Текст книги "Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента"

Принуждение и наказание как осознанный конфликт

Термин «конфликт» имеет очевидную негативную окраску. Перспектива вступления в конфликт вызывает у человека естественное ощущение опасности. Оговорка: естественной реакцией я называю обычную реакцию, инстинктивную и непрофессиональную; о профессиональной реакции мы поговорим позже, а сейчас обсудим именно обычную реакцию. Итак, опасность. На нее у человека выработались всего две естественные реакции, которые известны в психофизиологии как реакция «бей или беги». Эти реакции врожденные, мы их не выбираем. Можно видеть, как один маленький ребенок в ответ на попытку отнять у него игрушку пытается ударить обидчика, а другой начинает плакать.

Владимир Константинович Тарасов, выдающийся социальный технолог и бизнес-тренер, автор популярных книг по менеджменту и основатель Таллиннской школы менеджеров, ввел в обиход два замечательных определения разных типов личности: боец и миротворец. Рассмотрим оба типа личности в проекции на стиль управления.

Информация к размышлению. Конечно, вы понимаете, что я описал ярко выраженные типы, и можете сказать, что «в жизни так не бывает». Но каждый человек от рождения или «боец», или «миротворец». Ваши нынешние реакции сформировались под воздействием полученного воспитания и жизненного опыта. И все-таки кто вы? О чем вы думаете, когда возникает намек на возможный конфликт? Об «ударе» или о «бегстве»? Ответьте себе на этот вопрос. И учитывайте, что и «бойцом», и «миротворцем» движет… страх. Страх деструктивный, на который они реагируют спонтанно, инстинктивно. Страх, а не рассудок. Мы управляем, но на возникающие социальные ситуации реагируем как на физические конфликты. Иногда инстинктивная реакция может быть и правильной, но именно иногда. У человека с врожденным талантом спонтанная реакция будет чаще совпадать с профессионально правильной, но нас с вами интересует не игра в рулетку, а управление получением результата, а оно возможно при вашей осознанной реакции на ситуацию. В управленческом конфликте вовсе не нужна такая скорость, как в конфликте физическом, поэтому нам лучше учиться выбирать реакцию, а не следовать ей, чтобы потом оправдать свою спонтанную реакцию как единственно возможную.

Мы можем долго рассуждать, какой тип реакции лучше, а какой хуже применительно к разным видам бизнеса, характеру подчиненных или рабочим ситуациям. Но лучше уяснить, что любая инстинктивная, спонтанная реакция не оптимальна. Гораздо лучше развивать свои как бы слабые стороны.

Почему «как бы»? Слабых сторон не бывает. Любое ярко выраженное качество имеет светлую и темную стороны. Осознанное качество усиливает человека, а неосознанное ослабляет. То, что мы не осознаем, не поддается нашему управлению, и в сложной ситуации «хвост начнет вертеть собакой». Любое качество, будучи осознанным, позволяет сознательно использовать светлую его часть и контролировать темную. Характер – не приговор, его нельзя «перепрошить», но можно нарастить – как мышцы. Есть, правда, и такая идея: компенсировать свои условно слабые стороны, окружив себя подчиненными, у которых соответствующие стороны как раз сильны.

Допустим, руководитель-миротворец взял в подчиненные «бойца». Вопрос: а сможет ли он контролировать «бойца» и не попасть к нему в неформальное подчинение?

Или, например, руководитель-боец взял в подчиненные «миротворца». Вопрос: а позволит ли руководитель-боец такому сотруднику действовать так, как сам не умеет, и сможет ли он подавить свое желание развязать конфликт?

В работе руководителя бывают ситуации, которых невозможно избежать, хотя и следует стремиться к тому, чтобы их не было. А есть умения, которые невозможно делегировать. Одно из них – умение наказывать. Если не хотите хлебать результаты «однобокого» управления, освойте комплект «необходимого и достаточного», а потом уже выбирайте, что и когда применять, а что нет. Умение профессионально наказывать предполагает обязательное твердое знание ответов на вопросы «Кого наказывать?», «За что наказывать?», «Чем наказывать?» и «Как наказывать?», и, конечно, практику использования своих знаний, готовность делать свое дело, применяя для этого уместные по ситуации инструменты. Иначе вам ничего не остается, кроме как действовать интуитивно и оправдывать все последствия как неизбежные.

