Текст книги "Ключ. Откройте дверь для роста производительности вашего предприятия"

• требуется селекция функций на предмет их выполнимости и точности формулировок. Каждая функция начальника цеха, признанная необходимой и уместной, должна сопровождаться понятным механизмом ее осуществления и указанием периодичности исполнения;

• наблюдается дублирование ряда функций начальника цеха с функциями других должностных лиц и соответствующих подразделений станции, для которых выполнение этих функций является профильным направлением деятельности;

• дублирование функций снижает уровень ответственности всех подразделений, включенных в этот процесс, т. к. распыляет ответственность между подразделениями, а также влечет переизбыток штатных должностей. Эти последствия дублирования функций непосредственно влияют на снижение управленческой и экономической эффективности АЭС;

• в то же время, согласно цеховой структуре, руководству цеха подчиняются начальники оперативных смен цеха, входящие в вертикаль управления начальника смены станции (НСС). В этой производственной ситуации функциональная перегруженность начальника цеха, предписанное ему выполнение многих непрофильных функций, входит в явное противоречие с важнейшей из его служебных задач – обеспечением безопасности технологического процесса путем четкого фокусирования оперативного персонала на исполнении эксплуатационных функций.

Практически это противоречие может проявляться в снижении требуемого качества управления персоналом смен и в распылении внимания персонала на внеоперативные задачи. Отвечая административно и материально («рублем») за состояние оборудования и выполнение плановых заданий, цех вынужден скрывать от руководства станции различные производственные инциденты, расценивая их как незначительные.

Очевидно, что такая практика при неверной оценке значимости того или иного инцидента с оборудованием, может привести к тяжелым последствиям.

Бесцеховая структура исключает эту порочную практику, жестко отделяя сферу ответственности за эксплуатацию оборудования от ответственности за его исправное, работоспособное состояние.

Функциональная перегрузка цеха в цеховой парадигме управления не является ни случайностью, ни недосмотром руководства предприятия или управляющей компании. Это – атрибут, неотделимый признак данной структуры.

Автономия цехов в современном производстве, их относительная административно-хозяйственная замкнутость на отдельном, специфичном участке производства, закрепляет расчлененность единого производственного процесса, перекрывает поток производства плотинами отдельных «хозяйств».

Функциональная перегруженность цехов и их природа как автономных участков единого процесса – взаимосвязанные и взаимозависимые факторы. Они выражают суть управления объектами: единый производственный процесс от сырья до готового продукта, обычно изображаемый горизонтальной стрелой, расчленен вертикальными вставками в виде цехов – объектов управления. Единый поток управляется не регулированием составляющих его сквозных бизнес-процессов предприятия, а регулированием цеховых шлюзов, которыми перекрыт поток.

Таким образом, основной практический вывод из анализа функциональной перегруженности цеха в цеховой организации производства заключается вовсе не в требовании радикального сокращения функционала цеха. В хромающей структуре можно заменить протез, но нельзя вырастить новую ногу. Существующее положение устраивает руководство большинства российских предприятий, поскольку снимает с них значительную часть ответственности и перекладывает ее на руководство цехов. Поэтому нужно принципиально другое решение в управлении производством – переход от управления объектами – цехами, к управлению сквозными бизнес-процессами предприятия в бесцеховой структуре.

Как уже отмечалось выше, цех – это относительно автономное хозяйство. В его распоряжении – здания и сооружения, разнообразное оборудование для выполнения плановых задач, обученный персонал. За все стержневые линии и за все нюансы деятельности цеха отвечает его руководитель. При этом во главе угла всегда стоят вопросы выполнения плановых заданий, а их выполнение, прежде всего, зависит от работоспособного состояния оборудования. Опыт свидетельствует, что ответственность за оборудование цеха, обеспечение его работоспособного состояния, составляет существенную долю ежедневного функционала руководства цеха и, соответственно, вносит значительную лепту в общую функциональную перегруженность цеха.

По имеющимся данным, доля затрат рабочего времени руководства цеха на организацию профилактики и различных видов ремонта оборудования может достигать 50 %, а в период подготовки к планово-предупредительным ремонтам (ППР) – 90 %.

В зависимости от производственной специфики цехов указанные цифры могут значительно варьироваться в отношении занятости на профилактических и ремонтных работах всего персонала цеха. В частности, на российских АЭС оперативный персонал основных производственных цехов (реакторного и турбинного) обычно не привлекается к текущим и средним ремонтам в качестве непосредственных исполнителей работ, а ремонтные подразделения в большинстве случаев выведены из состава этих цехов. Однако в таких цехах как электрический, тепловой автоматики и измерений ремонтный персонал составляет значительную часть общей штатной численности.

