Текст книги "Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников"

• Синдром Белого Кролика. Персонаж книги Льюиса Кэрролла «Алиса в Стране чудес» Белый Кролик на бегу приговаривал: «Ах, мои усики, ах, мои ушки, как же я опаздываю!» Неорганизованный руководитель не умеет, да и не пытается обеспечить себе обзор своих обязательств. Для чего нам нужна такая возможность? Благодаря ей мы можем не только все увидеть, но и ничего не упустить, провести объективный сравнительный анализ приоритетов и оценить свои ресурсы времени. Без этого человек, интуитивно ощущая груз обязательств и не имея возможности его оценить и распределить, испытывает два постоянных страха: опоздать и что-нибудь упустить. Чтобы заглушить эти страхи, он в порыве так называемой стрессорной активности пытается уменьшить количество дел. Именно количество. Но в состоянии стресса невозможно решать сложные задачи. Лучше всего для этого подходят маленькие дела, которые можно выполнить без включения головы, за счет простых алгоритмов. По сути это похоже на то, когда человек, нервничая, теребит пуговицу, щелкает кнопкой ручки или стучит пальцами по столу. В итоге – стресс снимается за счет мелких дел.

• Стремление «сделать побольше». Руководитель – обычно человек старательный и ответственный. Поэтому, приходя на работу, он ставит себе задачу сделать как можно больше. Намерение вроде бы позитивное. А теперь давайте рассмотрим условия задачи, которую себе ставит руководитель.

Дано: ограниченность рабочего времени (вы просто не сможете каждый раз работать по ночам) и некое константное время, за которое можно выполнить различные работы.

Цель: нужно сделать как можно больше.

Вопрос: какие дела будет выбирать мозг, получив такую команду?

Решение: нужно выбирать мелкие дела, так как именно их можно сделать больше.

Одна из проблем функционирования нашего мозга в том, что он старается как можно лучше выполнить те задачи, которые мы ему ставим, но не всегда склонен перед выполнением задавать нам вопросы: а точно ли нам нужно именно это, и если «да», то зачем? Он просто выполняет то, что мы просим. На этот же подход – сделать побольше – работает и один из законов диалектики: о переходе количества в качество. Но мне кажется, что этот закон, во‐первых, толкуется слишком упрощенно, во‐вторых – имеет ограничения «по территории». Впрочем, это справедливо для любых законов. К примеру, закон Ома для участка цепи не действует в гидравлике. Так вот, рискну предположить, что большое количество маленьких дел не обязательно доведут до нужных результатов. Поэтому путь к успеху лежит не через количество сделанного, а через качество выбора: что и когда делать, а чего не стоит касаться.

• Желание «сделать все». Его можно рассматривать как некий апофеоз предыдущего пункта, но мотивы чуть отличаются. Руководителю, конечно, хочется, чтобы дел больше не осталось и он ушел домой с легким сердцем. К чему приводит такой настрой? Допуская с вечера, что завтра, или, придя на работу, что сегодня наконец удастся сделать все, человек не проводит сравнительный анализ текущих дел и не расставляет приоритетов на выбранный период. Может быть, даже не только на день, но и на неделю. Действительно, а зачем это делать? Если я собираюсь успеть все, то и расстановка приоритетов, и выбор последовательности выполнения дел выглядят лишним действием. Зачем тратить на это время, не лучше ли потратить время на решение вопросов?

Пример. Сотрудник не выполнил то, что обещал. При этом, анализируя его работу, видно: сделано то, чего можно было и не делать, а вот обязательное не начато или же не завершено. Объяснение сотрудника: «Я думал, что все успею… я очень старался, но…» К сожалению, ни старания, ни намерения не могут изменить свойств работы. Старание – ресурс необходимый, но, как вы уже знаете, недостаточный – без правильного подхода.

• Иллюзия «переход количества в качество». Так гласит один из законов диалектики. Но любой закон действует на ограниченной территории. Руководителю кажется, что большое количество дел в итоге непременно обеспечит успех. Однако это иллюзия; нужный результат возникнет при правильном выполнении нужного набора дел, что никак нельзя заменить их количеством.