Лидерский «светофор»

Руководитель должен уметь работать в трех основных поведенческих режимах.

«Фонарь уважения». Основной рабочий режим. Каждый, кто работает в вашем подчинении, заслуживает уважения – не в декларациях, а на деле. Избегайте всякого проявления неуважения, ни в коем случае не присваивайте себе «право барина» и относитесь к сотрудникам как к важным деловым партнерам.

«Фонарь вознаграждения». Включается, когда сотрудник показал выдающиеся результаты или использовал особые подходы к работе. Руководитель должен уметь поощрить сотрудника морально и вне зависимости от того, полагается ли тому материальное вознаграждение. У человека «краткосрочная» система мотивации, поэтому любое достойное дело должно получить практически немедленное эмоциональное подкрепление.

«Фонарь наказания». Включается при нарушении. Вопрос, за что именно следует наказывать, мы будем подробно рассматривать в следующей главе. Руководитель должен уметь наказать сотрудника, который этого заслужил, так, чтобы у сотрудника возникло желание изменить свое поведение.

Обращаю ваше внимание на то, что без уважения к сотрудникам у них никогда не возникнет ответного уважения к вам. Если же руководителя не уважают, то его моральные поощрения не радуют, а моральные наказания не расстраивают и не побуждают исправиться. Без авторитета наказание неэффективно, но умение и готовность правильно использовать наказание повышают ваш авторитет.

Проблема заключается в том, что у некоторых руководителей все время горит «серый фонарь»: они толком не умеют ни проявить уважение, ни поощрить, ни наказать. Может быть, это происходит потому, что они эмоционально и управленчески инертны; в результате сотрудники не понимают разницы, и у них не возникает мотивация. У других руководителей «фонари» переключаются в стробоскопическом режиме, и их сотрудники не в состоянии «дешифровать» и предсказать реакцию руководителя на свои действия, а потому и не могут правильно эти действия спланировать, продолжить или скорректировать в нужную сторону.

Может быть, при освоении «науки наказания» вас успокоит тот факт, что сотрудник сам выбирает, с какой из ваших «ипостасей» он будет общаться. Как он это делает? Своим выбором поступков и отношения к работе. У руководителя благороднейшая миссия: научить сотрудников делать правильный выбор. Но выбор этот заключается не только и не столько в выборе самих поступков, сколько в выборе последствий этих поступков. Следовательно, руководитель должен обеспечить подчиненным полную свободу выбора при полном понимании последствий этого выбора. Никаких сомнений относительно характера этих последствий и само́й возможности их возникновения у сотрудников быть не должно. Как говорил литературный герой Николая Леонова, сыщик Лев Иванович Гуров, «Мой выстрел всегда второй».

Грозит ли руководителю опасность превратиться в злодея?

В принципе, да. Право наказывать – один из источников формирования не только поля мотивации, но и поля власти. Британский философ Джон Эктон сказал: «Власть развращает, абсолютная власть развращает абсолютно». Бытует мнение, что обладание властью портит человека. Может быть, и поэтому тоже руководители стремятся быть хорошими и опасаются любых проявлений своей власти.

Любой руководитель, обладая властью по умолчанию, нуждается в этом ресурсе для обеспечения качества управления. Там, где нет власти, царят анархия и самоуправство. У власти, в бытовом смысле, репутация скорее негативная, и пользоваться ею как бы нехорошо.

Но власть, как и наказание, по своей сути не могут быть хорошими или плохими. Это инструменты. Инструмент же находится вне морали, хорошими или плохими могут быть только цели его использования. За цели же отвечаете вы.

