Читать книгу "Семь нот бизнеса эры И 4.0. АСУ, MES, АСУ ТП, BPM"

Семь нот бизнеса эры И 4.0
АСУ, MES, АСУ ТП, BPM
Александр Крахотин

© Александр Крахотин, 2024

ISBN 978-5-0064-1290-3

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Семь нот бизнеса эры И 4.0

Москва 2024

Оглавление:

Введение

 
1.О стратегии и целеполагании                    -9
2.Информация в целеполагании                 -25
3.Разновидности целей                                -31
4.Особенности целей и показателей           -33
5. Автоматизация систем управления технологических процессов АСУ и гиперавтоматизация   -35
 

Введение

Система управления по целям существует тысячи лет. Называли её процессы по-разному. Сегодня можно сказать, что именно она изменяет поведение и характеристики биологического вида человек. Замечено, что чем сильнее стремление к цели и ее визуализация, тем быстрее достигается желаемый результат. Вслед за простейшим целеполаганием, человечество пришло к пониманию такого явления, как параметры цели. Достаточно было неверно указать себе их значения, как это незамедлительно отражалось на времени достижения, результативности и привлечении необходимых ресурсов. Еще надо было учесть такой фактор, как риски. Игнорирование даже одного из них может вести к фиаско всей организации.

При хэджировании рисков и появились на свет сначала долгосрочные планы, затем стратегии. Как академическая дисциплина стратегический менеджмент начал свое активное развитие после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты» в 1974 году. Майкл Портер развил идеи Румелта книгой «Конкурентная стратегия», которая вышла в 1980 году. В системе стратегического менеджмента обозначились свои процессы в части анализа, прогнозирования, реализации, создания систем заинтересованности и контроля результативности. Крупный бизнес на данном этапе почувствовал необходимость в создании систем точных целей. Порядок действий для их достижения логически обозначился позже.

Стратегический менеджмент – представляет собой процесс, вокруг которого идет дискуссия сторонников и противников. В стане противников находятся те, кому не свойственно анализировать и планировать. Есть набор классических инструментов, посредством которого управленцы «достают» идеи с поля неопределенности. Многие из них устанавливают долгосрочные вероятные направления развития организации, а затем выделяют из них самые подходящие. Их приближение и могут отслеживать системы автоматизации. Подстройка процессов, бюджетов, организационных структур ведется в рамках годового бизнес – планирования. Отлично зарекомендовали себя алгоритмы решения сложных задач: интуитивные, ненаучные и научные.

Состав недолговечных компаний продолжает бег на месте, реагируя на события рынков, политики и технологий импульсивно, но быстро.

Специфические цели владельцев бизнеса, как сохранения спонтанного бизнеса, так и устойчивых компаний, лежат в секторе аналитики. Одни используют методы проб и ошибок, другие – стараются находиться в логике научных методов. Последние развивают планы их достижения в свете всех возможных факторов воздействия и рисков. При ведении стратегического планирования остро обозначается вопрос ресурсов. Он является главным. Именно при проектном бюджетировании сохраняются команды и клиенты. Большинство стран и организаций потерпели фиаско именно из-за нехватки ресурсов.

Процесс оценки среды, определяет вероятность достижения целей по одному из 2—3 ключевых сценариев. Главным является вопрос качества принятия решений и решительности выбора и движения по одному из нескольких маршрутов. Именно поэтому при выборе места работы важно понимать уровень подготовки и реальных компетенций лиц, принимающих решения и влияющих на них. Причиной увольнения персонала в более, чем 80% случаев является качество управления. Кстати, уровень страновой и региональной миграции тоже коррелирует с этим параметром.

Актуальность книги по системе управления по целям определяется тем, что для ведения успешного бизнеса предполагается ознакомление менеджеров всех уровней предприятия-лидера с некоторыми современными идеями управления. Ведь не все из них становятся достоянием гласности, особенно в условиях «гонки посредственностей».

Новые цели, связанные со смещением политического и экономического внимания на юг и восток, определяют понимание содержания процессов автоматизации управления производством, производственными услугами, персоналом, маркетингом, учетом, безопасностью и информационными технологиями.

