Текст книги "Ключ. Откройте дверь для роста производительности вашего предприятия"

Существуют прямые аналогии между цехом – основной структурно-производственной единицей предприятия – и департаментом – основной структурной единицей многих управляющих компаний производственного сектора экономики.

Все производственные цеха, как правило, подчиняются главному инженеру – техническому директору предприятия или заместителю директора по производству. Все департаменты, сопровождающие основной бизнес-процесс компании, реализуемый на производственных площадках, подчиняются так же, как правило, главному инженеру управляющей компании в ранге вице-президента или заместителя генерального директора компании.

Цеха рассекают единый производственный процесс предприятия на отдельные, относительно автономные «пазлы», со своим оборудованием, бюджетом, аппаратом управления, инженерно-техническим и рабочим персоналом.

Производственные департаменты управляющей компании на более высоком управленческом уровне копируют эту схему, расчленяя единый бизнес-процесс компании на составляющие элементы. Так, в атомной энергетике это департаменты:

– организационно-технической поддержки АЭС с реакторами ВВЭР;

– организационно-технической поддержки АЭС с реакторами РБМК;

– инженерной поддержки эксплуатации;

– организации ремонтов и технического перевооружения.

У каждого департамента также свой аппарат управления, бюджет, персонал.

Цех управляет своим оборудованием и вместе с тем несет ответственность за его работоспособное состояние и правильную, базаварийную эксплуатацию. Иначе говоря, весь комплекс ответственности за выделенный ему участок единого производственного процесса возложен на цех. В результате цех оказывается функционально перегруженным и не в состоянии выполнять все поставленные задачи на высоком качественном уровне, что влечет за собой ряд негативных последствий, изложенных выше. Основной вклад в функциональную перегрузку цеха вносит совмещение функций управления оборудованием цеха и поддержания его работоспособного состояния, хотя функции цеха намного шире тех, которые связаны с указанным совмещением.

Производственный департамент компании управляет решением назначенных ему задач и функций, перечисленных в положении о данном департаменте, т. е. генерирует идеи, разрабатывает мероприятия, проекты, предложения, необходимые для решения поставленных перед ним задач. Он же несет всю полноту ответственности за работоспособное состояние вверенного ему «оборудования» – комплекса разработанных им идей, мероприятий, проектов, предложений по обеспечению успешного осуществления единого производственного процесса компании на конкретном, определенном именно для него участке общей работы.

Другими словами, департамент отвечает за генерацию и детальную разработку необходимых мер по реализации его задач в рамках компании и в то же время обязан обеспечить проводку, пробивку этих мероприятий через частокол препятствий, расставляемых ему сервисными подразделениями финансистов, юристов, снабженцев, кадровиков, безопасников, делопроизводителей.

В результате департамент задыхается в решении процедурных вопросов, у него не остается ни времени, ни сил для работы на перспективу, для спокойного, взвешенного анализа всех аспектов текущей производственной ситуации и выработки основательно продуманной тактики и стратегии развития основного бизнес-процесса компании и ее предприятий.

В таких условиях персонал производственных цехов и департаментов – основной движущей силы компании – оказывается демотивированным, задавленным текучкой. Единственным существенным мотивом работы специалистов в таких условиях является лишь заработная плата, которая далеко не покрывает моральных издержек, испытываемых от плохой организации труда.

Итак, первая аналогия между производственным цехом предприятия и производственным департаментом управляющей компании в цеховой концепции управления производством заключается в функциональной перегруженности обоих. При этом основной причиной перегруженности является совмещение функций управления вверенными им производственными процессами и функций сопровождения этих процессов. Для цеха это – совмещение оперативного управления оборудованием и поддержания его работоспособности. Для производственного департамента это – совмещение функций анализа и контроля деятельности подведомственных предприятий (подразделений производственных площадок) с выработкой соответствующих управленческих решений и функции сопровождения этих решений до этапа реализации на производственной площадке.

Иначе говоря, департамент совмещает функции управления созданием интеллектуальной собственности (продукта) силами своего персонала и функции поддержания этой собственности «в работоспособном состоянии», т. е. функции проведения интеллектуального продукта через аппаратное сито и внедрение его непосредственно на производственной площадке.

Вторая аналогия между цехом производственной площадки (предприятия) и «офисным цехом» – департаментом центрального аппарата – как элементами обобщенной цеховой структуры в масштабах всей компании состоит в низком качестве планирования и координации работ.