Ни один ресурс не портит человека, он лишь проявляет его истинные качества. Обладание определенным ресурсом может мотивировать вас вести себя так, как вам не пришло бы в голову вести себя без этого ресурса. Поэтому нельзя отказываться от освоения инструмента, необходимого вам для выполнения своих обязанностей. Мы не всегда можем выбирать, чем пользоваться, а чем нет, так как это определяется самой «физикой» процесса и технологией управления процессом. Поэтому изучайте необходимые инструменты, помните о том, что они могут вас «проявить», и учитесь управлять своими поступками. Это позволит вам осознанно и рационально применять и власть, и наказания. В этом случае вам не грозит опасность стать «злодеем». Если же одна мысль о необходимости употреблять власть и наказывать сотрудников буквально выворачивает вас наизнанку, то лучше, пока не поздно, сменить профессию и найти себе дело по душе.

Основные тезисы главы 2
Что может помешать научиться наказывать подчиненных

• У руководителя могут быть сформированы неверные представления как о само́м процессе управления, так и о том наборе управленческих компетенций, которыми нужно уметь профессионально пользоваться. Искаженное мировоззрение не позволит вам повысить свой профессиональный уровень.

• Руководитель должен хорошо понимать себя и свой характер, чтобы суметь развить в себе те качества, без которых он не сможет научиться профессионально управлять подчиненными. Более того, он обязан в случае необходимости и целесообразности помочь своим подчиненным избавиться от мешающих им неверных стереотипов и освоить нужный по должности инструментарий.

• Руководитель должен относиться к своим подчиненным с уважением и при этом четко показывать им, в каких случаях их ждут поощрения и наказания, и какими именно они будут. Это поможет подчиненным лучше управлять своими действиями благодаря хорошему пониманию последствий своего выбора.

• Не бывает ни плохих, ни хороших инструментов, все зависит от цели их использования, а за выбор цели отвечаете вы. Избегая применения нужных инструментов с «плохой» репутацией, вы сильно ограничиваете свои возможности и рискуете не достигнуть своих целей. Тем сотрудникам, кто работает как до́лжно, ничего не грозит; наказывать же можно и нужно тех, кто «преступил черту».

• Сопоставьте материалы этой главы со своими управленческими ситуациями и подумайте, насколько описанные здесь стереотипы и симптомы характерны для вас. Не нужно быть излишне строгим к себе, но недооценка ситуации может оказаться не менее вредной. Если вы увидите, что сталкиваетесь с двумя и более психологическими препятствиями, о которых говорилось в этой главе, рекомендую вам расставить приоритеты и начинать исправлять свои «настройки» с той, которая, по вашей оценке, проявляется наиболее сильно. Спешить вам некуда, а устраивать себе психологический террор нет необходимости. Учитывайте, что реальные симптомы этих препятствий могут проявляться одновременно и быть не такими явными, какими я их описал. Но я уверен, что вы сможете разобраться в своей ситуации.

Глава 3
За что можно и нужно наказывать подчиненных

Наводить порядок нужно задолго до возникновения смуты.

Лао-Цзы

Итак, мы договорились о том, что для обеспечения должных качества и производительности работы подчиненных нам необходимо правильное поле мотивации, изображенное на векторной диаграмме регулярного менеджмента и состоящее из вектора вознаграждения, вектора принуждения и вектора поддержки. Таким образом мы настроим систему мотивации, отвечающую потребностям людей с разными мотивами. Руководитель формирует поле мотивации, используя управленческие компетенции, а наказание будет частью вектора принуждения. Разобрали мы и те причины, которые часто мешают руководителю использовать как принуждение вообще, так и наказания в частности.

Теперь возникает вопрос: а за что следует наказывать? Вы, конечно, сразу ответите: за неправильные действия. Допустим. А как мы будем отличать правильные действия от неправильных? Для этого нам понадобится система координат, о которой мы уже говорили ранее.

Как система координат руководителя влияет на поведение сотрудников

Что лучше для обеспечения мотивации: предсказуемость или непредсказуемость власти? На это счет есть разные мнения. Один из подходов таков: действия власти (а руководитель является генератором власти для своей структуры) должны быть непредсказуемыми. В этом случае, по версии сторонников такой концепции, сотрудники постоянно будут пребывать в мобилизованном состоянии. Я придерживаюсь иного мнения: непредсказуемость реакции руководителя формирует неправильный страх. Помните, мы рассуждали о том, что страх может быть полезным и вредным? Так вот, непредсказуемость реакции власти формирует не столько мобилизованность, сколько состояние повышенной вздрюченности. Сотрудник чувствует себя как суслик под минометным обстрелом. Вместо того, чтобы плодотворно работать, он все время оглядывается по сторонам: как бы чего не огрести. В таком состоянии он может выполнять только инструктивные по содержанию и короткие по времени задания, что кажется мне приемлемым лишь на очень ограниченных по условиям участках, да и то не очень понятно – зачем? Атмосфера страха перед неизвестностью никак не будет способствовать высокой отдаче.

