Текст книги "Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки"

Основные тезисы главы 3

1. Отсутствие единого взгляда на систему корпоративного управления приводит к радикальным расхождениям в понимании, что происходит, почему и как на это влиять. Разногласия, в свою очередь, неизбежно вызывают различные формы сопротивления. Кроме того, возникают избыточные конфликты как по вертикали – между руководителями и подчиненными, так и по горизонтали – среди коллег.

2. Интуитивный подход к управлению компанией без учета законов поведения сложных систем вызывает многочисленные люфты, мешающие эффективному развитию бизнеса и съедающие всю прибыль. В итоге компания не столько развивается, сколько воюет с проблемами, созданными неправильными подходами к управлению.

3. Описание системы корпоративного управления должно быть сделано в виде документа, «пакета чертежей». Документ должен быть доступен как минимум всем руководителям. Вы сами выбираете, держать этот «пакет чертежей» в формате бумажных документов или в облачном хранилище. Это точно не самый важный вопрос.

4. Отметьте информацию, которая вызывает у вас сомнения. Подумайте, где можно получить дополнительные сведения по этой теме. После сравнительного анализа решите для себя, стоит ли принимать этот материал во внимание.

5. Отметьте подходы, которые вы сочли полезными для применения в своей работе. Запланируйте действия для начала их внедрения, выбрав день, время и управленческую ситуацию.

6. Проанализируйте свои подходы к управлению сотрудниками и компанией. Обдумайте, какие из них нуждаются в коррекции на основании материалов этой главы. Сформулируйте векторы коррекции, а также запланируйте день, время и ситуацию для опробования скорректированных подходов.

7. Проанализируйте свои подходы к управлению сотрудниками и компанией. Обдумайте, есть ли среди них те, которые следует полностью исключить из практики на основании материалов этой главы. Можно ли просто перестать их применять или следует разработать компенсирующую тактику? В этом случае не отказывайтесь сразу от неправильных действий, пока не запустите параллельно новые и полезные методики. Убеждаясь в эффективности новых методов, постепенно отказывайтесь от неверных подходов.

Глава 4
Как провести аудит и подтянуть люфты системы корпоративного управления

Как прекрасно осознать единство комплекса явлений, которые при непосредственном восприятии казались разрозненными.

Альберт Эйнштейн

Рассуждаем логически: чтобы оценить работу любого устройства, нужно сначала согласовать критерии хорошо/плохо и правильно/неправильно. Я использую и предлагаю вам набор характеристик, расположенных в порядке значимости. Кроме того, мы обсудим, какие компоненты системы корпоративного управления нужно правильно настроить в первую очередь, чтобы обеспечить нужную характеристику.

Какие задачи должна решать система корпоративного управления?

● Должный уровень влияния на текущую работу и развитие.

● Прогноз и выявление ограничений по «слабым сигналам».

● Диагностика причин ограничений и возможность их устранения.

Пример. Если падают продажи, то, во-первых, вы как собственник должны узнавать об этом не из квартального отчета, а по факту возникновения индикативных отклонений. Можно настроить систему так, чтобы сигнал доходил до вас при определенной величине отклонения. Во-вторых, не факт, что в этом случае нужно «дергать за то, что торчит»: начинать регулировать систему бонусов. Может быть, мы неправильно выбрали продукт, продаем не той целевой аудитории или менеджеры по продажам плохо обучены продукту и методам ведения переговоров.

Ключевые параметры для оценки работы системы корпоративного управления

1. Точность: способность системы обеспечивать достижение заданных параметров функционирования на постоянной основе. Под заданными параметрами мы понимаем как результаты, так и издержки. Бывает, что нужна эффективность, а иногда приоритет результата как такового оправдывает любые издержки, и тогда мы ожидаем только результативности. Правда, постоянный экстенсивный режим не позволяет получать нужное для развития количество прибыли, что приводит к стагнации бизнеса. Важно: задаваемые в виде набора целей и критериев параметры должны находиться в диапазоне потенциально возможного.