Как цеха на предприятии, так и департаменты в центральном аппарате не включены в систему централизованного планирования и координации любых работ по причине отсутствия такой системы и в рамках предприятия, и в рамках центрального аппарата. Привычные и многочисленные накладки в проведении различных работ – неизбежный результат управления по цеховой схеме, которая органически, по самой своей природе противостоит процессному управлению с его особым фокусированием на качестве планирования и координации. Автономность цеха и департамента, их изначальное, предопределенное фокусирование на отдельном участке общего производственного процесса предприятия и компании затрудняет, обесценивает централизованное планирование, обеспечение стабильного потока производства продукции и роста производительности труда.

Существующие планирование на предприятиях и в компаниях представляет собой отдельные, разрозненные элементы, не скоординированные между собой. Бесчисленные и бесконечные совещания на предприятиях и в компаниях – верный признак отсутствия централизованной системы планирования и координации. Но этот эрзац системы в принципе не способен заменить систему, организационным ядром которой является специализированное подразделение планирования и координации.

В цеховой структуре отсутствие данного подразделения является естественным следствием автономии цехов и департаментов, их роли как опорных звеньев производства и управления производством в рамках компании. Планирование и координацию осуществляют различные, не связанные между собой подразделения. Эта весьма квалифицированная и сложная работа не централизована и не персонифицирована, а значит и ответственность за ее результаты не конкретизирована.

Глава 5
Реконструкция бесцехового (процессного) управления производством в рамках отрасли

Бесцеховой подход – это сопровождение процесса производства продукции, обеспечение ее потока. Поэтому структурные элементы управления производством при бесцеховом подходе формируются по отношению ко всему процессу, потоку производства, а не по отношению к его отдельным составляющим.

На производственной площадке это выражается в формировании структурных подразделений, управляющих горизонтальным сопровождением единого процесса, то есть, управляющих субпроцессами.

Стержневая, фундаментальная триада этих субпроцессов:

– оперативное управление оборудованием;

– обеспечение работоспособного состояния оборудования;

– планирование и координация всех работ на производственной площадке.

Целью подразделения оперативного управления оборудованием является безопасная, технически безупречная и максимально производительная эксплуатация всех видов оборудования производственной площадки в соответствии с имеющейся нормативной документацией.

Целью подразделения по обеспечению работоспособного состояния оборудования производственной площадки является минимизация отказов оборудования и в идеале – их полное исключение за счет постоянно совершенствующейся системы профилактики оборудования и проведения различных видов плановых ремонтов.

Целью подразделения планирования и координации всех работ на производственной площадке является минимизация нестыковок, накладок, срывов любых работ за счет создания и постоянного развития системы планирования и координации суточных, недельных, месячных, годовых и долгосрочных работ.

В отношении аппарата управляющей компании (ЦА) целесообразно использовать вышеприведенную фундаментальную триаду субпроцессов, хотя и в несколько модернизированном виде. Речь идет о следующих субпроцессах генерализованного бизнес-процесса компании, основой которого является производство товарной продукции:

1) управление производством интеллектуальной продукции по созданию оптимальных условий для функционирования предприятий компании;

2) сопровождение и обеспечение условий (организационных, юридических, делопроизводственных) для документального оформления интеллектуальной продукции в ЦА и внедрения ее на предприятиях компании;

3) планирование и координация всех работ в компании по производству и сопровождению интеллектуальной продукции по управлению производственным процессом компании.

Целью подразделения по управлению производством интеллектуальной продукции является максимально полное использование интеллектуального потенциала ЦА и компании в целом, формирование и развитие системы постоянного роста интеллектуальных ресурсов с целью оптимального решения производственных задач.

Целью подразделения по сопровождению интеллектуальной продукции является минимизация потерь (времени, ресурсов, утраченной выгоды) от этапа создания продукции до этапа ее внедрения в бизнес-оборот компании.

Целью подразделения планирования и координация работ является неуклонное снижение «уровня энтропии» в компании, то есть снижение уровня хаоса, или в просторечии, бардака и повышение порядка путем создания слаженной системы планирования и координация работ.

Предлагается положить в основу формирования структуры управления различных уровней – от производственной площадки до отраслевого министерства – «жесткое ядро» подразделений, отвечающих за выработку и осуществление производственной политики в сферах:

– оперативного управления оборудованием;

– обеспечения работоспособного состояния оборудования;

– планирования и координации всех работ на производственных площадках и в управляющих компаниях.

Выделяются следующие уровни управления:

1) производственная площадка (предприятие);

2) филиал управляющей компании (объединение группы производств);

3) управляющая компания (центральный аппарат);

4) региональное профильное министерство;

5) федеральное профильное министерство или государственная компания, наделенная соответствующими правами.