Я считаю, что реакция руководителя на те или иные действия сотрудника должна быть известна заранее. Поэтому руководитель и должен создать систему координат, включив в нее как понятийную базу, так и принципы «добра и зла». В этом случае сотрудник, обладая свободой выбора поступков, сможет сделать правильный выбор. Четкая система координат позволяет человеку осознанно управлять своими действиями с полным пониманием: что будет, если я это сделаю, и что будет, если я этого не сделаю. А также – что будет, если я поступлю так, и что будет, если я поступлю иначе. Те, кого наша система устраивает, остаются в компании, прочие же вольны выбирать себе другое место работы. Система координат не обязана быть благостной, но она должна быть кристально прозрачна на уровне элементов и абсолютно понятна логически.

Система координат нужна не столько для того, чтобы можно было определить, кого нужно наказывать, сколько для того, чтобы некого было наказывать. Сотрудники, зная, что такое хорошо и что такое плохо, не будут совершать поступков, заслуживающих наказания. Во всяком случае, у них теперь есть такая возможность, и мы рассчитываем, что они, как люди разумные, такой возможностью воспользуются. А вот тех, кто не захочет ею воспользоваться, – да, будем наказывать. Но только после тщательного анализа ситуации.

Поэтому руководитель обязан создать эту систему координат и ожидать от сотрудника правильного – согласно системе – образа действий. Сотрудник же вправе рассчитывать, что в системе не будет противоречий, она будет понятной, в ней будут учтены все стандартные ситуации и описан образ действий в ситуациях нестандартных. Кроме того, все элементы системы опираются не на характер и волю руководителя, а на интересы дела. Именно это поможет обеспечить то уважение к руководителю, тот его авторитет, без которого нужных нам производительности и качества не получить. Мне кажется, что обоюдно понятный подход – более правильный, так как позволяет обеспечить взаимную конструктивность руководителей и подчиненных за счет создания единых критериев. Руководитель управляет своими подчиненными – подчиненными, которые должны подчиняться. Слепое подчинение, которое базируется на страхе или истовой вере, мне кажется весьма вредным для интеллектуальной деятельности. Разумное же подчинение, не унижающее человеческое достоинство, обеспечивается признанием легитимности власти. Легитимность не обеспечивается только лишь законностью власти, а нуждается в единой системе координат, которой придерживаются и подчиненные, и руководитель. Подчинение – психологический механизм, позволяющий руководителю синхронизировать индивидуальные желания сотрудников со своими целями.

Подчиненный должен уметь действовать самостоятельно, одновременно оставаясь в системе координат, заданной руководителем. Получая задание от руководителя, подчиненный всегда сверяет его с известной и понятной ему системой координат, степень же соответствия оказывает сильное влияние на модель поведения, выбранную для выполнения.

Кроме того, единая система координат становится «ядром» формирования общей культуры и повышает сплоченность – как сплоченность сотрудников между собой, так и сплоченность сотрудников с руководителем.

Я часто слышу опасения, что система, дескать, убивает творчество. Но отсутствие единой системы координат создает не столько атмосферу столь любезного всем творчества, сколько анархический хаос, вызванный как раз отсутствием единых понятий о «добре и зле». Часто творчество понимается подчиненными как «Делаю что хочу, как хочу, когда хочу и если хочу». Руководителям просто нечего противопоставить этой светлой идее, и они, боясь прослыть противниками современных методов управления и душителями свобод, просто отпускают поводья. Ну, а лошади – они такие лошади… Ситуаций, в которых сотрудники пытаются нанести компании целенаправленный вред, крайне мало. Большинство неправильных действий совершают те, кто «хочет как лучше». И действуют они весьма рационально, но вот беда: опираются они при этом на свою собственную систему.