Отсюда следует, что даже на высокотехнологичных производствах функция цеха по обслуживанию и ремонту оборудования является весьма значимой, а значит и существенно отвлекающей руководство цеха от главной задачи – обеспечения стабильного потока качественной продукции в соответствии с планами предприятия.

Важно отметить, что в условиях чрезмерной «озадаченности» разноплановыми обязанностями, руководство цеха не в силах обеспечить качественный мониторинг состояния подведомственного оборудования, ведения «истории болезни» каждой его единицы, разработку и осуществление мер по своевременной профилактике отказов оборудования.

В советский период планирование в народном хозяйстве было одним из брендов социализма. Идея была в том, чтобы в пику буржуазным механизмам рыночного регулирования производства, управлять как всей экономикой, так и каждым отдельным предприятием на твердой основе научного планирования. Но постепенно гладкая теория вошла в сильное противоречие с колдобинами практики и в 90-е годы прошлого века разочарование в результатах социалистического планирования вылилось в дикие формы рыночной стихии.

В то же время Запад извлек уроки из тяжелых экономических кризисов конца ХХ века, усилил механизмы государственного регулирования и придал планированию экономики в целом, и отдельных предприятий, в частности, сугубо практический, инструментальный характер. Это непосредственно отразилось на структуре управления предприятием, резко повысив в нем роль планирования и координации всех работ в производственном процессе. Такие изменения самым позитивным образом сказались на эффективности работы предприятий, значительно повысив их конкурентоспособность и возможности быстрого реагирования на меняющиеся потребности рынка.

Типичным примером отмеченных преобразований в экономике западных стран стали структуры управления атомными станциями, в которых закрепились и получили большое значение специализированные подразделения по планированию и координации любых работ на станции. Этим подразделениям был придан статус головных с прямым подчинением техническому директору. Указанные подразделения атомных станций обеспечили четкость планирования и контроля работ, неукоснительное выполнение графиков. Это стало одним из важнейших достижений в повышении эффективности работы не только АЭС, но и соответствующих управляющих компаний. При этом следует подчеркнуть, что главный инструмент формирования четких, детально проработанных и поэтому выполнимых графиков работ – централизация планирования и координации в специализированном подразделении – «мозговом центре», сводящем к единому знаменателю частные интересы участвующих в работах подразделений и привлеченных организаций в интересах повышения общей эффективности работы АЭС.

К сожалению, ни побудительные мотивы, ни замечательные результаты вышеуказанных преобразований в структуре управления западных предприятий практически никак не затронули традиционную цеховую структуру российских предприятий, атомных электростанций – в том числе. Привычные и многочисленные накладки в проведении различных работ, низкое качество планирования и координации работ – неизбежный результат управления по цеховой схеме, которая органически, по самой своей природе противостоит процессному управлению с его особым фокусированием на качестве планирования и координации. Автономность цеха, его изначальное, предопределенное фокусирование на отдельном участке общего производственного процесса предприятия затрудняет, обесценивает централизованное планирование и обеспечение стабильного потока производства продукции.

Природа цеховой структуры, опирающаяся на психологию натурального хозяйства («все свое»), несовместима с добровольной, рационально осмысленной, передачей тех или иных функций цеха или предприятия в целом внешнему подрядчику. Любые формы аутсорсинга, несмотря на их подтвержденную экономическую эффективность, воспринимаются такой структурой как вредное и даже опасное вмешательство в привычный производственный процесс.

Солидарную уверенность большинства руководителей цехов в нецелесообразности серьезного реформирования структуры предприятия и ее адаптации к меняющимся условиям подкрепляют отдельные негативные эпизоды российской практики аутсорсинга, когда вывод части подразделений из структуры предприятия недостаточно подготовлен. При этом активисты цеховой структуры всех уровней даже не пытаются проводить грань между позитивным экономическим смыслом аутсорсинга и негативными способами его осуществления.

Вероятность негативного сценария в реализации аутсорсинга существует всегда, особенно в специфических российских условиях, однако это отнюдь не означает, что такую вероятность невозможно исключить или свести к минимуму.

В разделе об управлении процессами на примере современной структуры европейских и американских атомных станций будет показано, какие развитые и необычные формы аутсорсинга применяются в условиях бесцеховой структуры, что является одним из показателей постоянной работы менеджмента над повышением конкурентоспособности этих предприятий.

С другой стороны, в главе III приведены иллюстрации весьма оригинальных, своеобразно «адаптированных» форм аутсорсинга, реализуемых в российской атомной энергетике.

Рассмотренные проблемы цеховой структуры в своих важнейших чертах являются инвариантными для цеховых структур любых отраслей производства, хотя, разумеется, неизбежны серьезные вариации в деталях.