Чем обеспечиваем? Мы не можем ожидать, что система управления будет творить чудеса в постоянном режиме. Я не приветствую лозунг: «Требуй невозможного – получишь то, что нужно». Бывает, что невозможные по логике результаты могут быть получены, но либо в режиме форсажа, либо за счет неожиданно благоприятного внешнего события. Включение форсажа можно предусмотреть, если понимать резервные мощности и пиковые возможности, прочие же источники чуда непредсказуемы. Поэтому рекомендую рассчитывать на то, что можно конструктивно обеспечить: нам в той или иной степени понадобятся все компоненты системы корпоративного управления. Или собственник вынужден будет постоянно включать режим «ручного привода». Отсюда и допустимый размер бизнеса, по умолчанию заданный методиками управления. Если мы, построив каравеллу, не поставим нужную систему парусов, а будем пытаться обойтись веслами, то целенаправленно передвигаться мы сможем ценой неимоверных усилий, в тихом озере и без конкурентов.

2. Управляемость: способность системы корпоративного управления под влиянием управляющих воздействий обеспечить нужные действия или переход компании в нужное состояние в рамках времени, заданного с учетом понятной инерционности. Нам понадобится как стратегическое, так и оперативное планирование, своевременное получение актуальной информации из бизнес-среды и самой компании, качество анализа информации, выявление и оценка отклонений, выработка своевременных и оптимальных по содержанию решений, трансляция эффективных управленческих сигналов и обеспечение их выполнения.

Чем обеспечиваем? Всеми видами стратегий, а также компонентами «Организационная структура», «Бизнес-процессы», «Управление сотрудниками» и «Управление человеческим потенциалом».

3. Надежность: способность системы управления поддерживать заданные параметры функционирования и векторы движения компании без избыточных управленческих воздействий.

Надежность определяется:

● способностью и скоростью возвращения к заданным параметрам в случае, если воздействия бизнес-среды (например, изменение курса валют или сезонные колебания спроса) вызывают временные отклонения;

● устойчивостью к выходу из строя отдельных элементов (болезнь, увольнение или неправильное отношение к работе сотрудника) или нарушению связи между элементами (задержка согласования вопроса). Устойчивость проявляется в способности сохранять заданные параметры деятельности благодаря перераспределению нагрузки и/или включению запланированных дополнительных ресурсов.

Мы понимаем, что цунами может утопить самый совершенный корабль. Поэтому, обеспечивая надежность, мы будем рассчитывать на статистически вероятные события. К примеру, в среднем из компании увольняется по собственному желанию три человека в месяц, набор кандидатов в среднем (на разные должности наверняка по-разному) занимает три недели. Есть и способы уменьшения вероятности спонтанных уходов: обратимся к задачам № 2, 3, 4 и 5 компонента «Управление человеческим потенциалом», которые мы рассматривали в предыдущей главе. В критерии требований к должностям мы можем включать качества, уменьшающие вероятность «взбрыков» сотрудников, а их наличие определять методиками отбора. Проводя анализ систем материальной мотивации, мы будем своевременно индексировать оплату труда, а также не будем забывать про методики формирования лояльности. Этим мы уменьшим вероятность ситуации, когда весь отдел уходит вслед за своим начальником.

Чем обеспечиваем? Если конструкция системы по умолчанию правильна, надежность может быть обеспечена настройкой контроля отклонений по слабым индикативным сигналам, оптимальным режимом оценки правильности конфигурации каждого компонента, своевременным началом реформирования компонентов с учетом всех взаимосвязей внутри системы управления, высоким качеством и резервным количеством элементов, специалистов и руководителей, своего рода запасом прочности. Надежные и потому дорогие элементы, вставленные в неправильную систему управления, не обеспечат ожидаемого результата. Если конструкция механизма часов неправильная, то его детали, пусть и филигранно изготовленные из лучших материалов, не обеспечат точности хода. Каким-то чудом (допустим, что это вообще возможно) набранные сильные сотрудники, не объединенные правильно сконструированной и собранной системой корпоративного управления, будут бесполезны, а может быть, и принесут вред, так как каждый начнет тянуть одеяло в свою сторону. Используем компоненты «Организационная структура», «Бизнес-процессы», «Управление сотрудниками» и «Управление человеческим потенциалом».