Система координат не просто обозначает границы между правильным и неправильным, но и оказывает сильное влияние на мотивацию.

Одной из базовых мотивационных теорий принято считать двухфакторную теорию мотивации американского психолога Фредерика Ирвина Герцберга. Герцберг разделил мотивационные факторы на гигиенические, или «регуляторы мотивации», и раскрывающие, или «главные мотиваторы». Исследования Герцберга позволили сделать вывод: если «регуляторы мотивации» отсутствуют, то сотрудники испытывают чувство неудовлетворенности и потенциально готовы к увольнению. Если же они остаются в компании, то стремятся минимизировать свой вклад, ограничивая его соображениями банальной безопасности: попросту говоря, делают только то, чего никак невозможно избежать, и экономят силы.

Если же «регуляторы мотивации» присутствуют в достаточном объеме, то сотрудник перестает испытывать неудовлетворенность работой, но еще не готов выкладываться – для этого уже необходимо активизировать «главные мотиваторы».

Так вот, одним из необходимых «регуляторов мотивации» Герцберг считал «внутреннюю стабильность»: то, насколько сотрудник осведомлен о системе координат и уверен в том, что она работает именно так, как нарисована. Таким образом, правильная система координат является частью вектора вознаграждения и вектора поддержки для позитивно настроенных, частью вектора принуждения и вектора поддержки для колеблющихся и, одновременно, «гильотиной» для «анархистов» и «халявщиков». Если им как-то и удалось пройти входные фильтры при отборе, то система координат недвусмысленно заявляет: ребята, у нас тут вот так, может быть, лучше сразу на выход? Или встраивайтесь, потому что не соблюдать наши требования у вас не получится.

Мы можем предоставить сотрудникам право стать конструкторами такой системы. В дальнейшем я буду использовать словосочетание «ваша система координат», потому что, кого бы вы ни пригласили в соавторы, стартовая инициатива все равно за вами.

Я не думаю, что управление на основе принципов теории Y может существовать в хаосе или анархии. Твердые ориентиры нужны и в самореализации, поэтому правильная расстановка принципов будет весьма кстати. Кроме того, самая сильная и самая долгосрочная позитивная мотивация возникает на твердом фундаменте общих принципов, а поощрение только усиливает ее.

Я уверен, что правильно разработанная система координат ничему полезному и никому добропорядочному не мешает, а, наоборот, помогает, – подобно тому, как разумные правила дорожного движения и правильная система навигации не мешают водителю, а помогают ему спокойно доехать до пункта назначения за оптимальное (с учетом требований безопасности) время. Можно ли создать такую систему? Давайте сделаем это. Сначала разработаем, потом внедрим.

Как разработать систему координат

Конечно, система должна соответствовать виду деятельности компании, а разрабатывать ее будут руководители при участии первого лица. Я считаю, что разработку лучше начинать с общих для всей компании понятий и принципов, которые затем декомпозировать и проецировать до каждого рабочего места. Рекомендую двигаться именно так: от определений к принципам и далее к правилам, поддерживающим, при необходимости, эти принципы. Хорошо сформулированный принцип заменяет множество избыточных инструкций. В этой книге я могу предложить лишь тот минимум, который будет полезен в любой компании. Ваша задача – доработать его, используя мои или любые другие подходы.

Думаю, что в процессе чтения и осмысления своих рабочих ситуаций через предложенную ниже систему координат у вас сразу начнут возникать вопросы. Я прошу вас набраться терпения и дочитать эту главу до конца. Возможно, вы найдете в книге ответы на ваши вопросы, просто чисто физически их нельзя представить вам все сразу, одновременно.

Начнем с базовых определений.

Ошибка – неправильное с точки зрения интересов дела действие сотрудника в ситуации, когда правильное действие ничем не описывалось и не вытекало из требований к квалификации сотрудника. Чем бы могло описываться правильное действие? Либо регламентом, либо руководителем – с помощью компетенции «делегирование».

