Текст книги "Сценарии и технологии проведения совещаний. Бережливые технологии"

Сценарии и технологии проведения совещаний
Бережливые технологии
Александр Крахотин

Секрет эффективности совещания прост – надо правильно определить тип совещания, довести его формат заранее и дать свободу коллективному разуму выбрать самую полезную для дела идею.

ЕМВА, Крахотин Александр

© Александр Крахотин, 2022

ISBN 978-5-0059-4259-3

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Главным ресурсом, которого так не хватает компаниям для реализации стратегий и планов, является время. Это единственный ресурс, который невозможно взять взаймы в прямом смысле. Люди тратят время в соответствии с тем видением, которое у них складывается на основе знаний и полученного опыта. Большинство уверено, что их действия безопасны и для них, и для их организаций. Это заблуждение является кардинальным и ведёт компании к фатальным последствиям. Теория чёрных лебедей живёт пока. Хотя её спорные аналоги рождены низкой мотивацией управленцев к аналитике. Примерно половина населения не склонна к этому виду деятельности, а есть страны, где население сознательно отворачивали от анализа.

Если вы в меньшинстве и решили поискать время для новых шагов к успеху, то эта книга для Вас.

Поиск потерянного времени начинается с определения генераторов потерь и воров времени. К генераторам потерь можно отнести мероприятия, которые не продуманны заранее, у которых не было чётких целей, которые начинались спонтанно или не имели грамотного сценария (и сценариста).

Главным генератором потерь является совещание. Работники одного из предприятий тяжелой промышленности признались, что используют совещания для отдыха. Объяснение этому явлению находилось в корпоративной культуре: переработка в компании составляла от 15 до 25% и никак не учитывалась.

Число совещаний на предприятии в кондитерской промышленности удивило не меньше: их количество колебалось от 40 до 170. Средняя длительность не менее 35 минут. Какое время руководители реально работали? Что происходило на линиях и в цехах в их отсутствие?

В строительном бизнесе одна из крупнейших компаний в 2021 году практиковала сбор менеджеров в час ночи. На совещании заместитель директора вёл двухчасовые монологи, а затем распускал персонал по домам до 8 утра.

Есть и положительный пример: на площади трёх вокзалов работала крупная группа компаний, которая практиковала постановку задач для 56,000 человек за полчаса. Однако и она имела в культуре правило работать по 10—12 часов в день, включая субботы. Автор книги эту тенденцию остановил. Ведь люди уставали так, что с трудом передвигались. Напомню, что в условиях Москвы дорога до дома занимала у них от часа до двух. У уставших людей и реакция на события запаздывает и креатив исчезает. Не так ли?

Итак, одним из генераторов потерь, как и успеха, являются совещания.

1. Виды совещаний

Совещание представляет собой взаимодействие с целью воздействия людей друг на друга. Для повышения эффективности любого дела и процесса требуются анализ, планирование, чёткая организация, создание атмосферы заинтересованности, контрольные мероприятия, отстройка коммуникаций, решительность, создание баз данных. Из перечисленного следует, что требуются сценарии. Один из сценариев предусматривает очень редкие замечания ведущего, а другой больше похож на лекцию.

Совместное вещание? Вариантов, следующих из морфологического анализа слова много. Это как в случае с возделыванием огорода. Вариантов погружения лопаты в землю много, а верный и рациональный всего один.

Представьте себе ситуацию, когда вы входите в зал, где идёт какое-то мероприятие. Представили? Вы садитесь на свободное место недалеко от входа. И что происходит дальше? Лично я стараюсь определить тип мероприятия. Понять его скрытые и явные цели. А вы?

В век, когда время подорожало, понимание координат и «векторов» развития событий имеет кардинальное значение. Не так ли?

Человечество озабочено тем, что численность населения уже критична для природы. И оно начинает или начало воздействие на популяцию. Полезность и эффективность людей является мерилом для принятия решений. Стоит задуматься? А значит стоит подумать и о качестве используемого времени.

Работа занимает большую часть жизни. А совещания имеют львиную долю в рабочем времени многих стареющих предприятий. Если учесть, что качество коммуникаций влияет на затраты и уровень потерь, то состояние дел можно спрогнозировать побывав на совещаниях в отделах или управлениях. Иногда такая экскурсия лучше, чем аудит. Шутка.

Для меня лично важным показателем, определяющим эффективность, является наличие сценария, его качество, соответствие целей содержанию событий.

Писать о том, что совещание представляет собой собой форму делового общения не буду. И так ясно. То, что на нём обсуждаются производственные вопросы тоже.

