Текст книги "Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки"

Необходимо также определить, будет ли в каждом городе/регионе по одному представителю компании или больше. Если больше одного, то надо ли регулировать их деятельность или предпочесть принцип «Кто первым встал, того и тапки» – пусть сами между собой разбираются? А еще ждем ли мы, пока к нам обратятся, или активно ищем представителей? С каких регионов и почему начинаем – в связке с одним из разделов стратегии развития бизнеса? Как мы будем отличать правильных партнеров от неправильных? Партнеры будут продавать продукт по более высокой цене, чем вы напрямую, или будут получать от вас скидку и продавать по такой же цене, как вы? В этом же разделе стратегии мы разработаем критерии выбора для размещения розничного формата или для представительства – в случае, если вы не действуете через партнеров/посредников.

4Р (Promotion): стратегия маркетинга по 4Р должна дать ответ, какие виды продвижения мы будем применять для воздействия на конечного клиента (В2В или В2С) и/или на выбранные выше цепочки дистрибуции. Филип Котлер, перечисляя все возможные виды воздействия, назвал это Promotion Mix, с его теорией вы можете ознакомиться в открытых источниках. Для продвижения мы можем использовать рекламу в СМИ и наружную, PR, целевую рассылку по выбранным базам, акции и скидки (без противоречия со стратегией маркетинга по 2Р), а в качестве каналов задействовать и радио, и ТВ, и интернет-каналы – мессенджеры и социальные сети. Выбор определяется и характеристиками нашего продукта, и параметрами приоритетной целевой аудитории, и размером бюджета, а также оценкой эффективности работы методов и каналов.

ИНФОРМАЦИЯ К РАЗМЫШЛЕНИЮ. В источниках встречаются различные версии стратегии маркетинга с бóльшим количеством Р. К примеру, в качестве 5P добавляют people, то есть людей. Мол, куда же без них… Мой подход предполагает, что люди в смысле приоритетной целевой аудитории описываются еще на стадии разработки стратегии конкурентного преимущества. Если же речь о людях внутри компании, то их параметры учитывает компонент «Организационная структура», в котором изложены требования к каждой должности. Впрочем, количество Р не играет ведущей роли, главное – понимание физического смысла выбранной структуры расположения информации. Нужны ли три стратегии? На мой взгляд – да, так как каждая из них отвечает на разные вопросы в последовательности, которую я считаю логичной. Можно ли все три стратегии объединить в один документ? Несомненно. На ваше усмотрение.

Почему я считаю полезной именно такую логическую последовательность? Подумайте, как можно выбирать, что включать в ассортимент, что не включать, насколько широким его делать, если не сформулирована стратегия конкурентного преимущества – для приоритетной целевой аудитории и в сравнении с понятными по характеристикам и возможностям конкурентами? Я не знаю. Конечно, можно все решать интуитивно, методом проб и ошибок. Но я считаю, что предварительная стратегическая калибровка уменьшает разброс экспериментов и сопутствующие им потери. Особенно это важно на сложном и не растущем бурно рынке с конкурентным противостоянием. Комплекс стратегических разработок не исключает проб, но повышает их точность. Конечно, собственник-гений может попасть в яблочко без всяких хлопот, но к этому моменту вы уже, полагаю, знаете, гений вы или нет? Если ответ отрицательный, то вам остается лишь выбор между профессионалом и любителем.

Все три стратегии имеют контур обратной связи, что при возникновении противоречий на нижнем уровне предполагает возможность корректировки стратегии уровня верхнего. Срок действия всех стратегий определяется горизонтом точного прогноза тенденций рынка. С 2012 г. я рекомендую переосмысливать уже разработанные стратегии как минимум ежемесячно. Это обеспечит вам должную гибкость стратегических разработок.

Компонент «Организационная структура»

Назначение: содержит описание, где, что и кем должно выполняться. По мере роста компании в ней появляются структурные единицы или подразделения: сначала отделы, потом и департаменты. Деятельность подразделений описывается в функционалах и далее в штатном расписании, где мы выходим уже на область ответственности каждого человека. Располагая описанием его постоянных обязанностей, можно определить его оптимальную квалификацию. Это позволяет осуществлять и правильный отбор, и целенаправленное развитие сотрудников.