На первом уровне действует стандартная бесцеховая структура с утвержденным функционалом подразделений. Здесь нарабатывается актуальный опыт управления процессами, функционально закрепленными за классической триадой подразделений бесцехового управления. На производственной площадке испытываются практикой жизни нормативные документы управления: положения о подразделениях, должностные инструкции, различные правила, предписания, распоряжения и т. п. Здесь обнаруживаются различные недостатки, недоработки указанных документов и возникают предложения по совершенствованию процессов управления.

На втором и третьем уровнях (филиалы и ЦА) анализируются все нюансы реального производственного опыта ключевой триады подразделений бесцехового управления и предложения с производственных площадок по повышению его эффективности. Кроме того, на этих уровнях осуществляется контроль четкости исполнения предписаний нормативной документации и вырабатываются методологические рекомендации или документы обязательного исполнения. Соответственно, на этих уровнях в рамках организационной структуры формируется необходимое производственное ядро структурных подразделений:

• методологии оперативного управления оборудованием;

• методологии обеспечения работоспособности оборудования;

• методологии планирования и координации работ на производственных площадках и в управляющих компаниях.

На уровнях 4–5 (региональный и федеральный) создаются подразделения разработки и реализации региональной и федеральной производственной политики по направлениям:

• методологии оперативного управления оборудованием;

• методологии обеспечения работоспособности оборудования;

• методологии планирования и координации работ на производственных площадках и в управляющих компаниях.

В компетенцию указанных подразделений входит также разработка и утверждение инструкций, стандартов, правил регионального и федерального уровней по указанным направлениям.

Таким образом, согласно представленной схеме, формируется вертикально интегрированная система подразделений управления производством, которая ориентирована на тщательный анализ производственно-управленческого опыта, своевременное реагирование на предложения предприятий, на профессиональное обобщение и оперативное внедрение передового опыта на всех производствах в масштабе отрасли.

При реализации предлагаемого подхода возникает универсальный, многоуровневый управленческий механизм, всецело направленный на рост эффективности «анатомии» производства – производственной деятельности как таковой – путем прямого воздействия на конкретные элементы ее внутренней структуры: управление оборудованием, обеспечение его работоспособности, планирование и координацию работ.

Глава 6
Краткий обзор опыта внедрения бесцеховой структуры в традиционной энергетике России

В июле 2014 года в журнале «Энергетик» была опубликована статья «Опыт внедрения бесцеховой структуры управления Юго-Западной ТЭЦ Санкт-Перербурга». По-видимому, это был первый и на тот момент – единственный – публичный отчет производственников о проделанной работе по внедрению бесцеховой структуры на тепловой электростанции. Этот отчет достаточно полно отражает достигнутый менеджментом станции уровень понимания бесцеховой структуры управления.

1. Сразу же обращает на себя внимание терминологическая противоречивость статьи. Внедряется бесцеховая структура, а цеха остаются. Причем цеха остаются с сохранением своей фундаментальной функции натурального хозяйства: со своим аппаратом управления, производственной базой, совмещением задач контроля оборудования и его ремонта. Различие с прежней, цеховой структурой заключается в том, что выводится в отдельную службу оперативный персонал, а ремонтные функции переформатируются: из четырех цехов сделано два, а часть инженерного и ремонтного персонала переведено в подразделения, названные лабораториями. При этом три из четырех производственных лабораторий включаются в состав службы эксплуатации.

В статье приведена только оргструктура производственного блока, но судя по наличию в ней должности генерального директора, можно предположить, что за ним сохранены все традиционные вертикали управления ТЭЦ, возглавляемые заместителями по экономике, персоналу, безопасности, снабжению и т. д.

Объединенные цеха объявляются владельцами оборудования и включают в свой состав инженеров, каждый из которых отвечает за вверенный ему перечень оборудования. Другую часть персонала цехов составляют ремонтники.

2. Основные ошибки предложенной структуры Юго-Западной ТЭЦ, претендующей на бесцеховой статус, заключаются в следующем:

– если в оргструктуре станции остается цех, бесцеховой структуры не может быть по определению;

– оргструктурные манипуляции с персоналом традиционных четырех цехов: котлотурбинного, электротехнического, химического, тепловой автоматики и измерений обнаруживают недостаточное понимание сути бесцеховой структуры, а также ностальгическое желание совместить «ужа с ежом», сохранив цеховую идеологию и практику под вывеской бесцеховой структуры;

– владельцы оборудования должны быть самостоятельным подразделением, непосредственно подчиняющимся главному инженеру – техническому директору. Это высокопрофессиональные специалисты по видам оборудования, отвечающие личным престижем и рублем за работоспособное состояние вверенного им оборудования.