4. Чувствительность: определяется возможностью системы управления улавливать сигналы из бизнес-среды и из самой компании. Не получая и не обрабатывая важных сигналов, компания не проявляет должной гибкости в реализации правильно разработанных стратегий. Последствия: невозможность выполнения стратегий из-за неучтенных изменений в бизнес-среде или выполнение запланированных действий, которые по той же причине не приводят к достижению целей.

Чем обеспечиваем? Правильным выбором методик для наблюдения за выбранными акторами бизнес-среды и практикой получения обратной связи от сотрудников, интенсивно контактирующих с бизнес-средой. К этой же характеристике относим возможность приема/обработки формализованной и хаотичной информации внутри компании, по горизонтали и по вертикали. Регламентируем методики анализа информации и информационный обмен (компонент «Бизнес-процессы»), развиваем культуру открытости (компонент «Операционная система») и работаем с управленческой квалификацией руководителей (компонент «Управление человеческим потенциалом»).

5. Помехоустойчивость: определяется возможностью системы управления отличать значимые сигналы от случайных событий, не требующих внимания и реакции. К этой же характеристике относим передачу информации сотрудникам, обладающим полномочиями на принятие оговоренных решений.

Чем более чувствительна система, тем больше она получает информации и тем сложнее обеспечить помехоустойчивость, что может привести к неправильным управленческим реакциям. Это вызывает избыточное количество необоснованных решений, ненужных действий и в итоге размывание стратегий. Компания располагает обширнейшей информацией, но у нее отсутствуют модели для осмысления и выводов. К примеру, есть дорогостоящие исследования рынка и многочисленные опросы клиентов, но в связи с отсутствием правильно настроенного стратегического маркетинга должные выводы сделать невозможно. Полезные по сути методики превращаются в «муда».

Чем обеспечиваем? Обратите внимание на процедуры анализа и методы принятия решений. Их настройка позволит оценить значимость и смысл поступающей информации. И уже на этом основании решайте, вырабатывать ли управленческие решения или игнорировать сигнал. Разрабатывайте методики анализа информации, развивайте квалификацию экспертов и правильно распределяйте полномочия (компоненты «Организационная структура», «Бизнес-процессы» и «Управление человеческим потенциалом»).

6. Адаптивность: способность системы управления своевременно, по «слабым сигналам» и с учетом своей инерционности, перестраивать саму себя в соответствии с тем, как меняются требования акторов бизнес-среды или внутренние потребности компании. Уточняю: самостоятельно, без команд сверху.

Чем обеспечиваем? Эту характеристику, по моему мнению, следует считать признаком высшей формы развития системы корпоративного управления. Для ее полноценной реализации вам потребуется точнейшая настройка каждого из компонентов системы управления и буквально филигранная работа с компонентом «Управление человеческим потенциалом». В этом случае можно рассчитывать, что собственнику удастся ограничиться даже не управлением, а скорее направлением курса с помощью согласования всех стратегий. А потом компания сделает все сама. При этом крайне опасна очень распространенная попытка выдать желаемое за действительное, когда собственник ожидает рациональной и эффективной самостоятельности сотрудников при совершенно запутанной и потому расстроенной системе управления. Именно поэтому все попытки выходить в самоуправление «из любой точки» и под влиянием усталости («Да сколько ж можно с этим мучиться?!») крайне опасны.

Еще раз повторю спортивную аналогию: сложный прием нельзя выполнить без должного комплекса подготовительных тренировок, на одном лишь кураже или от отчаяния. Тем более что у нас речь идет не о разовом действии, а о рабочей культуре. Ее формирование – кропотливый комплексный процесс, сопровождающийся жесткой селекцией «годен / не годен». Бессмысленно заменять его ярким призывом в духе: «Отныне вы свободны от моей дури, а теперь – работайте на меня хорошо!»