В главе III представлены материалы анализа типовой цеховой структуры одной из действующих российских АЭС, отражающие количественные и качественные характеристики организационной структуры АЭС за 2009–2010 годы. При всей специфичности данной структуры она вполне укладывается в общую канву проблем, присущих цеховой схеме управления производством.

Глава 2
Управление процессами. Бесцеховая структура управления

Перефразированный афоризм «Нет человека – нет проблемы» используется здесь в позитивном смысле. Проблемы цеховой структуры, рассмотренные в первой главе, действительно эффективно решаются путем ликвидации цеха как административно-хозяйственной единицы производства и перехода к структуре управления процессами. Эта аксиома давно понята за рубежом и реализована в практике управления высокотехнологичными предприятиями с круглосуточным графиком работы, прежде всего, – электростанциями.

Распространенность бесцеховой структуры в мировой атомной энергетике имеет тотальный характер, причем не только на Западе, но и на Востоке. По бесцеховой схеме проектируется и строится абсолютное большинство АЭС в мире. Например, Китай невиданными темпами развивает атомную энергетику, применяя различные типы реакторов, включая российские, но все они опираются на бесцеховую структуру. Аналогичный подход к системе управления планируемых АЭС закладывает в технические требования к проектировщикам и ряд развивающихся стран, создающих собственные отрасли «мирного атома».

Своеобразную и сложную эволюцию претерпели системы управления АЭС стран Восточной Европы, где размещены реакторы советского производства. Например, на атомных станциях Чехии в течение нескольких лет провели переход на бесцеховую структуру, используя лучшие мировые образцы, что значительно повысило их безопасность, управляемость и экономическую эффективность.

Свой уникальный подход к системе управления демонстрирует только Россия, а также Беларусь, где российские специалисты реализуют привычную цеховую структуру на строящейся Островецкой АЭС.

Парадоксальность российской позиции по разрешению дилеммы «цеховая или бесцеховая структура» заключается совсем не в беспрецедентном стремлении отстоять право на «свой путь» в управлении посредством цехов. Парадоксальность в том, что где-то с 2008 года управление всеми новыми строящимися российскими реакторами – как в России, так и в экспортном исполнении, – проектируется по бесцеховой структуре. А на практике уже как минимум две новых АЭС – Нововоронежская-2 и Ленинградская-2 в процессе строительства разворачиваются в противоположную сторону – реализуют цеховое управление. Проектируют одно – реализуют другое. Парадокс производственный, но весьма характерный для всей новейшей российской истории.

В третьей главе будут рассмотрены некоторые причины этой неприятной парадоксальности.

Под типовой структурой бесцехового управления понимается некий обобщенный вариант бесцеховой структуры, отражающий наиболее существенные черты данного способа управления.

Типовая бесцеховая структура управления АЭС включает в себя 6 производственных процессов.

Каждый из процессов управляется специализированной системой подразделений, подчиненных одному из заместителей главного инженера АЭС. Во избежание терминологической путаницы, специализированная система подразделений, соответствующая каждому из производственных процессов, будет обозначена термином «департамент». По основанию величины и производственной значимости внутренних подразделений департаментов, они будут обозначаться терминами «управление» и «отдел».

Все 6 производственных департаментов подчиняются главному инженеру – техническому директору станции:

1) департамент оперативного управления оборудованием;

2) департамент владельцев оборудования;

3) департамент планирования и координации эксплуатации;

4) департамент инженерного обеспечения эксплуатации;

5) департамент технического обслуживания и ремонта;

6) департамент безопасности производства.

Два первых департамента реализуют в своих обязанностях разведение функций эксплуатации оборудования и ответственности за его работоспособное состояние, то есть олицетворяют собой основной результат ликвидации цехов.

Департамент оперативного управления оборудованием (ДОУО) включает в себя персонал оперативных смен и несет ответственность за безопасное управление всем производственным оборудованием станции в соответствии с инструкциями и другой технической документацией АЭС.

В цеховой структуре оперативный персонал делится по цехам (реакторный, турбинный, электрический, химический, тепловой автоматики и др.) и подчиняется не только начальнику смены станции (НСС), но и руководству цеха.

Итак, управление оборудованием – первый сквозной процесс станции, управляемый из единого центра – департаментом оперативного управления оборудованием.

Департамент владельцев оборудования (ДВО) включает в себя подразделения (управления), отвечающие за работоспособное состояние отдельных видов оборудования, размещенного на всей производственной площадке АЭС. Персонал этих подразделений состоит из инженеров, досконально разбирающихся в том оборудовании, которое вверено данному подразделению. Один из возможных вариантов группировки оборудования может быть следующим:

– тепломеханическое оборудование;

– электротехническое оборудование;

– оборудование тепловой автоматики и автоматизированных средств управления;

– химическое оборудование;

– оборудование обеспечивающих систем.