Управление по стратегическим целям обеспечивает эффективность оценки процессов и открывает перспективы дальнейшего роста специалистов-резервистов и менеджеров (если эти ресурсы требуются). Узнать о горизонте перспектив предприятия можно по наличию у компании 7 инструментов стратегической устойчивости: стратегии, бизнес-плана, кадрового резерва, корпоративного университета, систем АСУ с АСУ ТП, современного маркетинга (включающего маркетинг персонала).

Ключевые показатели эры И 4.0 не ограничиваются 4 показателями Нортона и Каплана.

Управление по целям – это подход к решению задач бизнеса, предусматривающий применение наилучших методик бизнеса для получения максимального результата. Это еще и составная часть операционного и стратегического менеджмента. А именно они играют ключевую роль в подготовке по программам ЕМВА и призваны обеспечить эффективное создание ценностей для клиентов инновационными компаниями. Сегодня, как правило, только 5—8% операций приносят ценность клиентам, 29—35% операций направлены на совершенствование самой компании, без которых не обойтись, 60—65% операций являются не обязательными или лишними, ошибочными, дублирующими. Понимание операции постановки целей поможет устранить излишние операции, повысить собственную конкурентоспособность.

Современные школы бизнеса при рассмотрении данного вопроса уделяют внимание таким разделам как Операционные стратегии совершенствования бизнес-процессов и операций, Разработка новых продуктов и услуг, 6 сигм, JIT (планирование и осуществление основной деятельности «точно в срок»), Lean Production (экономное/бережливое производство), и т. д.

Данная книга может быть полезна в освоении следующих курсов МВА: «Общий менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Управление изменениями», «Финансовый менеджмент», «Управление проектами», «Профессиональные навыки менеджера».

Книга предназначена для менеджеров предприятий всех уровней управления, как в производстве, так и для всех функциональных подразделений. Она может быть полезна для разработки и принятия управленческих решений в области конкретных операций и процессов групп компаний, комбинатов (включая осыпающиеся из-за ошибок), цехов, производств, ориентированных на инновационное развитие.

Руководителям и предпринимателям знания из книги пригодятся как напоминание о жизненных циклах продуктов, компаний, рынков и т. д.

Ведь компании нередко терпят крах вследствие неправильного планирования производства и управления запасами, когда сумма оборотного капитала, имеющаяся в их распоряжении, оказывается недостаточной для поддержания активной деятельности на рынке. И целеполагание – информационная основа бизнеса. Качественная автоматизация ее укрепляет. Не так ли?

Для того, чтобы правильно управлять, менеджеры должны четко понимать кто перед ними и что он может. Я о маркетинге персонала. И только потом желательно «рисовать» должностные инструкции и программы обучения. Обратное тоже допустимо, но для «построенных навечно» компаний. Тех компаний, которыми будет управлять семья, а не только живой глава семейства.

Управленцы не должны знать, в чем заключаются профессиональные обязанности каждого менеджера и работника. Они должны их обозначить, а затем создать условия для появления нужных людей и их долгосрочного удержания. Состояние рынка труда 2024 года являет собой «волшебный пинок» управленцам прошлого.

Особо интересно наблюдать, как взаимосвязаны цены, паспорта отделов, стратегии, нормы и системы поощрения. И какое место занимает АСУ с мониторами и дашбордами в управлении компанией.

Исследователям и разработчикам программ и алгоритмов АСУ ТП будет интересно рассмотреть вопросы, как можно использовать операционные процессы для того, чтобы избегать нарушения сроков выполнения заказов, обеспечивать максимальное соответствие товаров и услуг потребностям конкретных клиентов и максимально эффективно (технологических процессов) выводить на рынки новые виды продукции и услуг.

Финансисты и бухгалтера наверняка вспомнят некоторые основы управления товарно-материальными запасами. Ведь им надо уметь оценивать использование производственных мощностей своего предприятия для точного определения себестоимости продукции и услуг, оценки объемов необходимых инвестиций при прогнозировании будущих потоков денежных средств. Точное целеполагание и управление по целям позволяет принимать решения в вопросах закупать или самим производить комплектующие, о расширении производства или изменении места его расположения. АСУ и здесь в помощь.