Люфты в системе корпоративного управления: типичные ситуации

Люфты есть в любом механизме, вопрос лишь в их размерах и влиянии на его работу. Избыточные люфты увеличивают время и стоимость выполнения управляющих команд и даже способны полностью сорвать процесс.

Типичные люфты в системе корпоративного управления

1. Люфт «Отсутствие компонента»: в компании отсутствует то, что должно существовать в формализованном виде и выполнять свои функции с учетом размеров компании и сложности бизнес-среды. Это может касаться и компонентов первого уровня, обозначенного на нашей схеме. Так, во многих компаниях вовсе нет стратегии. Последствия я уже описывал: отсутствует синергетическая связь между замыслами собственника, правильно сформулированным набором корпоративных целей, ресурсами компании и действиями сотрудников. Также у собственника и топ-менеджеров нет общего понимания, что, зачем и почему нужно делать. Заменить стратегии мотивирующей коллективной верой в божественную природу собственника невозможно. Но и внутри компонентов первого уровня, на более низких уровнях системы, огрехов тоже хватает. К примеру, внутри компонента «Организационная структура» отсутствуют требования к каждой из должностей. Подумайте, как обстоят дела у вас в компании?

2. Люфт «Виртуальность компонента»: все в компании утверждают, что те или иные функции выполняются, но невозможно обнаружить материального подтверждения этого мнения. К примеру, одной из функций стратегического маркетинга является анализ бизнес-среды. Для того чтобы он осуществлялся, стратегический менеджмент должен обеспечить (а не просто директивно сформулировать) ответы на вопросы: какие акторы заслуживают наблюдения, с какой периодичностью его проводить, какие методы должны применяться для получения данных, как должна обрабатываться информация, в какой срок, в каком виде и кому должны быть предоставлены результаты анализа и, наконец, что с ними должен делать тот, к кому они поступили? Имеет ли этот сотрудник право принимать окончательные решения или уполномочен только готовить предложения? Если второе, то в какие сроки и кому он эти предложения должен предоставить? И кто в компании отвечает за весь процесс, а также в рамках каких подразделений организационной структуры и кем конкретно осуществляется каждое действие? Я перечислил вопросы на уровне всего лишь первичных проблем. Так вот, собственник уверен, что анализ бизнес-среды в компании проводится, но на приведенные вопросы не может ни ответить сам, ни назвать того, кто в курсе. Если даже известна фамилия сотрудника, то он часто с удивлением воспринимает новость об этой области своей ответственности. А просьба показать последний по времени анализ, который якобы осуществляется, вгоняет в ступор всех присутствующих.

3. Люфт «Ритуальность компонента»: какие-то действия с правильными, казалось бы, названиями выполняются, но при анализе оказывается, что отсутствуют те детали, без которых само действие превращается в лучшем случае в «муда». Отдел маркетинга проводит опросы клиентов, результаты исследований рассылают во все подразделения компании. Я спрашиваю: «А что происходит потом?» Собственник в меру уверенно отвечает: «Ну, руководители должны учесть это в своей работе…» Следующий вопрос: «Известно ли, какие выводы сделаны и какие меры приняты по последнему опросу? Или вообще по любому из проведенных опросов?» Собственник оправдывается: «Вы же понимаете, за всем не уследишь…» По-человечески – да, понимаю, с точки зрения профессионального подхода – странновато. Думаю, не нужно подробно объяснять, какова вероятность того, что руководители всех подразделений анализируют результаты опросов, делают правильные выводы, синхронизируют друг с другом набор нужных для бизнеса действий и воплощают их в жизнь, получая оптимальные результаты, что в идеале подтверждается следующим опросом.