Проступок – неправильное с точки зрения интересов дела действие сотрудника в ситуации, когда правильное или неправильное действие было описано или вытекало из требований к квалификации сотрудника. Чем бы могло описываться правильное или неправильное действие? Либо регламентом, либо руководителем – с помощью компетенции «делегирование». Но могут встретиться и более тонкие моменты. Возьмем требования, вытекающие из квалификации сотрудника. Их, по умолчанию, редко отражают в дополнительных документах. К примеру, мы ожидаем, что коль скоро человек имеет диплом о высшем образовании, то читать, писать и считать он умеет. Поэтому неправильный расчет, не требующий знания узкоспециальных разделов высшей математики, а предполагающий умение выполнять четыре базовых арифметических действия, я бы рекомендовал считать проступком, а не ошибкой. Включать же в список внутренних корпоративных регламентов учебник по математике для средней школы всего лишь для того, чтобы теперь можно было «обоснованно предъявить» тому, кого правильно было бы назвать «жопоголовым», мне не кажется правильным. Кроме того, проступком считается и нарушение устных договоренностей, не подкрепленных документально. При этом я исхожу из того, что вы, читатель, не пытаетесь считать себя всегда правым и не стремитесь «пришить» подчиненным лишнее. Если же такие желания у вас весьма сильны, то вам стоит или научиться с ними справляться, или поискать себе работу, не связанную с управлением.

Информация к размышлению. В регулярном менеджменте можно наказывать только за проступки. Ошибка возникает из-за неправильного применения компетенций руководителем либо в связи с форс-мажором. 26-й президент США Теодор Рузвельт сказал: «Не ошибается тот, кто ничего не делает. Не бойся ошибиться, бойся повторить ошибки». В ошибке вины подчиненного нет. Руководителю может быть психологически сложно придерживаться такого подхода: он не всегда готов объективно признать, что может быть виноват сам. Кроме того, ошибки тоже приводят к проблемам, а проблемы вызывают вполне понятные негативные эмоции. Но наказание и слив эмоций суть разные действия. Любые попытки нарушения такого подхода, чем бы они ни были вызваны, формируют атмосферу произвола и уязвимости, что вовсе не идет на пользу делу. Можно обдумать и еще одну весьма распространенную ситуацию: сотрудник заболел. Как он должен поступить? Уведомить руководителя и передать ему дела, если иное не предусмотрено практикой. Исключение: тяжелая болезнь. Но в компаниях болезнь обычно воспринимается по-детски: чурики, я в домике. И мне не раз доводилось слышать примерно такое: «Ну, мы пока ничего не можем сделать, Александр Семёнович болеет», при этом мой вопрос «Насколько тяжело болеет?» воспринимался как верх цинизма.

Полномочия – право и обязанность принимать оговоренные решения и совершать набор самостоятельных действий с использованием определенных по виду и количеству ресурсов. Обращаю ваше внимание на слово «обязанность», так как обычно говорят только о праве. Но иметь право означает как возможность действия, так и бездействия. Обязанность же ограничивает свободу выбора, оказывая нормирующее воздействие на тех, у кого может оказаться мало желания использовать право.

Инициатива – действие или решение, не предусмотренное регламентами или делегированием, но предусмотренное полномочиями, или предложение о действии или решении, не предусмотренном регламентами или делегированием, и не предусмотренное полномочиями.

Самоуправство – действие или решение, не предусмотренное ни регламентами или делегированием, ни полномочиями.

Информация к размышлению. В регулярном менеджменте инициатива является дополнительным ресурсом, а вовсе не главной движущей силой. Нужные результаты должны быть получены благодаря использованию руководителем своих управленческих компетенций – например, планирования, делегирования, контроля и регламентирования. За проявление инициативы поощряют, за отсутствие инициативы не наказывают. Наказывают за самоуправство. Если руководитель хочет, чтобы подчиненные действовали самостоятельно, он должен решить этот вопрос с помощью уже перечисленных компетенций и – в рамках делегирования – дать подчиненному не только задание, но и полномочия.

Мы сформулировали базовые определения, теперь продолжим формирование системы координат ключевыми принципами. Принципы (парадигмы) должны действовать в режиме «по умолчанию», то есть они не нуждаются в повторении и оглашении в процессе взаимодействия между руководителем и подчиненным. Если подчиненный соблюдает принципы, а возникает неприятность, то подчиненный не считается виновным и не может быть наказан, как бы руководителю этого ни хотелось. Но принципы не являются догмами, руководитель может их предварительно отменить, если это следует из логики ситуации.