Главным действием описываемого события является монолог или диалог. Но сегодня его можно заменить перепиской. А большинство совещаний легко заменяются рациональными приказами и инструкциями. Устаревшие предприятия можно определить по… монологам на совещании. Выходит руководитель и «широко излагает свою мысль». Зачастую эта мысль «растекается по дереву», а совещание превращается в шоу с одним участником. Бывают монологи, которые достойны оваций. Но место их авторам на другой сцене. Монологи не только вредны, но и опасны с точки зрения логики процесса. Понимают ли это руководители предприятия? В двадцати случаях из ста не понимают, в 60 случаях догадываются и корят себя, а в 25—17 случаях знают о проблеме. Только 2—3 процента немедленно приступают к решению задачи повышения отдачи от совместных встреч.

Организатором это волшебства (совещания) является руководитель. Не всегда, но в России именно он назначает, отменяет, видоизменяет процесс общения. Целью совещания могут быть вовлечение персонала, его стимулирование к эффективному труду, подбор лучших решений, снятие стресса и даже отдых. На крупном предприятии одной из важных отраслей число совещаний достигало 190 в месяц. И мастера откровенно говорили, что используют совещание для экономии энергии.

Теперь о классификации. Есть попытки классификации совещаний. Не все они успешны и научны.

Такие названия, как «планёрка», «пятиминутка», «собрание» употребляются чаще всего. Но они не подходят ни по форме, ни по содержанию, ни по контексту. Планирование представляет собой довольно четкий и регламентированный процесс. «Пятиминутка» своим звучанием будит фантазию и говорит просто о временных рамках. «Собрание» ближе к светскому рауту. Само звучание этих слов говорит о наличии управленческих ошибок априори.

Наименование совещаний имеет значение. Ведь в 90% случаев человек узнаёт о типе совещания в процессе, на уровне подсознания, а в 5% случаев не узнаёт тип мероприятия вообще. Часто загадкой остаются и окончательные ожидания от него…

Приведу удобный, но не полный список вариантов совещаний: информационные, инструктивные, итоговые, деловые, рабочие группы, совещания по планированию; совещания по мотивации труда; совещания по внутрифирменной организации процессов; совещания по изменению систем контроля…

Итак, каждый вид совещания имеет своё имя и свой сценарий.

2. Цели совещаний и его задачи

Главная цель.

Цели представляют собой итог, к которому стремится руководитель и к которому идёт любой проект. Задачи же отображают действия, выполнение которых обязательно для выхода на цель для её достижения. В упрощённом варианте если цель это место, куда Вы решили попасть, а задачи похожи на шаги, ведущие к этому месту.

Главная цель совещания находится в плане или стратегии организатора. Точно её назвать может только он. И как любая цель она должна иметь свои 5 критериев: достижимость, измеримость (а как без параметров),связность со стратегий или тактическими мероприятиями, конкретность, ограниченность сроками. Чаще всего в цели совещания могут попадать поиск наилучшего результата для инновации, финансовые коэффициенты, решение технологических задач и т. п.

Цели второго уровня находятся в области управления процессами и выстраивание политической карты предприятия. Все цели требую стандартной формулировки с учетом бюджетов и ресурсов. Неконкретные цели таковыми не являются априори. При отсутствии временных рамок цель превращается в ничто или нечто. Достижимость результата важна, иначе набор задач, выстраивающих цель, будет профанацией. И так далее по всему списку ДИСКО.

Задачи на совещании представляют обязательные компоненты, без которых планируемые события не смогут иметь цельный вид. совещания – это описание ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке. Иногда правильное распоряжение заменяет совещание.

Итоги совещаний могут быть конечными или промежуточными. Рекомендую подумать над трансформацией вариантов целей и задач. Но вводить их надо по согласованию с участниками… В девяноста процентах случаев.

Анализ данных и условий

Перед началом мероприятия собираются данные. Они включают в себя технологические параметры процессов, расклад сил и мнений, экономические данные, социальную среду. Может ли цель стать неактуальной? Может. Проверка актуальности, одна из кардинальных задач организатора. Определение готовности компании, организации и людей к мероприятию проводится за 24—72 часа до него. При любых прямых или косвенных признаках несоответствий стоит обсудить это с участниками и стейкхолдерами мероприятия.

Большинство организаторов готовят участников заранее, как и помещение, и материалы к нему. На управленческих тренингах с резервистами и действующим составом мы всегда это обсуждаем в деталях. Особенно это касается периода внедрения изменений.

Проводя анализ стоит составить схему рассадки и учесть такие параметры аудитории, как состояние здоровья и отношение коллег друг к другу. Среди присутствующих могут оказаться люди, имеющие проблемы со зрением или слухом. Что касается взаимоотношений, то молчаливый человек иногда оказывается таким разговорчивым рядом с другом или недругом. Специалисты по коммуникациям предлагают ведущим приходить за 15 или 20 минут до начала мероприятия и посмотреть с мест из зала на президиум и организацию пространства. При деловых совещаниях, которые предусматривают финансовые итоги, организация помещения совсем иная, чем при инструктивных совещаниях, где тоже подписываются документы.