Информация к размышлению. Все эти естественные, без иронии, управленческие ошибки и приводят к тому, что руководитель загружен (на самом деле он себя загружает сам) текучкой. Естественными эти ошибки можно назвать потому, что человек следует по пути наименьшего сопротивления и дает себе неверные по сути, но кажущиеся позитивными – «Я должен стараться сделать побольше» – установки. При этом он же сетует, что на действительно важные дела времени и не остается. Причина же вовсе не в нехватке времени, а в неправильной расстановке приоритетов при выборе дел. А в результате – массивы незавершенной вовремя работы, падение дисциплины, зря потраченное время и гнетущее чувство вины.

Рекомендации

• Первым делом обеспечьте себе обзор всех своих дел. Для этого можно использовать любые из многочисленных сегодня программ или приложений, начиная с Microsoft Outlook. Основные критерии выбора: удобство использования и совместимость с другими программами. Также можно взять любой – опять же удобный для вас – бумажный носитель: планировщик, листы А4 или развешенные на стене листы флип-чарта.

• Я считаю, что главное – это ваше удобство, а вовсе не стремление выглядеть современно. Я работал с весьма успешными и профессиональными руководителями, которые использовали бумажные носители, обеспечивая всесторонний обзор своих дел, а внесение нужных данных в корпоративные ПО делегировали своему помощнику. В общем, вариантов множество, и если вы понимаете, для чего вам обзор, то гарантированно найдете способ, который будет оптимальным с различных точек зрения [3]3
  Более подробно технология обеспечения полноценного обзора дел описана в моей книге: Фридман А. Вы или хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента. М.: Добрая книга, 2018.


[Закрыть].

• Я представляю руководителя как полководца, который обдумывает план будущего сражения, размышляя над картой с нужной детализацией рельефа и обозначением дислокации своих и чужих подразделений.

• Свою «карту боя» нужно регулярно пополнять. За день к вам поступает множество вводных, которые необходимо учитывать при расстановке приоритетов. Если вы пренебрегаете этим, то будете выбирать, что делать, рассматривая неполную – на момент выбора – карту.

• Расставляйте и сопоставляйте приоритеты не в уме, а только на внешнем носителе – в компьютере или на бумаге. Такой подход позволит более объективно оценивать и соотносить значимость дел, так как все описанные выше интуитивные причины выбора «мелочевки» вы сможете подвергать ревизии за счет большей осознанности. Интуитивно принять легкое или интересное дело за срочное и потому важное очень просто. Но обозначить его как важное на бумаге гораздо сложнее – мгновенно включается критический фильтр. Когда данные отображены на внешнем носителе, а осмысливаем мы их своим мозгом, то резко повышается объективность оценки. Таким образом, мы дополняем работу интуиции нашей логикой. Доля субъективности, конечно, остается, но существенно уменьшается.

• Используйте мой принцип «Работы больше, чем времени». Вводных всегда будет больше ваших реальных возможностей. Поэтому и бесполезно стремиться «сделать все». Не получится. Вместо этого лучше рассуждать так: я должен проанализировать информационное поле и решить – что делать сейчас, что потом, что поручить подчиненным, что сделать в случае появления свободного времени, а на что вовсе не стоит обращать внимания.

Лирическое отступление: обладают ли неорганизованные люди какими-то достоинствами?

Действительно, мы обсудили множество негативных последствий плохой организованности руководителя для него самого и подчиненной структуры. Но неужели все успешные начальники – исключительно люди хорошо организованные? Конечно, нет.

Мы с вами не рассматриваем степень организованности как ключевой фактор успеха, он будет играть роль дополнения к прочим качествам и умениям. Сама по себе организованность – не обязательно хороша, неорганизованность – не обязательно плоха, равно как и наоборот.

Сильные стороны неорганизованных

• Хорошее чутье, способность увидеть будущую возможность и (при отсутствии явных ее признаков) более развитая интуиция.

• Умение с ходу, без долгого осмысления, включиться в решение любого вопроса, увидеть и использовать мелькнувшее «окно возможностей».

• Готовность и умение отойти от шаблонов, правил, легко выйти за пределы опыта, творчески подойти к решению любой задачи.

• Вера в свою звезду, отсутствие страха перед потенциальной сложностью дел и непредвиденными рисками, недостаточностью или даже полным отсутствием фактов.