Вот некоторые из этих принципов.

Включение головы на территории компании обязательно. Руководитель вправе ожидать, что сотрудник будет решать и действовать не только с опорой на регламенты и делегированное задание, но и в соответствии со своим возрастом, опытом, образованием, квалификацией и окладом. В любой рабочей ситуации. Опираясь на описанные выше определения. Нет необходимости создавать набор инструкций «для квазиразумных инфузорий со звезды Альфа Центавра», если только в уместных для этого чисто технологических процессах. Под «включением головы» я рекомендую понимать и ту осознанность, которую вы вправе ожидать с учетом ТТХ сотрудника. Например, если он обещает вам что-то сделать, то учитывает и все стандартные сопутствующие для того условия. Приведу простой пример: планируя взять билет, учитывает сроки бронирования и время работы кассы. Возможно, вам приходилось слышать: «оказалось, что касса закрыта», «билетов уже не было», «его не было на месте»? Во многих случаях люди представляют последствия «невключения головы» как объективные препятствия, в возникновении которых их вины нет, что и отражают в формулировках. Мы не ждем от сотрудников гениальной прозорливости, повторюсь: речь идет не более чем об осознанности на уровне ТТХ. Ровно такие же симптомы проявляются и на уровне директоров, только формулировки про «объективные препятствия» звучат более витиевато, а зачастую подкреплены аналитическими диаграммами. Суть же – одна, забыли включить голову. Руководители часто мне жалуются, что «люди не хотят думать». Не хотят? Значит, могут себе это позволить. Создайте правило и обеспечьте его соблюдение. Лишнего не требуйте, но и ходить с «гладким мозгом» не позволяйте. Иначе либо придется все время давать исчерпывающие инструкции, либо мириться с «объективными обстоятельствами» и «человеческим фактором».

Уперся – сообщи. Сотрудник, столкнувшийся с любым по своей форме препятствием для качественного выполнения своих обязанностей или полученного задания, должен немедленно сообщить об этом руководителю. И, конечно, продолжать использовать доступные ему ресурсы для обеспечения результата и минимизации ущерба. Что означает «уперся»? Сотрудник не кричит «Спасите!» при возникновении препятствия, а вначале пробует решить проблему самостоятельно. Информирует же он руководителя в момент, когда убедился в невозможности решения своими силами, и обязательно до «точки невозврата», пока вмешательство руководителя еще может быть полезным. В компании должна быть исключена ситуация, при которой в момент промежуточного или финишного контроля сотрудник вместо представления оговоренного результата сообщает о ранее возникших проблемах, сопровождая рассказ описанием героической борьбы с трудностями. Безусловно, причиной для нарушения этого принципа может быть «наша» территориальная идея «не закладывать коллег». Но из главы 1 мы помним, что система координат руководителя должна иметь наивысший приоритет перед другими системами, а ваша задача – этот приоритет установить и поддерживать. У сотрудника есть два варианта правильного поведения. Он не должен стесняться действовать так, чтобы его коллеги всё вовремя для него обеспечили, для чего ему может понадобиться и характер, и такая черта, как требовательность. Ну, а если не получается или нужный результат почему-то невозможен в принципе, то изволь сообщить. Да, «у нас» так не принято. Но за вами право устанавливать законы территории, ссылаться же на местные обычаи негоже. Мой же опыт показывает, что такой принцип начинает работать везде, где у руководителя достаточно твердости. Просто его установление потребует и большего набора компетенций, и бо́льших усилий, чем там, где сообщению о проблеме обычаи не только не препятствуют, но, наоборот, способствуют. Не стоит завидовать, «там» есть другие не слишком полезные для эффективной эксплуатации обычаи, которые требуют своих решений. Кроме того, неплохо бы развести такие понятия, как «информирование о возникшей проблеме» и «наушничество». Руководителю нужна информация о рабочей ситуации и совершенно не нужна какая-то «инсайдерская» информация о людях и отношениях между ними.