Планирование

Совещание находится в канве стратегии. То есть: само время, тип совещания, его место и список участников известны на 80% в начале года. Но это явление имеет место там, где есть хорошая организация времени у руководителя. Главный признак хорошей организации ума руководителя всегда виден в качестве планирования.

Стратегия имеет в своём составе дорожную карту. На этой карте обозначены все ловушки и риски, многие события ситуационного анализа. Именно предвидение, заключенное в годовой план бизнеса. Он позволяет не тратить время на пустые совещания регулярность которых скорее пугает, чем радует.

При верном планировании может хватить и одного совещания в месяц. Но это при условии верно подобранной команды и малой текучести. Если руководителем рулит низкокачественный персонал, то и пяти совещаний в день будет мало для успеха. Выбор всегда есть, а вот разум даётся избранным (шутка).

Элементы организации времени и расстановки событий встречаются и при создании проекта встречи. Предварительное уведомление значительно повышает продуктивность совещания.

Обычные составные части уведомления выглядят так:

а) тема совещания;

б) цель совещания;

в) задачи или перечень обсуждаемых вопросов;

г) время начала и окончания совещания;

д) место;

е) фамилии и должности докладчиков;

ё) время, отведенное на каждый вопрос;

ж) место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

Когда участники совещания информированы заранее о предмете обсуждения, тогда они могут предварительно ознакомиться с материалами и продумать конструктивные предложения по решению проблем.

Большинство людей не заморачиваются вопросом тонкой настройки совещаний. В итоге информация ходит по кругу, а от 20 до 90% её попадает вообще не по адресу.

Планирование находится также и внутри каждого совещания. Лучше попросить каждого участника составить перечень идей, которые он предложит собранию. Сценарный план, с определением действий, ролей и долей среди участников позволяет избегать непредвиденных итогов. Сценарий совещания пишется руководителем или рабочей группой. Временные отрезки и семантические блоки стыкуются между собой. От качества большинства выступлений зависит и итог мероприятия.

Самое интересное лежит в решении совещания. Оно есть не всегда, но когда требуется, то стоит составить маршрут достижения желаемого результата.

Время, на которое назначается совещание, имеет огромное значение. Инструктивные и информационные совещания продуктивно проводить утром, встречи по проблемам лучше проводить перед их решением или в креативный час, который в каждом коллективе свой. Психологические классификаторы вам в помощь. Деловые совещания, в итоге которых появляются финансовые последствия, лучше «опереть» на данные о событиях в календаре собеседника. Остальная часть совещаний может проводиться в определенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных заседаний), желательно в начале рабочего дня или в первой его половине. Оптимально в 10 часов., но лучше в 9.45. Участники поймут, что есть 15 минут на мозговой штурм. Инструктивные совещания требуют больше времени. Точное распределение времени с обоснованием я привожу в сети ВКонтакте по адресу https://vk.com/id342593283.

Организация, как установка целей и подача ресурсов.

Распределение целей предусматривает выдачу ресурсов, инструментов и полномочий, как справедливо замечено в полевом уставе одной из иностранных армий.

Некоторые авторы считают, что оптимальное число участников от 6 до 8 человек, что спорно. Численность строго зависит от структуры коллектива. Например, на совещаниях по разработке нового продукта и на рабочих группах должно присутствовать нечётное количество участников от 5 до 11. Это то связано не с голосованием, а с особенностью психологических типов. Конкретнее? Суть явления в том, что изобретающие типы должны иметь пару, погруженную в тему. По моим наблюдениям у каждого изобретателя есть постоянный слушатель, вместе с которым и появляются на свет новации.

Но что делать, если отдел имеет 5 человек в штате? Проверьте их творческий потенциал. При его отсутствии вынесите обсуждение за пределы компании. Можно использовать потенциал учебных заведений или возможности АСИ.

Желательно приглашать на совещание не всех, а только тех, в чьей компетентности находится обсуждаемая проблема и кто способен решить вопрос. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия присутствующих, удлиняя совещания и увеличивая потери времени.

Кроме того, следует разрешить уход с совещания тех членов команды или работников, чей вопрос уже обсужден. Это здорово, когда у руководителя хватает интеллекта, чтобы приглашать специалистов не на все совещания, а только на момент обсуждения его проблемы. Но насколько должен быть организован сам руководитель?! Для многих такое решение может показаться спорным или сложным. Но выбор скорости движения к цели у каждого свой.