• Способность быстро включиться в любую ситуацию, уверенные действия при высоком уровне «турбулентности»: быстрых и непрогнозируемых по вектору изменений.

• Быстрое, гибкое переключение от вопроса к вопросу, легкость отмены начатых дел при смене приоритетов.

• Готовность принять как данность любую ситуацию без длительного зависания в попытке понять: «Ну почему же так случилось?»

• Нет склонности к долгим переживаниям и самокопанию из-за негативных событий, привычки долго тащить на себе груз вины, быстрое восстановление запаса энергии.

За счет этих качеств неорганизованные люди часто более успешны в карьерном росте, так как производят впечатление более решительных и уверенных, сомнения им не свойственны, а готовность не моргнув глазом взяться за любое дело перевешивает неудачи. Руководителям импонирует их личная активность и готовность объединить, повести за собой людей в критической ситуации, взять на себя ответственность за будущие результаты. Мы теперь знаем, что стартовая ответственность может с высокой вероятностью обернуться финишной безответственностью, но – «бизнес, с кем не бывает»!

Пример. В департамент продаж поступает неправильно оформленный – с точки зрения указания реквизитов и совпадения формулировок в счете, акте и приложениях – договор из финансового департамента. В ответ на претензию часть ошибок исправляется, часть нет, потому что специалист их «не заметил». Кроме того, в процессе «переделки» возникают новые погрешности: очевидно, что работа выполняется «левой пяткой» в режиме многозадачности и без тщательной – что кажется разумным после выявления ошибок – проверки всех деталей. Ситуация повторяется три раза. Каждый раз сотрудник охотно бросает другие дела и тут же начинает все исправлять. Ошибки были обнаружены, потому что такое качество подготовки является нормой, и, чтобы не краснеть перед контрагентами, в департаменте продаж взяли за правило тщательно проверять все документы.

При разговоре с финансовым директором выяснилось, что человек, который занимается документацией, на хорошем счету благодаря в том числе его готовности в любой момент метнуться мухой и все исправить. На вопрос же – «А почему сотрудник вообще допускает ошибки, несовместимые с должностью и местом работы?» – было сказано: «Ну, вы знаете, у нас очень сложная обстановка, очень много работы». А почему я написал «несовместимые с должностью и местом работы»? Мне кажется, что есть требования к должности, которые предполагают допустимость определенных видов ошибок для одних должностей и недопустимость – для других. И если ошибка в цифрах и реквизитах для дизайнера – малый грех, то для бухгалтера или финансиста – расстрельная статья. При переходе из случайности в закономерность мы говорим о профессиональной непригодности. Риторический вопрос: сколько времени расходуется зря при такой точке зрения финансового директора?

Все описанные выше признаки неорганизованности, как полезные, так и вредные, могут быть выражены в разной степени, усиливаться или ослабляться другими качествами, а также жизненным и профессиональным опытом. На действия человека может оказывать влияние ситуация. Поэтому, обсуждая неорганизованность или организованность, мы говорим о наиболее вероятных качествах и подходах, не более того. Кроме того, бывают типажи «чистые», с ярко выраженным вектором, и «смешанные», которые могут показывать и одни, и другие признаки. Но, по моему мнению, каждый руководитель – скорее человек организованный или скорее человек неорганизованный.

Кстати, вы можете сами определить, к какому типу относитесь, если, конечно, еще этого не сделали. Для этого оцените каждый из перечисленных выше признаков так: «это точно про меня», «это точно не про меня» или – «иногда случается». При последнем варианте ответа попробуйте понять: случается – скорее часто или скорее крайне редко?

Если очень нужно, то можете опросить свое окружение и дополнить их мнением результаты самооценки.

Итоговые рекомендации

• Бизнес – не столько спринт, сколько марафон. Руководителю, успешно развившему компанию с помощью сильных сторон «неорганизованности», может быть сложно управлять уже выросшим бизнесом, когда или сам масштаб деятельности, или рыночные условия делают столь же быстрый рост невозможным.

• Если руководитель не может, не умеет и не готов учиться организовывать себя, то не думаю, чтобы он сможет должным образом организовать рабочие процессы. На определенном этапе развития именно точность работы системы корпоративного управления определяет долгосрочную конкурентоспособность.