В рамках моделирования этого компонента мы формируем так называемый функциональный срез: определяем, какие функции нужны для реализации стратегий в закупках, производстве, маркетинге, продажах, финансах, юридическом обеспечении, административно-хозяйственной службе, ИТ, контрольно-ревизионном подразделении, регламентировании, службе качества и пр. После этого мы можем думать о структурных единицах/подразделениях, которые необходимы, и о том, где рациональнее осуществлять какие функции. Мы решаем, какие функции должны быть выделены в отдельные службы, какие могут сосуществовать в границах одного подразделения. К примеру, разработка критериев «мишени» (приоритетной целевой аудитории) будет производиться в отделе маркетинга или это возьмет на себя собственник, а в маркетинге будут только собирать информацию о том, какие клиенты есть на рынке в целом? Кто будет искать клиентов, соответствующих сформулированным критериям, – отдел маркетинга или отдел продаж? На этот вопрос можно ответить: это зависит от уровня сотрудников. Но можно подойти к ответу с другой стороны: а как с точки зрения оптимального функционирования было бы правильно? И уже под оптимальную модель подбирать и обучать сотрудников.

Конфигурация организационной структуры вместе с внешними подрядчиками должна обеспечивать возможность реализации стратегий. Если же стратегий нет, то смоделировать оптимальную структуру просто невозможно, так как нет четкого понимания, какие задачи должна решать компания в бизнес-среде.

Правильно разработанная и корректно описанная структура заметно облегчает нагрузку на собственника, избавив его от ситуации «каждый раз как в первый раз». Иначе вам гарантирована необходимость ежедневно спасать компанию, разруливая возникшие на пустом месте конфликты и решая множество вопросов, которые нужно было сформулировать в документах, регламентирующих организационную структуру. Я уделяю особое внимание именно настройке организационной структуры. На мой взгляд, огрехи в этом компоненте больше всего мешают собственникам масштабировать бизнес и затягивают их в трясину текучки, вынуждая слишком часто прибегать к «ручному приводу».

Компонент «Бизнес-процессы»

Назначение: оптимизировать и стабилизировать выполнение повторяющихся задач. Оптимально организованный процесс – это комплекс взаимосвязанных последовательных действий, которые обеспечивают преобразование входных ресурсов в результаты, обладающие нужной ценностью для внутренних и/или внешних клиентов. Если организационная структура, как мы видели, позволяет понимать, где, что и кем должно делаться, то процессы отвечают на вопросы: как и, может быть, когда это должно происходить.

Процесс может быть оптимальным и без регламентирования. Но в этом случае могут возникнуть проблемы с его тиражированием, а также увеличится зависимость от доброй воли и квалификации исполнителей. Поэтому уже при появлении второго уровня управления, когда собственник перестает управлять рядовыми сотрудниками, необходимо запланировать и последовательное регламентирование ключевых для бизнеса процессов. Иначе возникнет прогрессирующий хаос и произойдет резкое снижение качества вашего продукта. Но если вы будете проводить регламентирование неправильно, с неуместным усердием, то рискуете превратить компанию в большой бюрократизированный квест. Впрочем, непрофессиональное применение любого инструмента создает множество опасностей. Управление бизнес-процессами, увы, не исключение.

Прошу также учесть, что правильно регламентировать процессы необходимо, но недостаточно. Еще нужно обеспечить соблюдение описанных алгоритмов. В этом вам поможет правильная настройка таких компонентов системы корпоративного управления, как «Власть» и «Операционная система», а также управленческие компетенции контроля и наказания из следующего по порядку компонента «Управление сотрудниками». Системный подход – да, он такой, системный.

Компонент «Управление сотрудниками»

Назначение: руководители, используя описанный набор управленческих компетенций, управляют непосредственными подчиненными. Как вы понимаете, описания операционной системы, конфигурирования поля власти, разработки стратегий, организационной структуры и бизнес-процессов недостаточно. Все эти компоненты создают основу для эффективного управления и берут на себя существенную часть нагрузки, но всех вопросов не решают. В большинстве случаев конкретный фронт работ и приоритеты для каждого подчиненного на период времени определяет непосредственный руководитель. Результаты работы зависят от того, насколько профессионально руководитель использует должный набор управленческих компетенций. Как мы уже обсуждали ранее, люди работают так, как ими управляют. Именно в рамках этого компонента мы определяем корпоративный набор компетенций, технологии их применения, последовательность их изучения и то, какими компетенциями следует владеть руководителю на каждой управленческой должности. Достаточный уровень профессиональной управленческой квалификации руководителей обеспечивает компании и возможность получения должной отдачи от рядовых сотрудников.