Целью книги является напоминание успешным и стремящимся основ управления:

– о необходимости создания инструмента анализа для снижения последствий и предупреждения рисков,

– влияния целеполагания на ход «боевых» операций и процессов;

– прогнозирования и планирование операций для сохранения коэффициентов кадровой устойчивости© на текущий и перспективный периоды;

– развитие понимания основ управления предприятиями;

– ознакомление с системой методов и приемов, привлекаемых с рынка идей научно-производительной деятельности©,

– построения системы реальной ответственности операционных менеджеров.

Задачами книги являются:

– осветить логику управления по целям;

– дать основы понимания процесса формирования стратегии;

– показать отличия процессного подхода от традиционного функционального;

– показать методику оценки последствий принимаемых решений в функциональных подразделениях;

– осветить влияние вспомогательных подразделений на эффективность бизнес процессов в производствах;

– напомнить о влиянии качества целеполагания на издержки производства, качество продукции и услуг;

– оценить показатели и информацию о ключевых факторах, влияющих на операции;

– дать алгоритм проведения самостоятельного операционно-стоимостной анализ и улучшения бизнес-процессов компании;

– описать новую роль руководителя как «операционного архитектора» своей организации.

Напомню моим МВА коллегам о тренингах. Вдумайтесь, сколькие тренеры, проводящие занятия, имели практики и дипломы ЕМВА когда вы учились. И дайте честный ответ себе.

1.О стратегии и целеполагании

Если вспомнить определение стратегии, то первым приходит на ум мысль о том, что это – долгосрочный план развития организации. Он учитывает конкурентную ситуацию на рынке, отношения с потребителями, поставщиками, органами власти и др.

В АСУ ТП активное формирование стратегий берет свое начало с 2000 года. В СССР долгосрочное планирование велось с 30-х годов и даже имелась цель, которую успешно похоронили троечники.

Если внимательно просмотреть годовые отчеты АО и ОАО в отраслях промпроизводства, то видно, что от фрагментарного управления к системному многие компании и холдинги стали плавно начали переходить с конца 1990-х. Обучение бизнесу многие владельцы и члены правлений прошли в системе бизнес-школ. Есть владельцы бизнесов, которые закончили аспирантуры и адъюнктуры. Базовым элементом школ МВА является стратегия и процессное управление, как я писал еще в 2000 году. В состав стратегии входит анализ политической, экономической, социальной и технологической среды (окружения). Поведение правительств по отношению к внешним инвестициям в разных странах разное. Где-то инвесторы рассматриваются как люди, пришедшие для спасения экономики, а где-то как киллеры отрасли. Поэтому законодательные акты в разных странах могут иметь все «оттенки черного». Кроме того, социальная среда и культура могут влиять на качество бизнеса. Если в стране действует устаревшая система образования, то вряд ли возможно значительно и быстро повысить производительность труда. Технологии периода энтузиастов быстро уступают место новейшим аналогам. А «проснувшийся Китай» действует на рынке умело, быстро, точно. Не удивлюсь, услышав однажды о планировании в Китае на сотни лет вперед. Интересно, а какой тип АСУ применяют наши соседи? Уже несколько лет уровень многих предприятий ИЖС частного строительства находится в предбанкротном состоянии и колеблется в диапазоне 30—45%. Надеюсь, что ставка рефинансирования не добьет их. При этом растут обрабатывающая промышленность, энергетика и машиностроение. Это нормально, если учесть, что из миллионов предприятий внедрили процессное и проектное управление от А до Я не менее 10%. Если применять полную автоматизацию до операций, то каков будет результат?

Следующим шагом в стратегическом планировании становится анализ возможностей и угроз для предприятий и групп компаний. Здесь необходимо рассматривать риски и события по каждому элементу товара и услуг. Например, угрозы или их риски, которые сосредоточены для горячекатаной группы продукта, могут не касаться сбыта сырья, труб или динамной стали в металлургии.

В подсистеме маркетинга и сбыта (продаж) действуют свои операторы сегмента « возможности и угрозы»:

1) чувствительность потребителя – обращение сотрудников с покупателями и их отношение к потребителю (его бизнесу и его перспективам);

2) продукт – его ключевые и кардинальные характеристики (качество, надежность и т.д.);

3) продвижение – состояние и качество каналов продажи, обслуживание, скидки, реклама (особое внимание – интернет-маркетингу В2В);

4) удобство для потребителя процесса продажи, оплаты и коммуникаций с поставщиком;

5) послепродажное и предпродажное обслуживание;

6) цена – основной элемент воронки продаж (каждой из 5 видов) и система скидок;

7) место – доступность товара и время его движения к потребителю, логистические «изыски».