• Интуитивные решения, успешные во время бурного роста, резко теряют оптимальность по мере увеличения количества условий и критериев. Рост численности персонала и появление новых иерархических уровней провоцирует хаотичность процессов, что приводит к одновременному росту издержек и снижению результатов за счет потери точности.

• Неорганизованность естественна для руководителя, это результат сочетания черт его характера и суммы привычных подходов. А любой естественный стиль управления дается без напряжения. Точнее, это напряжение легко переносится, так как опирается на естественные же для человека качества, от использования которых он получает удовольствие.

А вот теперь – внимание! – вопрос: может ли руководитель позволить себе получать удовольствие за счет компании? Ответ может дать либо он сам, если является собственником бизнеса, либо компания при оценке целесообразности пребывания человека в должности.

Какие факторы могут ограничивать профессиональную пригодность неорганизованного руководителя?

• Масштаб деятельности. Чем больше структура, тем больше возникает разнообразных дел и тем важнее уметь их учитывать и расставлять приоритеты.

• Сложность системы корпоративного управления. Это может определяться количеством уровней иерархии и территориальной разбросанностью подразделений. Чем сложнее система, тем большую значимость приобретает правильное выстраивание кросс-процессов (то есть тех, которые проходят через несколько подразделений), создание и внедрение правильных стандартов взаимодействия, распределение полномочий и формализация порядка подготовки и принятия решений.

• Сложность принимаемых решений определяется количеством условий, критериев и возможных вариантов.

• Точность принимаемых решений определяется уровнем конкуренции в сегменте деятельности. Чем выше уровень конкуренции, тем выше требование к точности решений. Уровень конкуренции определяется профессионализмом участников, грамотностью и требовательностью клиентов, насыщенностью рынка и уровнем роста экономики. Все эти факторы взаимосвязаны и давят на требуемую точность решений.

• Горизонт планирования, связанный со сроками действия решений, определяется насыщенностью и темпом развития рынка. На сложных рынках (насыщенный, низкий темп роста экономики, рациональный спрос) крайне важно не только тщательно обдумывать решения, но и обеспечить точное их воплощение и настроить чуткую обратную связь для своевременной коррекции. На сложных рынках с высоким уровнем «турбулентности» – а сейчас ситуация мне видится именно такой – значимость этих правил можно возвести как минимум в третью степень. Срок действия решений продолжительный, а корректировать их необходимо часто. Любые «люфты» в цепи «Разработка решений – воплощение – обратная связь» очень опасны.

Все рвутся бороться с плесенью, и никто не хочет устранять сырость.

Прежде чем решать проблему, выясните, является ли эта новая задача причиной, или же – следствием.

Не каждый руководитель связан с рынком. Но у подавляющего большинства есть «внутренние клиенты», поэтому неорганизованный человек сбивает правильные настройки. Если же он такой не один, то сложно себе даже представить мощь возникающего негативного резонанса, когда описанные выше последствия неорганизованности сталкиваются со «встречными/поперечными волнами» в кросс-процессах. Никакими попытками «улучшить командное взаимодействие» вам не «зашлифовать» последствия неорганизованности, коль скоро эти хронофаги свободно гуляют по компании.

Еще один закон системотехники гласит: ни одна сложная открытая динамическая система не может работать идеально. Компания как раз и является примером сложной, открытой, динамической системы. Элементами же являются люди, что только усиливает действие этого закона.

Но мы не будем – вопреки закону – стремиться к идеалу. Мы поговорим о вероятностях.

Если стремиться к тому, чтобы неорганизованного поведения, в первую очередь у руководителей, становилось меньше, то и наша система будет работать точнее. Если же не препятствовать такой негативной модели или потворствовать ей неверными подходами, то вредоносные хронофаги будут распространяться и множиться, пожирая время и другие ресурсы.

Возникает первый закономерный вопрос: как быть с диагностированной неорганизованностью?

Допустим, что вы, оценивая себя, любимого, обнаружили целый ряд признаков неорганизованности. Кто виноват – теперь понятно, остается вопрос: что делать?

Первый способ. Изменить себя. Но можно ли и нужно ли этим заниматься?