Пока единого перечня компетенций в менеджменте не существует. Поэтому на форзаце № 2 я разместил необходимый и достаточный в моей модели регулярного менеджмента перечень управленческих компетенций. Нужно наряду с моделью менеджмента и системой корпоративного управления утвердить и сам перечень компетенций, назначение каждой компетенции и базовую методику их применения. Тогда мы сможем обучать руководителей профессиональному управлению сотрудниками с последующим правом на импровизацию. Методикам применения я обучаю на своих семинарах.

Компонент «Управление человеческим потенциалом»

Назначение: своевременное обеспечение компании нужным количеством сотрудников, оптимальных по квалификации и подходящих по личностным качествам. К сожалению, смысл этого компонента разные представители HR-сообщества трактуют слишком, на мой взгляд, широко и неоднозначно. Поэтому я считаю необходимым посмотреть на него здоровым взглядом собственника: тезисно описать задачи, решение которых должно быть обеспечено в первую очередь.

Задача № 1: прогноз потребности в руководителях и специалистах. Опираясь на будущий характер деятельности, с одной стороны, и на оценку количества / квалификации / потенциала развития сотрудников компании, с другой стороны, мы должны понимать, кого, когда и чему нужно обучать, а также к какому сроку, кого и за какую стоимость искать на рынке труда. Тут же мы решаем вопрос о возможных внутренних замещениях вакансий, а также планируем горизонтальные и вертикальные перемещения сотрудников. Решение этой задачи позволяет если не устранить, то минимизировать разрыв между потребностями бизнеса и человеческими ресурсами, а также учесть ситуацию на рынке труда.

Задача № 2: привлечение специалистов и руководителей. Под этим я подразумеваю выполнение всего потенциально возможного и необходимого в данной ситуации диапазона действий: формирование репутации компании на рынке труда, отбор кандидатов по резюме, встречу и собеседование, диагностическую оценку, все виды адаптации и, наконец, подписание трудового договора кандидатом, прошедшим испытательный срок. Привлечение завершено. Требования к должности и кандидату должны согласовать между собой руководитель подразделения и специалист, работающий в подразделении, ответственном за привлечение кандидатов.

Пожалуйста, обратите внимание: я не настаиваю, что все перечисленное обязательно. Но на фоне роста конкуренции за трудовые ресурсы недостаточный набор действий приводит к тому, что компания не может сделать процесс привлечения понятным, предсказуемым по срокам и результату. Кроме того, часто нужные действия, например формирование репутации компании как работодателя или процедур собеседования и диагностической оценки, выполняются на недостаточно профессиональном уровне. Итог: компания неконкурентоспособна на рынке труда, что приводит к появлению множества проблем. В частности: компания вынуждена терпеть плохо работающих сотрудников, так как не видит возможности их заменить.

Качество работы уже привлеченного сотрудника обеспечивается уровнем управленческой квалификации его непосредственного руководителя. Один из принципов регулярного менеджмента гласит: люди работают так, как ими управляют. В моем представлении не бывает плохого рынка труда, а бывает острая конкуренция за трудовые ресурсы. Если не получается набирать нужных сотрудников, то либо ищут не существующих в реальности людей, либо кандидаты с оптимальными характеристиками не рассматривают компанию как привлекательное место работы.

Задача № 3: обеспечение развития специалистов и руководителей. Основные заказчики развития сотрудников – это их непосредственные руководители. В рамках этой задачи обеспечивается своевременное планирование обучения, привлечение необходимых ресурсов и непосредственная организация мероприятий по развитию и содействие внедрению изученных методик в повседневную деятельность. Развитие может осуществляться как в связке с задачей № 1, так и в рамках планового повышения эффективности работы компании. Нужно понимать, что три низкоквалифицированных специалиста не всегда могут заменить одного квалифицированного, а по совокупности издержек и нагрузке на систему корпоративного управления они обойдутся очевидно дороже.

Задача № 4: удерживание специалистов и руководителей. Термин, может быть, не самый удачный, но другого я пока не подобрал. В рамках этой задачи необходимо обеспечить обратную связь для понимания запросов сотрудников и оценить целесообразность их реализации. Кроме того, нужно сопоставить условия труда, оплаты и параметров компонента «Операционная система» с тем, что существует на рынке труда сегодня и может быть использовано в перспективе. К числу инструментов можно отнести и оценку удовлетворенности сотрудников, и анализ мотивационных систем компаний-конкурентов и т. д. Выполнение этой задачи позволяет планомерно повышать лояльность и минимизировать вероятность преждевременного ухода ценных сотрудников.