Возможности могут открываться на новых территориях, особенно в развивающихся экономиках, в законодательстве стран, участниц ВТО. Там же могут крыться угрозы. Как, например, перепроизводство стали в Китае и поставка металла по ценам, близким к себестоимости производства.

Что касается блока управления персоналом, то можно увидеть возможности в автоматизации всех без исключения процессов, замены программными продуктами подрядчиков, целых департаментов и отделов.

Но на рынке России качественного и доступного комплексного АСУ и АСУ ТП продукта пока потребителями не замечено.

Наблюдение с одного рабочего места за эффективностью целых подразделений – это уже в прошлом. Возможно управление исполнителями, исключающее личный контакт в 70—80 процентов случаев. ERP системы могут рассылать инструкции и формально проверять готовность по срокам, а в 90% случаев и по качеству. Достаточно ввести формат заявок-отзывов. Угрозами на этом сегменте экономики является низкий уровень образования персонала, мотивация людей и их оторванность от циклов и тактов производства. Поэтому одна часть предприятий отправляет управленцев на обучение в «бизнес-школы» за 100 – 500 тысяч рублей (не шучу), другая – никуда не отправляет, третья формирует комплексные планы развития и их реализует. Но второй вариант автор описывает в своих книгах со всеми его последствиями.

В подсистеме производства есть возможность эксплуатации старых мощностей с применением элементов бережливого производства, но есть и возможность установки самого современного оборудования сразу после их изобретения. Естественно, комбинация этих возможностей тоже имеет место. Вспомним, что TOYOTA пока одна в своем роде среди машиностроительных предприятий. Это говорит о том, что должна работать культура, имеющая более чем полувековую историю. Здесь приемлемо процессное управление и использование современных психологических методик.

Значительно ускоряют введение стратегии с ее целями деловые игры с адаптированными кейсами под стратегические цели и прогнозы.

В финансовом блоке (направлении) желательно наличие стандартного набора политик по ведению:

1) управленческого финансового планирования, управленческого учета и бюджетирования;

2) системы мотивации для управления по целям;

3) системы стратегических показателей (особенно нефинансовой части);

4) применение 9 наиболее активных систем мотивации в зависимости от структуры коллектива, его задач.

Определение стратегии было дано в книге Фон Неймана и Моргенштерна по теории игр в следующем виде: стратегия – это полный план, указывающий какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации. Автором этого издания также подготовлены в 2016 году и опробованы симуляционные игры для металлургии, машиностроения и других отраслей. Они умерли за невостребованностью.

Методики подразумевают разные состояния активности предприятия (цеха) и разный качественный состав ресурсов.

Вспомним, что делались различные попытки дать определение стратегии. Первыми это сделали Boston Consulting Group и GE, которые научились извлекать благоприятные возможности на рынке в любом его состоянии.

Стратегия – это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия (страны).

Стратегия – это образец поведения для будущих действий или решений. Она вытекает из миссии и целей. Стратегия является «матерью» систем показателей.

В более ранних определениях акцент учеными делался на формулировании миссии и целей организации, которые все же стратегией не являлись.

Видение – это общее представление о предприятии как субъекте экономической деятельности. Оно может быть сформировано как о лидере, так и об одном из участников рыночной деятельности. Желательно сформировать наиболее точное описание о нем, его уровне эффективности, продукции и отношении к потребителям.

Миссия – это формулировка долгосрочного видения смысла организации и выражение содержания ее активности. При этом следует избегать рутинности и показать самобытность экономической модели. Их более пятидесяти. Но не слышал, чтобы моделями активно интересовались в регионах.

Цели в свою очередь дают более конкретное и детальное представление вероятных рубежах в развитии организации.

Это могут быть цели лидера, одного из 3—4 лидеров, или ведомого, использующего тактику следования за лидером. Они касаются качества, технологий, персонала, объемов.