– служба эксплуатации или оперативного управления оборудованием не должна нагружаться дополнительными задачами, кроме самого по себе управления оборудованием – это пилот, ведущий сложнейший технологический объект по заданным параметрам в соответствии с утвержденными инструкциями. Поэтому добавленные в нагрузку оперативникам три «лаборатории» являются ошибочным решением. Эти подразделения могут находиться в подразделении инженерной поддержки эксплуатации;

– в бесцеховой структуре ремонтные подразделения на 90–100 % выведены из состава предприятия (это дочерние, зависимые или внешние подрядные организации). На некоторых предприятиях остается наиболее ценный ремонтный персонал, который трудно найти на открытом рынке рабочей силы;

– предполагаемый блок подразделений, подчиняющийся непосредственно генеральному директору, в настоящей, правильной бесцеховой структуре ТЭЦ должен отсутствовать, поскольку эти функции переводятся на вышестоящий уровень управления (филиал или управляющая компания);

– наконец, последнее и, может быть, самое главное: в приведенной в статье в оргструктуре отсутствует принципиально важное подразделение планирования и координации работ на станции.

Вывод: внедренная на Юго-Западной ТЭЦ оргструктура ошибочно обозначена как бесцеховая – это некий гибрид, генетика которого слаба и комплексный эффект от ее применения проблематичен, поскольку позиция «между двух стульев» всегда неустойчива и чревата провалом.

По имеющейся информации, более продвинутая оргструктура, претендующая на обозначение «бесцеховая», внедрена на предприятиях «Мосэнерго». Здесь верхний этаж управления (экономика, снабжение, безопасность и т. д.), возглавляемый генеральным директором, переведен на уровень управляющей компании, однако сохранена сама должность генерального директора, который непосредственно управляет автотранспортным участком, складом и ГОиЧС, а во всех существенных производственных функциях является необоснованным дублером главного инженера.

Существенными недостатками этой структуры являются также сохранение ремонтных функций в составе предприятий и отсутствие подразделения планирования и координации работ на станции.

Мне довелось поучаствовать в совещании директоров филиалов одной из крупнейших частных энергокомпаний России под руководством топ-менеджмента этой компании. В этой организации планировали внедрить бесцеховую структуру, причем ударными темпами и собственными силами с привлечением опыта «Мосэнерго». Известные мне наброски самодельных оргсхем, созданных специалистами на местах, свидетельствуют о слабом понимании ими не только нюансов, но и основополагающих принципов бесцеховой структуры.

Нередко менеджмент предприятий и управляющих компаний стремится изобрести «свой велосипед», хотя практически апробированная, качественная машина давно изобретена, успешно работает и существенно опережает по скорости (производительности труда) нашу цеховую оргструктурную телегу. Поэтому успех внедрения бесцеховой структуры в значительной, если не в решающей степени, зависит от глубины владения данной темой ведущими акционерами и высшим топ-менеджментом компаний. От их воли и решимости зависит, насколько быстро и успешно двинется к цели караван преобразований, поскольку сопротивление преобразованиям обычно очень сильно и многообразно по уровням и формам проявления.

Заключение

Господство цеховой структуры в управлении российскими предприятиями не может продолжаться бесконечно. При этом перспективы процессного управления отнюдь не сводимы к атомной энергетике и энергетике в целом. Принципы бесцехового, процессного подхода плодотворны в любых сферах производства при их правильном осмыслении и профессиональном применении.

В частности, возможен следующий вариант применения принципов бесцеховой структуры к любым производствам:

1) разделение пользования и владения оборудованием;

2) ремонтные подразделения – в структуре по минимуму; остальные – на аутсорсинге;

3) сервисные функции – либо на аутсорсинге, либо централизуются внутри организации (внутрикорпоративный аутсорсинг);

4) формирование основных служб предприятия бесцеховой структуры:

– службы оперативного управления оборудованием (эксплуатации оборудования);

– службы владельцев оборудования;

– службы планирования и координации работ на предприятии.

Возможно введение определенных критериев по отношению к отдельным отраслям промышленности и предприятиям, где внедрение бесцеховой структуры является первоочередной необходимостью.

Здесь следует выделить группу высокотехнологичных производств, а среди них производства с круглосуточным производственным циклом.

Критериями первоочередности являются:

– особо опасные производства по специфике производственного процесса, используемого оборудования и материалов (атомная энергетика; нефте– и газопереработка; нефте– и газохимия; тепло– и гидроэнергетика, металлургия;

– высокая технологичность, сложность управления и высокая стоимость применяемого оборудования.