Задача № 5: содействие оптимизации персоналозависимости. Именно содействие, так как сама задача входит в юрисдикцию ответственного за стратегический менеджмент. Эта задача, увы, крайне редко попадает в фокус внимания собственника. Следствие: в компании появляется избыточное количество «незаменимых священных коров», поэтому невозможно обеспечить нужный уровень исполнительской дисциплины и производительности. Для выполнения задачи нужна целая программа, которая может включать в себя разные подходы: от ротации специалистов до разумного регламентирования выполнения должностных обязанностей, а также – настройка механизма, позволяющего в рамках законодательства избавляться от сотрудников, ТТХ и модель поведения которых не соответствуют критериям компании. В рамках этого компонента нам нужны методики, поддерживающие принятие всех видов кадровых решений: от формирования требований к должностям до выбора внутренних или внешних кандидатов. Достигается косвенный эффект – поддержка выполнения задачи № 4. Чем более объективны кадровые решения, тем меньше управленческой дури, фаворитизма и несправедливости, тем выше лояльность сотрудников и тем лучше репутация компании как работодателя. Решение именно этих задач я считаю приоритетным для компонента «Управление человеческим потенциалом».

Пять перечисленных выше задач связаны между собой и, конечно, с другими компонентами системы корпоративного управления. К примеру, регламентирование деятельности мы реализуем в рамках компонента «Бизнес-процессы». И конечно, после обеспечения минимально необходимого по итогам выполнения пяти указанных задач уровня этого компонента мы можем развивать его бесконечно. Дальше будем внедрять более тонкие инструменты, которыми нас обеспечат различные источники знаний о современном менеджменте.

ИНФОРМАЦИЯ К РАЗМЫШЛЕНИЮ. В менеджменте есть термин execution, который, как и многие английские слова, включая сам management, не так просто перевести прямо и однозначно. Чаще всего встречается перевод «управление исполнением». Пожалуй. Но я предпочитаю раскрывать этот термин так: правильная сборка системы корпоративного управления из нужного количества правильно сконфигурированных компонентов. Только тогда мы сможем оптимально управлять исполнением. Execution я представляю себе в виде трансмиссии, помогающей обеспечить связь между замыслами собственника и действиями рядовых сотрудников: ведь именно сумма их действий формирует результат, который компания получает в конце каждого месяца. Если система корпоративного управления не разработана, не собрана и не отлажена, то даже ваш самый гениальный замысел не будет реализован.

Все компоненты взаимосвязаны между собой. Если вы собираетесь вносить куда-то изменения, то всегда нужно оценивать, не стоит ли одновременно скорректировать другие компоненты. Например, действия, необходимые для выполнения стратегий, могут потребовать разработки и внедрения изменений в структуру, процессы, развитие квалификации экспертов и руководителей и, в свою очередь, изменения материальной мотивации. А по контуру обратной связи – изменение корпоративных целей, которое в долгосрочной перспективе позволило бы окупить очевидное увеличение издержек.

Говорят, дороже всего нам обходится пренебрежение очевидными истинами. Так ли это?

Я предполагаю, что описание моей системы корпоративного управления и ее компонентов не вызвало у вас восторга: в общем, ничего нового, все упомянутые термины знакомы любому руководителю. Несомненно, многие понятия вы слышали и встречали в различных источниках.

Как обычно работает наш мозг? «Мы это слышали, значит, знаем и как-то применяем, а раз дела идут через пень-колоду, то надо внедрить что-нибудь новенькое, посовременнее. Пускай стратегии, правильно разработанной и документированной, у нас нет. Но ведь мы не дураки, давно работаем на рынке, в общем, все знаем и прекрасно понимаем, что делаем. А организационная структура есть, нарисована и всеми подписана, но раз она не работает, то давайте сплотим команду, обучим руководителей эмоциональному интеллекту и внедрим самоуправление».

Однако вопрос не в том, насколько вам знакомы сами термины, а в том, как эти компоненты сконфигурированы и запущены у вас в компании. Для решения подавляющего числа задач управления сотрудниками и компанией понадобится комплексное, с пониманием последовательности и взаимовлияния, использование подходов из разных компонентов системы корпоративного управления. Но в случае, если вместо понятного описания системы корпоративного управления у вас лишь черный ящик, то неудивительно, что вместо последовательной настройки компонентов собственник пытается найти «серебряную пулю», которая быстро и просто уничтожит все проблемы. Приводит же такой подход, увы, к еще большему запутыванию и абсолютно неверной формулировке как самой проблемы, так и причин, ее породивших.