Существует причинно-следственная связь: характер – поступки – привычка – характер. На всякий случай поясню: привычки, сформированные через естественные поступки, подкрепляют и усиливают создавший их характер. Способы прямого изменения характера мне неизвестны. Но – смотрим на звенья цепи – что будет, если мы попробуем целенаправленно изменить поступки? Правильно: появятся новые привычки, которые – посредством обратной связи – будут менять уже сам характер.

Допустим, что сейчас вы не очень обязательны. Изучая возможные причины, вы наверняка увидели те, что провоцируют вас? Изучив рекомендации, вы можете изменить те свои поступки, которые сейчас влияют на обязательность? Уверен, что можете, если захотите. На чем основана моя уверенность? Сам характер предложенных действий: все они выполнимы и просто требуют подгонки под себя, чтобы вызывать минимум дискомфорта. Эта подгонка возможна? Да. Ну, или может быть возможен поиск тех рекомендаций, использование которых сразу подойдет вам на 100% и не вызовет затруднений вообще? Если вы верите, что такое возможно, – ищите, искренне желаю вам удачи. Но сначала подумайте: не будет ли такой поиск идеальной методики просто формой прокрастинации? Мой 16-летний опыт обучения этой методике показывает, что описанные рекомендации выполнимы для всех, кто действительно понимает важность изменений в управленческих подходах и готов приложить усилия.

Будет ли такая трансформация легкой? Точно нет, а количество неприятных эмоций в процессе зависит от того, до какой степени вы неорганизованны сейчас. Будет ли все получаться сразу? Тоже нет. Поэтому при изменении своих подходов последовательность и комплексность более значимы, чем энергичность и радикальность. Кроме того, вам предстоит «перепрошивка» тех подходов сотрудников, которые вы же и сформировали, чему они гарантированно не будут рады. Поэтому неизбежно будут возникать различные формы сопротивления. Нужно ли этим заниматься? Решать вам.

Не бывает плохих или хороших качеств вообще, без рассмотрения области их использования и критериев оценки. Я рекомендую рассуждать так: любое осознанное качество усиливает вас, любое неосознанное качество может вас ослабить. Неосознанное качество проявляется автоматически, мы не успеваем включить осознанность, а потому логика запаздывает и уже потом, после того как все случилось, подводит базу под то, что свойственно характеру. Мы не можем выбрать, кем родиться, но можем выбрать, кем оставаться.

Второй способ. Ограничить масштаб и правильно выбрать сферу деятельности. Я видел много людей, которые неорганизованны, но одновременно счастливы и финансово успешны. Они управляют небольшими структурами в сегментах бизнеса, где соотношение сложности рынка и размера компании как раз позволяет им на полную катушку использовать сильные стороны неорганизованного человека, а слабые стороны не приводят к большим проблемам. Я думаю, что вам легко представить себе те виды деятельности, в которых это возможно.

Пример. Есть люди, которые удачно продали свои крупные компании на пике спроса. Часть из них попыталась снова вырастить большой бизнес. Желание повторить и умножить успех, обладая намного большими в сравнении с первым стартом деньгами и опытом, вполне естественно и понятно. Но амбициозные планы не были реализованы. Общая причина: рынок стал более развитым и потому сложным, закончился бурный рост, а прежние навыки и подходы руководителя не обеспечили старого эффекта в новых условиях. В итоге – банкротство или бизнес в режиме «ни шатко ни валко», чередование небольшой прибыли с небольшими убытками.

Другие, получив деньги, занялись некрупным по масштабам бизнесом с хорошими возможностями для получения большой прибыли. Например, открыли агентство по торговле элитной недвижимостью или яхтами. Критерий – высокая стоимость единицы продукта. В таком бизнесе не нужно много людей и большой структуры.

Да просто на всякий случай: указанный вид деятельности отнюдь не гарантирует успеха, и там тоже было, есть и будет много провалов. Конечно, есть и другие, кроме двух описанных сценариев, в частности крайне успешная реализация амбиций. Кстати, не только неорганизованные руководители в конце концов продают компании. Но гарантий нет и не может быть, а организованность или неорганизованность окружены другими качествами. О чем мы, впрочем, уже говорили.