Другой пример: в компании провели обучение руководителей. По мнению HR-директора, всем очень понравилось. Спрашиваю собственника: «Кто отвечает за внедрение изученных методик и как оно проходит?» Тот в ступоре и смотрит с удивлением. Это, конечно, не страшно, если сотрудники обучаются с целью мотивирования, расширения кругозора в рамках саморазвития. Но собственник утверждает, что задачей было увеличение отдачи от сотрудников за счет повышения управленческой квалификации руководителей (это уже моя формулировка на основе нескольких фраз собственника).

А бывает, что разработанный регламент бизнес-процесса подписывается всеми, но никто не отвечает за его внедрение на практике. В итоге сам процесс и регламент, описывающий, как он должен проходить, существуют в параллельных вселенных.

Могу продолжить, но думаю, что суть люфта уже понятна.

4. Люфт «Демоверсия компонента»: для осуществления нужной деятельности собственник выделяет очевидно недостаточные ресурсы. Чаще всего это отражается на HR-подразделении и на отделе маркетинга, но возможны и другие варианты.

К примеру, HR-менеджер оценивает кандидатов сначала по резюме, а уже во время встречи или телефонного разговора – на глазок. При этом один из заявленных критериев отбора – «соответствие нашим ценностям», формулировка которых напоминает гугл-перевод десяти заповедей. Стоит ли удивляться, что отбор проходит неоправданно долго, а прошедшие фильтр единичные кандидаты потом не радуют руководителей-заказчиков?

Вопрос: есть ли в компании методы отбора, которые разработаны самостоятельно, с помощью привлеченных экспертов или куплены? Важно: логика этих методов должна быть понятна и позволять отбирать кандидатов в соответствии с требованиями к должности. Возможно, собственник и не ставил такой задачи, а просто спихнул на HR-менеджера (или директора) ответственность за «подбор кадров»? Или, согласно его требованию, назвал его «HR-партнером», но не обсудил с ним ресурсы, необходимые для качественной реализации этой задачи? Или поверил в его утверждение «я все сделаю, не извольте беспокоиться»? А теперь руководители жалуются, что им не подбирают «нормальных людей», а HR возражает: мол, кого заказывали, того и нашли; какие люди на рынке труда есть, тех и приводим.

За технологии, соответствующие сегодняшнему или желаемому уровню компании, нужно платить. Причем не только и, зачастую, не столько деньгами. Важнее управленческая фокусировка на определении оптимальной – не вчера и не сегодня, а завтра – конфигурации этих технологий. За их отсутствие мы, увы, расплачиваемся ежедневными проблемами. Наверное, не нужно доказывать: профессионал высокого уровня, имеющий потенциал, став частью системы корпоративного управления, своими действиями обеспечит доход. Непригодный сотрудник и нужных действий не совершает, и ресурсы потребляет. Так стоит ли экономить? Во что обходятся последствия ошибок в кадровых решениях, связанных с отсутствием методик?

Демоверсия компонента – люфт, который вызван не столько нехваткой финансирования, сколько недостаточной управленческой фокусировкой собственника.

5. Люфт «Карго-культ»[12]12
  Карго-культ (англ. cargo cult – поклонение грузу) – термин, под которым объединяют группу религиозных течений в Меланезии. Получил наибольшее распространение во время Второй мировой войны, когда в Тихом океане шли бои между войсками США и Японии. На островах Меланезии были размещены военные базы и аэропорты, на которые доставляли оружие, припасы, одежду и прочие грузы. Многие коренные жители островов раньше не видели этих товаров и воспринимали их как проявление чуда, поверив в волшебную силу техники и других объектов – самолетов, аэропортов, брезентовых палаток, радиовышек. Согласно их воззрениям, «пришельцы» имели особую связь с духами предков, за что получали от них «дары», доставляемые с неба. Когда война закончилась, поток вещей из цивилизованного мира прекратился, а туземцы решили, что, копируя манеры и постройки чужаков, смогут расположить к себе духов, – и стали имитировать поведение военных: размечали «взлетно-посадочные полосы», строили копии самолетов в натуральную величину из кокосовых пальм и соломы, делали «наушники» из половинок кокосов и «ружья» из палок. Аборигены верили, что самолеты американцев и японцев сделаны из тех же пальм и соломы, а летать им помогает магия духов, с которыми чужаки научились лучше договариваться. Под карго-культом понимают поверхностную имитацию чего-либо, без глубинного понимания причинно-следственных связей в надежде получить схожие с объектом копирования результаты.