Возьмем пример: собственник заявляет, что вот уже шесть месяцев не может найти подходящего директора по продажам. Одни просят слишком много, а другие никуда не годятся. В качестве причины называет и плохой рынок труда, и неуместные аппетиты кандидатов. Мой вопрос: почему не взять кого-то из тех, кто просит больше, но выглядит достойным? Собственник отвечает: «Мы не можем столько платить, а кроме того, придется пересматривать материальную мотивацию других руководителей». Как рассматривать эту ситуацию правильно? Во-первых, не бывает плохого рынка труда, бывает острая конкуренция за трудовые ресурсы, поэтому нужно не жаловаться, а обеспечивать преимущество компании в борьбе за кандидатов. Во-вторых, нужно, опираясь на функционал будущего кандидата, правильно сформировать требования к должности. В-третьих, нужно располагать информацией о реальной стоимости кандидатов с нужными компании характеристиками. В-четвертых, понимая, что запрос высокой оплаты не гарантирует адекватного профессионализма, нужно располагать методиками для оценки, соответствует ли потенциальный кандидат требованиям к должности. В-пятых, нужно понимать реальную рыночную стоимость работающих в компании руководителей и уже отсюда понимать, менять ли размер оплаты их труда после привлечения руководителя с более высоким доходом. В-шестых, увеличение издержек, связанное с повышением оплаты труда, нужно учесть при формулировке или корректировке финансовых целей. В-седьмых, нужно организовать разработку проектов, воплощение которых позволит обеспечить выполнение повышенных финансовых показателей. В-восьмых, следует обеспечить управление выполнением этих проектов. Вот такая многоходовка, в которой все задачи требуют последовательного решения. А вы, читатель, уже располагаете пониманием, какие компоненты системы корпоративного управления нужно для этого использовать.

Без понимания конструкции системы корпоративного управления, а также назначения каждого из компонентов реализовать эту многоходовку невозможно. Вместо этого, как показывает приведенный ранее диалог, собственник формирует цепь взаимоисключающих утверждений. В итоге и саму проблему, и ее причины он оценивает неправильно, и ему остается одно решение: ждать у моря погоды и негодовать.

Описание системы корпоративного управления: материальность или сакральность?

Описание системы корпоративного управления должно быть сделано в виде документа, «пакета чертежей». Документ должен быть доступен как минимум всем руководителям. Документ по мере необходимости можно корректировать. Крайне важно, чтобы он сохранял актуальность и отражал фактическое состояние дел. Изменение конфигурации каких-либо компонентов может быть кем-то инициировано. Изменение, к примеру, в штатном расписании компонента «Организационная структура» может произойти в рамках полномочий руководителя структурной единицы. Но любые изменения должны найти отражение в документе для поддержания его актуальности. Считаю желательным, чтобы в нем отражались и позиции «было – стало», пусть не до мелочей, а также причины изменений. Это позволит сохранить и логику преобразований и, если что, откатить конфигурацию к прежним параметрам.

В каком формате поддерживать это описание? Зависит от уровня ИТ-культуры вашей компании. Как минимум это может быть ворд-документ с картинками. Совершенству в сфере различного ПО и облачных сервисов нет предела. Но я не рекомендую сразу искать «самое лучшее ПО». Лучше просто начать рисовать на листах флипчарта.

Возможно, у вас сейчас возник вопрос: что будет, если кто-то это описание украдет и либо продаст конкурентам, либо просто прихватит с собой при увольнении из вашей компании? Во-первых, вопрос обеспечения сохранности интеллектуальной собственности нуждается в правильном решении даже и без описания системы корпоративного управления. К примеру, если взять базу данных клиентов: при ее отсутствии возникают одни проблемы, при ее создании – другие. Еще раз напомню, что, принимая решение, вы выбираете не между проблемами и их отсутствием, а между набором выгод и рисков.

Во-вторых, ваши решения уникальны, а логику их разработки в документ не вносят. Не входят туда и знания, которые вы использовали при разработке стратегии или конфигурировании организационной структуры. А копировать готовые решения чужой компании в подавляющем большинстве случаев не просто бесполезно, а смертельно опасно.

В-третьих, это решение нужно рассматривать как один из примеров необходимой сложности системы корпоративного управления. Что правильнее: развивать управленческую квалификацию руководителей, выбирая правильные источники, обеспечивая внедрение новых знаний, и параллельно решать вопросы по улучшению их системы мотивации и применению методик обеспечения их лояльности? Или никого не обучать и обойтись без всех этих сопутствующих сложностей? Я думаю, мне не нужно описывать последствия от действий непрофессиональных руководителей и ответ очевиден.