А почему люди, вырастившие большую компанию, решили ее продать? Причины могли быть самые разные: очень выгодное предложение, усталость и желание уйти на покой, потребность в получении ресурсов для изменения вида деятельности, те самые амбиции: если я начинал с 1000 долларов и такого добился, то с ХХХ долларов я такое сотворю! Но одна из часто высказываемых мне причин звучала так: «Я не понимаю, как работает моя компания. Я сам ее создал, но мне некомфортно, я чувствую себя эквилибристом, вынужденным заниматься акробатикой на огромной шевелящейся куче непонятных предметов». Описание причины – моя художественная обработка тех симптомов, которые мне называли.

Третий способ. Не менять свои подходы, но подбирать подчиненных, не похожих на себя, а наоборот, с обязательной способностью – если не с готовыми навыками – к организованности. Такие решения предлагают многие известные специалисты, в частности Ицхак Кальдерон Адизес. Идея выглядит привлекательно: зачем мучить себя и развивать не свойственные от природы качества? Лучше использовать свои сильные стороны, а остальное делегировать подчиненным, которые сильны как раз в том, что вам несвойственно. Я сам не меняюсь, а все меняется.

Мне кажется, что если использовать такой подход в чистом виде, то могут возникнуть и технологические, и психологические осложнения:

• Ваш «неорганизованный» стиль будет психологически дискомфортным для организованных подчиненных.

• Если они будут вам подчиняться и работать так, как вы требуете, то ничего не изменится в лучшую сторону, а все станет хуже. Причина: сотрудники вынуждены работать в чуждой и потому «токсичной» для себя манере.

• Если они начнут вам противодействовать, то это вызовет уже ваши недовольство и дискомфорт.

Пример. Неорганизованный руководитель обращается к организованному подчиненному и говорит: «Нужно срочно заняться очисткой солнца от пятен». Подчиненный: «Я понял ваше задание. Если я к концу дня назову вам срок возможных начала и завершения, устроит ли это вас?» Руководитель: «Я же сказал – срочно! Немедленно приступайте!» Подчиненный: «Правильно ли я понимаю, что вы разрешаете мне прекратить выполнение всех дел и заняться только этим заданием?» Руководитель: «Что значит – прекратить? Нужно все успеть! Это бизнес!» Подчиненный: «К сожалению, для этого недостаточно ресурсов. Я готов к концу дня представить вам список прекращенных дел и возможные сроки их выполнения с учетом срочности очистки солнца».

Примерно так. Весело, да? А теперь из жизни. Собственник крупного бизнеса нанимает профессионального генерального директора. Начинается вот такое примерно взаимодействие. Собственник пытается продавить директора, одновременно вводя в практику нарушение субординации: отдачу прямых распоряжений топ-менеджерам через его голову. Топ-менеджеры, предпочитающие по целому комплексу причин иметь дело напрямую с собственником, тоже начинают обходить генерального. Начинается прогрессирующий хаос. Сценарии развития событий – самые разные.

В «портфеле» моих проектов значительную часть занимает содействие настройке взаимодействия между собственниками и нанятыми ими же профессионалами, так как вместо взаимодействия начинается буквально коррида. Собственник, нанявший профессионала, чтобы тот «подкрепил» его слабые и осознанные стороны, начинает пытаться заставить его руководить в своем стиле. Который сам же хотел изменить. Если же собственник не понимает своих слабых для нынешней ситуации сторон, то все происходит еще веселее. Ситуацию, когда он приглашает недостаточно профессионального генерального директора или же – свою копию, я даже не буду рассматривать.

Так вот мои рекомендации, если вы решите использовать этот способ:

• В процессе отбора предупредите новых сотрудников о том, что в их обязанности входит аргументированно противостоять вам, если они не считают ваш подход уместным.

• Будьте терпимы к «инакомыслию», так как именно для этого вы и привлекли своих антиподов.

• На базовом уровне изучите «язык» организованных людей, а также их сильные и слабые стороны. Для этого просто изучите признаки и подходы неорганизованных и поменяйте местами «знаки»: там, где у одних хорошо, у других – плохо. Это гарантированно позволит вам лучше их понимать, испытывать меньше негативных эмоций и создавать меньше дискомфорта.