Замечательно, если руководитель делегирует полномочия вести совещание тем специалистам, кто наиболее компетентен в обсуждаемой проблеме. Но результат такой управленческой ошибки, скорее всего, ошеломит. Узкий специалист и профессионал может завалить совещание в два счёта. Например, будет говорить сам. Управление является таким же самостоятельным продуктом, как и изобретательство. Хотя многие поспорят…

Что способствует повышению ответственности за принимаемые решения у разных работников, повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений? Передача ответственности за реализацию. Отмечу, что нельзя делегировать людям, не способным управлять даже собой. Это лишь одна подсказка…

Когда совещание ведёт руководитель практикующий авторитарный стиль управления или руководитель со склонностью к спонтанности, то предложений поступит минимальное количество. В первом случае людьми будет руководить страх, во втором неуверенность в жизнеспособности идей. В других культурах всё значительно лучше. Только лидеры с передовым позитивным мышлением, способны сохранять живучесть предприятий длительное время. Есть пример мудрого руководителя из моей практики, когда руководитель только предоставлял слово, а сам молчал. Его решение получали по почте и оно всегда соответствовало лучшему варианту решения.

При выборе решения стоит запросить все варианты у аудитории. Затем надо применить методики решения изобретательских задач Альтшуллера и удвоить или утроить число маршрутов к цели. Из полученного перечня всегда можно выбрать лучший вариант.

Замечу, что надо рассаживать участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Но необходимо позаботиться о совместимости персонала.

Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже – те, которые сидят рядом. Но и взаимодействие сидящих близко друг к другу людей ниже. Не привлекая внимания к процессу рассадки, надо разместить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать совещанию.

Стоит помнить о цели. Если она сформулирована верно, то задачи на маршрутную карту лягут сами. А там и до успеха недалеко. Не так ли?

Не стоит отвлекаться на негативно настроенный персонал, живущий памятью своих и ваших ошибок. Просто решите с ним вопрос присутствия. Идеи рождённые сегодня легко превращаются в завтрашний доход.

Итак, главной причиной потери главного ресурса, то есть времени, может быть низкое качество управленческой подготовки (или её отсутствия) у ведущего.

3. Кто есть кто на ваших совещаниях?

Есть несколько видов классификаторов участников. Два, наиболее распространённых, на базе теории Юнга и Марка Мак Кормака.

Третий классификатор приведу. Четвёртый я рекомендую на личных встречах https://vk.com/id342593283 и при коучинге…

Третий, наиболее распространённый, основывается на сценарных ролях:

1) «правдоискатели» так называют людей, которые честно высказывают свое мнение. Ценность их идей в том, что их мнение довольно просто отражает ход процессов. Они редко лгут. Однако их высказывания могут породить споры и затянуть совещание. Стоит учесть их мнение, но чаще напоминать о регламенте в 1 минуту;

2) «вечные потерпевшие» ускоряют поиск виновного, для наказания, но могут ввести в заблуждение относительно истинного положения вещей;

3) «глубокие интроверты» держат свои эмоции под контролем, имеют своё устойчивое мнение о происходящем; если вы проведёте голосование, то очень удивитесь тому, на чьей стороне они выступят;

4) «изобретатели» работают на совещание и поддерживают поиск решений гаммой мнений;

5) «лжеэксперты» любят философствовать и обсуждать все возможные точки зрения; вы очень удивитесь тому, что у них не окажется в итоге окончательного мнения;

6) «враги новых идей» выбирают лучшую идею и уничтожают её ложными домыслами;

7) «тусовщики» настраиваются на долгий приятный отдых в обществе… Остальные ещё ярче. Список можно продолжить.

Итак, выберите или составьте удобный классификатор участников. Применяйте, используя эффект присутствия или отсутствия, метод делегирования, методы акцентированных решений.

4. Как контролировать дискуссию

Иногда кажется, что важно сохранять единство участников. Но всё зависит от контеста событий. На совещании не стоит принимать любую сторону. Стоит дождаться подведения итогов споров и выступления, а затем согласовать выводы (или обозначить своё решение). Ведущим лучше не высказывать первыми свою точку зрения. Нужно поддерживать новых работников, молодых специалистов и не позволять ветеранам организации нападать на них. Новым работникам стоит напомнить правило держать глаза и уши открытыми, а вот рот…

Для активизации участников совещания нужен специальный план развития активности. Этот оптимальный план надо использовать для принятия лучшего решения. Полезно создать условия для творческой работы. Критика должна быть исключена или перенесена на бумагу. В случае выключения человека из процесса стоит взять минуту на конфиденциальный разговор с ним вне помещения. Фиксировать надо даже самые незначительные предложения.

Для контроля необходимо:

1) напоминать о цели встречи;

2) задавать наводящие вопросы;

3) высказывать одобрение тем участникам совещания, кто вносит конструктивные предложения;

4) всегда вести к обсуждению двух или трёх точек зрения;

5) исключить критику и выпады;

6) напомнить, что отрицательных исход может тоже иметь место;

7) принимать сторону меньшинства или большинства рискованно.

Итак, следите за ходом совещания и применяйте правила управления результативностью (аргументы, мнение большинства или меньшинства, др.)