[Закрыть] и/или обратный «Карго-культ»: в упрощенном виде понимается как попытка получить какой-либо эффект, копируя часть сопутствующих эффекту артефактов без понимания истинных причин эффекта и физического смысла работы артефактов.

Например, топ-менеджеры жалуются, что собственник не формулирует им миссию. Спрашиваю: «А зачем она вам?»; в ответ – ступор и потом встречный вопрос: «А разве она не нужна?» или «Ну как же? Меня учили, что она нужна и без нее все развалится». Однако на вопрос, для чего же нужна миссия и почему без нее все должно развалиться, сотрудники ответить затрудняются. Или бывает, что в компании есть миссия, даже очень художественно оформленная. Ее придумал собственник, либо есть история ее коллективной разработки, которую с удовольствием вспоминают. Прекрасно! Вопрос: связана ли миссия процедурно с разработкой и оценкой стратегии? Или с элементами компонента «Операционная система»? Нет? Тогда у миссии чисто декоративная функция? Все как «у больших компаний»? Возможно ли извлечь музыку из отверстия в корпусе флейты без самой флейты целиком?

Мое мнение вы знаете: сформулированная правильно миссия на определенном этапе, если возникает избыточный выбор стратегических проектов или теряется смысл деятельности, может быть полезна для калибровки целей. Но для этого ее недостаточно разместить на сайте и повесить на стену в офисе.

Иногда регламентирование бизнес-процессов внедряют, но не обеспечивают ответственности руководителей за нарушение подписанных ими регламентов. Этот люфт отличается от люфта «Ритуальность компонента» тем, что правильный в теории элемент запускают без понимания обязательной для получения эффекта связи с другими элементами системы корпоративного управления.

В ситуации, в которой изначально появилось само понятие «карго-культ», наивные туземцы через какое-то время перестали ждать чуда. Может быть, были попытки менять местами элементы декораций, но в итоге все поняли: что-то идет не так, еда не появляется. Думаю, что постепенно все вернулось на круги своя: к традиционным формам существования.

Но в компании, если рынок сильно не давит, карго-культ может применяться бесконечно, а различные его формы сменять или дополнять друг друга. В чем причина? Когда ничего не происходит, нарастающие проблемы, в том числе голод, заставляют людей включать голову и прощаться с пустой надеждой. Но в компании всегда что-нибудь происходит: крайне редко люди на рабочем месте не делают вообще ничего. Как правило, человек на работе располагает какими-то ресурсами и здравым смыслом, его руководитель интуитивно им управляет, поэтому процесс идет. Но происходит это не благодаря, а вопреки всем атрибутам карго-культа.

Пример. Часто при работе с крупными компаниями возникает ситуация, когда сотрудник HR-департамента (сам директор или менеджер) обращается к участникам будущего обучения с напутствием. Говорит: «Помните, что вы – лучшие! Мы должны постоянно развиваться!» и т. д. Иногда пламенная, иногда скучная и формальная речь может занимать от 2 до 15 минут. Руководители стоически терпят: мол, так у нас положено, куда денешься… Иногда заметно, что оратора очень возбуждает собственная речь, и возникает впечатление, что он говорит больше для себя. Зачем тогда нужно то, что справедливо можно назвать словоблудием? Если задать этот вопрос собственнику, то он, вероятно, ответит: «Ну, HR-директор считает, что руководителей нужно мотивировать…» Уверяю вас, описанный случай не будет единственным примером бессмысленных действий в такой компании. Могут проводиться совершенно непонятные по целям и сомнительные по методикам опросы, исследования и пр. Мое мнение: то, что никто не может объяснить с точки зрения физического смысла и не приносит очевидной пользы, так или иначе вредит.