Теперь обсудим подходы к управлению подчиненными. Посмотрим на это со стороны оценки их организованности. По моему мнению, люди работают настолько хорошо, насколько правильно ими управляет руководитель. Для меня профессиональное управление тождественно профессиональной эксплуатации актива. Мы помним, что сотрудники – это актив. Но актив скорее потенциальный. При недостаточно профессиональной эксплуатации он может стать и пассивом, так как не обеспечит должную отдачу от всех видов инвестиций: время, нервы, стоимость рабочего места, компенсационный пакет и прочие статьи расходов.

Термин «эксплуатация» меня совершенно не пугает, так как профессиональная эксплуатация предполагает знание характеристик и возможностей субъекта эксплуатации и умение обеспечить должное воздействие правильно выбранными инструментами. В случае управления под инструментами мы понимаем управленческие компетенции. И что плохого при таком подходе случится с нашим одушевленным активом? Вы скажете, что термин «эксплуатация» применительно к людям имеет негативный ассоциативный ряд? Возможно, но я говорю о сути вопроса, а не о том, как его «упаковывать» при использовании.

Так вот, для обеспечения профессиональной эксплуатации руководителю нужно понимать характеристики сотрудника, в том числе его уровень организованности. Потому что этого фактора – как вы понимаете – нельзя не учитывать. А как его использовать в управленческих подходах?

Можно опираться на него при выборе должности, поручения, участка работ. Стоит ли поручать неорганизованному человеку работу, требующую усидчивости и скрупулезности, к примеру – разработку сложного предложения? А хорошо организованному – действия, требующие большой скорости и гибкости в весьма неопределенной ситуации?

А если вот такого несовпадения качеств человека и характера работы никак нельзя избежать? Можно постараться обучить человека подходам, повышающим организованность? Да. Мы говорили, что неорганизованность может быть как свойством характера, так и следствием неумения. Можно ли, понимая, что сотрудник неорганизованный, подстраховать его с помощью управленческих компетенций? Да.

Пример. Вам необходимо поручить неорганизованному подчиненному подготовку сложного коммерческого предложения. Для уменьшения вероятности негативного результата я бы рекомендовал: используя компетенцию «делегирование», подробно оговорить те подходы, которые необходимы, данные, которые требуется обработать, может быть – и методики обработки, а также желаемые параметры итогового предложения. После обсуждения, используя компетенцию «контроль», я договорился бы об этапах промежуточного контроля, чтобы быть уверенным в том, что сотрудник движется правильно, и не оказаться вынужденным уже после некачественной подготовки либо все переделывать в пожарном режиме, либо отправлять документы в таком виде.

Возможно, что тут вы скажете: «Да на кой черт столько возни? Проще не поручать ему такое задание, а сделать самому». Ну, мы же с вами оговорили, что вам необходимо делегировать такое поручение.

Что проще – решать вам. Но если вы поручаете подчиненному задание, то нужно учитывать соотношение его параметров и характеристик (качества и подходы) сотрудника и, если что, компенсировать несоответствие своими управленческими компетенциями.

Помните: каждым можно управлять, но не каждым стоит управлять. Рекомендую регулярно оценивать рентабельность управления как соотношение результатов к управленческим издержкам: время/эмоции/методики. С пониманием, что на стадии обучения нужным подходам издержки будут выше. Если же сотрудник не показывает положительной динамики в росте результатов / снижении издержек, то нужно или подобрать ему другую работу в компании, либо «украсить» им рынок труда. Я за то, чтобы хороший специалист был переведен с неподходящей для него должности на более соответствующую его качествам. Но я не считаю обязательным обеспечение пожизненной работой любого, кто попал в вашу компанию. Но каждый, кому вы платите, заслуживает управленческого подхода, позволяющего получить нужные результаты. Каждый, кто работает, достаточно хорош, чтобы вы им профессионально управляли. У компетентного руководителя не бывает плохих подчиненных, каждый босс заслуживает своих сотрудников, а жалоба на плохого специалиста – признак управленческой недостаточности. Такой подход, на мой взгляд, справедлив и для оценки пригодности самих руководителей. И – применительно к этой главе: мне кажется, что из неорганизованного человека с большей вероятностью выйдет хороший боец, чем хороший командир. Ассоциативно.