В цеховой структуре закрепление оборудование за цехами регламентируется специальным документом. При этом отдельные (однородные) виды оборудования закрепляются за разными цехами (например, тепломеханическое). И наоборот, другие виды оборудования закрепляются за цехами, независимо от того, что оно размещено в других зданиях, принадлежащих другим цехам (электротехническое, тепловой автоматики и АСУ).

Оборудование, закрепленное за ДВО, распределяется между конкретными инженерами департамента, исходя из критерия технологической сложности и трудоемкости обеспечения работоспособности оборудования. Поэтому у каждого инженера в сфере ответственности находится свое количество единиц оборудования. Нередко оборудование входит в состав технологических систем, поэтому ответственных за них специалистов иногда называют системными инженерами.

Владельцы оборудования:

• несут ответственность за его исправное состояние при передаче оборудования в эксплуатацию после проведенного техобслуживания или ремонта;

• осуществляют комплексный контроль результатов и технологии ремонтов, проводимых внешними организациями;

• ведут паспорта оборудования, отслеживают динамику его состояния, ведут статистику инцидентов с подконтрольным оборудованием и анализ их причин, вырабатывают мероприятия по профилактике инцидентов.

Таким образом, ДВО контролирует и обеспечивает стабильность второго сквозного производственного процесса АЭС, связанного с обеспечением работоспособности оборудования станции.

Департамент технического обслуживания и ремонта (ТОиР) осуществляет свою деятельность в тесном контакте с инженерами ДВО. Рабочий персонал ремонтного подразделения и эксплуатационный оперативный персонал предоставляют системным инженерам необходимую информацию о состоянии обслуживаемых систем и оборудования, свои наблюдения и рекомендации. Образно говоря, эксплуатационный и ремонтный персонал станции является «глазами, руками и ушами» системных инженеров, доставляя им всю полноту информации о подконтрольном оборудовании. Но при этом именно департамент владельцев оборудования является заказчиком ремонтных работ и несет конечную ответственность за состояние оборудования, а департамент ТОиР выступает в роли подрядчика.

Следует отметить, что среди различных АЭС существует множество вариантов оргструктурного статуса подразделений, выполняющих ремонтные работы: от содержания в структуре станции крупного ремонтного подразделения, решающего задачи по техобслуживанию, текущему и среднему ремонтам оборудования до полного вывода данных функций на аутсорсинг – то есть привлечение к работам юридически самостоятельных специализированных организаций.

Но в любом случае ремонтные работы, сгруппированные по видам оборудования, составляют отдельный сквозной производственный процесс станции, не разбиваемый на цеховые автономии. Ремонтные работы заказываются и контролируются единым центром – департаментом владельцев оборудования станции, и организуются единым центром – департаментом ТОиР или специализированным отделом заказчика в структуре АЭС в случае привлечения аутсорсинговых услуг по ремонтным работам.

Департамент планирования и координации эксплуатации (ДПиКЭ) играет ключевую роль в обеспечении стабильной и безопасной работы АЭС. Он обеспечивает координацию всех сквозных производственных процессов станции и поэтому является своеобразным метапроцессом, регулирующим работу сложного организма.

Основные задачи департамента:

– планирование и координация работ на АЭС в период эксплуатации;

– формирование графиков ремонтов и руководство работами в период ППР;

– обеспечение программной поддержки (планирование ремонтов, подготовка документов для ремонтных бригад).

В цеховой структуре отсутствие данного подразделения является естественным следствием автономии цехов и их роли как опорных звеньев производства. Планирование и координацию осуществляют различные подразделения предприятия. Эта весьма квалифицированная и сложная работа не централизована и не персонифицирована, а значит и ответственность за ее результаты не конкретизирована.

Департамент инженерного обеспечения эксплуатации и департамент безопасности производства управляют производственными процессами, в основном, нейтральными к специфике структуры управления – цеховой или бесцеховой. Тем не менее, принципиальные различия двух структур накладывают свой отпечаток на деятельность указанных департаментов. В бесцеховой структуре они подчиняются общей логике процессного управления и являются равноправными составляющими скоординированной деятельности атомной станции.

Как правило, в бесцеховой структуре предусматривается проектный отдел, подчиненный непосредственно директору. В штате отдела – несколько опытных, креативных инженеров, возглавляющих временные рабочие группы по выполнению проектов в масштабах всего производства. Это могут быть проекты по повышению производительности труда, новым методикам обеспечения работоспособности оборудования, повышению уровня безопасности труда.

Иначе говоря, проектный отдел нацелен на решение задач по обеспечению постоянного роста эффективности производства, его конкурентоспособности.

Процессный характер управления, нацеленность всех подразделений на конечный результат, отсутствие «местечковых интересов», характерных для цеховой структуры, делает проектную работу на предприятии вполне осознанной и приоритетной.