Обратный карго-культ практикуют, когда пытаются что-то применить, не достигают ожидаемого эффекта, а теперь ищут другой метод. Иногда собственники жалуются: «Все сделали по фэншую, миссия у нас есть, регламенты есть, а никакого толку». И делают вывод: теории классического менеджмента в нашем бизнесе не работают, будем искать современные технологии – скрам[13]13
  Скрам (англ. «схватка» – термин из регби, который обозначает стартовое состояние команд перед вбросом мяча) – минимально необходимый набор мероприятий и ролей, на которых строится процесс Scrum-разработки, позволяющий за фиксированные небольшие промежутки времени, называемые спринтами (sprints), предоставлять конечному пользователю работающий продукт с новыми бизнес-возможностями, для которых определен наибольший приоритет. Фреймворк базируется на идеях, озвученных в статье Хиротаки Такеучи и Икудзиро Нонаки The New New Product Development Game, опубликованной в 1986 г.


[Закрыть] или что там сейчас модно? Вот вам и обратный карго-культ.

Бывает и так, что «при всем богатстве выбора другой альтернативы нет»[14]14
  Слоган из рекламного ролика НПО «Альтернатива», снятого в 1990-е гг.


[Закрыть]: существуют задачи, которые можно решить именно этими методиками и никак иначе. К примеру, регламентирование бизнес-процессов при определенном размере компании является обязательным. Если разработанные регламенты никто не соблюдает, это вовсе не значит, что нужно внедрять самоуправление или сплачивать команду. Может быть, никто не удосужился разобраться, почему регламенты не соблюдались. Может быть, не было необходимого для качественного анализа понимания, что еще нужно было «включить», чтобы их соблюдали. Кстати, возможен и такой вариант: регламенты просто написаны неправильно. В итоге их соблюдение не обеспечивает тот результат, ради которого регламент написан, поэтому нормальные люди его не соблюдают. Но никто не смог или не стал вдаваться в подробности. Не сработало? Значит, не применяем, нужно искать другие подходы.

6. Люфт «Мартышка и очки»: ситуация, когда подход или методика применяются не по назначению.

Пример: в компании плохо работает обмен информацией между отделами. Правильным, по моему мнению, будет сформулировать, какая (как собранная и как отображенная) информация куда, по какому каналу и как часто должна поступать и что с ней должны делать. После чего разработать регламент, внедрить, при необходимости «допилить напильником», согласовать и обеспечивать постоянное выполнение, запланировав срок оценки его актуальности с учетом турбулентности бизнес-среды. Но «близорукая мартышка» пытается решить проблему при помощи мероприятий по сплочению команды. К сожалению, люди, с удовольствием оттянувшись на каком-нибудь празднике, необязательно начнут совместно налаживать информационный обмен в рабочей обстановке. А вот дополнить регламентирование таким подходом можно.

Или другой пример: KPI норовят использовать в качестве инструмента мотивации, хотя это в первую очередь инструмент для синхронизации представлений о нормах и поэтому возможность для сотрудников регулировать свою деятельность. И для контроля происходящего тоже. Если же результаты не удовлетворяют, то «близорукая мартышка» начинает крутить старые KPI и добавлять новые. Правильный подход: оказывать сотрудникам технологическое и моральное содействие для достижения нужных показателей и не позволять им проявлять неправильное отношение к работе.

Как тут не вспомнить массовое внедрение аджайл и прозрение: увы, «серебряная пуля» все еще не найдена, ждем очередной модной темы из арсенала «секретов успеха мировых лидеров». По моей информации, во многих крупных компаниях линейные руководители, прекрасно понимая несуразность происходящего и не имея возможности опротестовать принятое наверху «судьбоносное» решение, просто отчитывались о внедрении новшества и о его неимоверной пользе. Технология противостояния начальнической дури на постсоветском пространстве прекрасно отработана. Таким образом, используясь не по назначению, технология не работает и становится в лучшем случае «муда»: появляется необходимость имитации внедрения. Подчеркну: проблема не в самом инструменте, а в том, что его применяют не по назначению и/или надеются на чудодейственный «reset-эффект», совершенствующий систему без необходимости знания матчасти и умения ее регулировать.

7. Люфт «Лавка чудес»: в компании пытаются внедрить различные подходы, которые концептуально не сочетаются между собой. Это может быть связано с тем, что, как мы уже с вами обсуждали, менеджмент не имеет единой теории, а «всяк кулик свое болото хвалит»: каждый приглашенный эксперт – носитель методик и предлагает свои решения. Если вам надоел корпоративный хаос и вы обратитесь к продавцу услуги «регламентирование бизнес-процессов», то он аргументированно предложит вам начинать именно с него. Поставщик HR-услуг посоветует сплотить команду. Подбор методик могут определять и предпочтения самого собственника, и желания топ-менеджеров, в том числе перенос их опыта работы в других компаниях без учета реальной ситуации у вас.

Иногда одновременно внедряют методики разного уровня сложности, не опираясь на реальную квалификацию специалистов и руководителей. Тут проблема в том, что разные методики часто заходят на сопредельные территории и потому, пересекаясь, дают противоречащие друг другу решения для одних и тех же управленческих задач. В итоге у сотрудников буквально едет крыша, когда они по вторникам осваивают методики Ицхака Адизеса, по средам изучают методы бережливого производства, а в субботу выезжают на природу для формулирования корпоративных ценностей.

В результате этих игрищ в компании возникают разнообразные «муда», которые подлежат ритуальному исполнению без всякой пользы и с большим количеством косвенного, если не прямого, вреда. Этот люфт часто возникает вместе с «Карго-культом» и «Мартышкой и очками». Я совсем не против разнообразных подходов. Но если вы хотите, чтобы «всякое лыко было в строку», то нужно, во-первых, тщательно анализировать места пересечений, а во-вторых, убирать противоречия или устранять их надсистемой более высокого уровня. Попробую объяснить, почему стальная гайка весом 50 граммов тонет, а стальной корабль весом 100 000 тонн держится на воде. Если следовать прямой логике, то такого не может быть: мы видим, что даже маленькая гайка идет ко дну, нечего рассказывать небылицы про корабли. Делаем ошибочный вывод: корабли можно строить только из дерева.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ: определите, какая существует надсистема, объясняющая мнимое противоречие между тонущей гайкой и держащимся на воде кораблем.

8. Люфт «Ставка на людей»: компания выстраивает стратегию, структуру и функциональные обязанности в полной зависимости от взглядов человека, занимающего ту или иную должность. В этом случае своей логики у собственника бизнеса нет. В итоге смена директора по маркетингу, исполнительного директора или HR-директора приводит к перекраиванию всех сфер. Компанию постоянно лихорадит, а рядовые сотрудники пребывают в тягостном ожидании, что день грядущий им готовит. Конечно, мнение нового руководителя может быть учтено, если он его разумно обосновывает, а собственник бизнеса видит в аргументации смысл. Но, судя по моему опыту консалтинговых проектов, на вопрос «Зачем вы этот департамент объединяли с этим?» часто отвечают: «Мы взяли нового исполнительного директора, и он сказал, что так будет лучше». Иногда отвечают вопросом на вопрос: «А что, не нужно было?» Причиной может быть и отсутствие у собственника своего взгляда на систему корпоративного управления, и его нежелание вникать в суть функций и процессов бизнеса. Я это называю синдромом «Уф, наконец-то!». Мол, были проблемы, но мы взяли нового человека, и, уф, наконец-то про проблемы можно забыть. Мое мнение: хоть собственник и не обязан быть бóльшим экспертом, чем его подчиненные, он должен вникать в суть их деятельности на уровне «знать, чтобы руководить» и уж во всяком случае запрашивать аргументированное обоснование любых инноваций. Объяснения в духе «В компании, где я работал раньше, мы так сделали, и все заиграло» или «Это сейчас считается best practice» принимать нельзя.