Стратегия, как это видится автору, является прогнозом пути достижения целей. А вот, тактика – это конкретные шаги реализации бизнес-планов. Последние являются содержанием стратегии. В обобщенном виде – это программы. Однако считается, что стратегическое планирование умерло в 90-х. Сейчас, по мнению Дэвида Аакера из школы бизнеса в Беркли (Haas), cтратегическое планирование заменено маркетинговым управлением. Виной тому быстрые изменения в неадекватных циклах планирования. Имеют место «стратегические сюрпризы». Самой распространенной стратегией бизнеса (а на деле – банальной тактикой) в 90-е на западе, а в России в 00 и 10-е стала «реструктуризация предприятия» (в девичестве «операционная эффективность»). Группы закрывали до половины заводов, выводя за штат тысячи людей.

Для принятия верных решений всегда требуется аналитика с ее методами. Серьезное знание высшей математики и статистики у «планово-аналитических» специалистов критически влияет на результат. Именно на них базируется успешное стратегическое управление. Большинство событий рассчитывается с применением теории вероятности, рядов, волновых теорий и сложных интегрально-дифференциальных функций. А у Вас?

При учете оценки сильных и слабых сторон организации, рыночных внешних возможностей и угроз необходимо ввести новый компонент – цифровую или вероятностную оценку параметров©. В классической теории этого нет. Эти данные потребуются для формирования на их основе маршрута достижения устойчивой конкурентоспособности компании.

После этих расчетов можно формировать модели программ – «скелетов» бизнес-процессов. Затем следует формировать схемы движения и размещения ресурсов по группам, операциям и времени. «Настоящая» стратегия – это план, который проактивно нейтрализует угрозы и полностью реализует открывающиеся рыночные возможности, опираясь на сильные стороны предприятия. Нейтрализуя, при этом, и укрепляя, свои слабые стороны. А для этого нужны все 4 вида автоматизации.

В этом определении специального пояснения требует термин «результаты хозяйственной деятельности» (organizational performance). Прямое значение слова «performance» – исполнение. Исполнение своей роли на рынке.

Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом раскрыть ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ. Автоматизация аналитики для стратегии главный инструмент успешности.

Инструменты, которые закладывают в стратегию многие предприятия становятся финансовые приёмы ускорения оборота и прибыльности, методы продаж и инструменты, паспорта подразделений и методики усиления потенциала компании (включая персонал).

Принципы производства также могут быть выбраны:

– ориентация на планы потребителей (и конкурентов));

– лидерство по системности и структурированности бизнеса;

– планомерное улучшение процессов;

– активная работа с информацией;

– предусмотрительность руководителей подразделений и их готовность к системному планированию;

– вовлечение персонала;

– общая ответственность за будущее предприятия;

– поиск максимально возможных решений в производстве и обслуживании производства через использования инновационного центра;

– менеджмент качества и внедрение бережливого производства, продаж и управления.

Более простыми показателями, которые отражаются в бизнес-плане и годовом отчете организации, являются оборот товара, объем выручки, чистая прибыль, прибыль до налогообложения и вычетов, производительность труда персонала, аварийность, объем инвестиций и прикладных (внедренных) инициатив…

В системах мотивации исполнителей ударение делается еще на более простые вещи: объем, качество, точность выполнение плана, соблюдение стандартов ОТ и ТБ. В системах мотивации руководителей присутствуют другие показатели, связанные с системным планированием, достижением целей производства в стандарте SMART, работе с персоналом, простоями и соблюдением нормативов по расходам.

Именно здесь появилась на свет система управления по целям.

Стратегия в той или иной форме присуща большому числу систем управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа – портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Существует введенный автором 16 позиционный реестр стратегий, отличающий поведение организации на рынке. Но об этом будет отдельная книга.

Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные решения касаются всего спектра работы организации. В недалеком прошлом (100—200 лет назад) бизнес был однопродуктовым. С развитием экономики наступила его диверсификация и он сформировал многопродуктовую матрицу. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Ресурсы распределяются после анализа.

Например, направление деятельности металлургического предприятия определяется конечной целью и опирается на имеющуюся базу. В большинстве своем основой металлургического бизнеса были активы советских предприятий, которые строились особенно в 30-е и 50-е годы. Что с ними сейчас? Смотрите их годовые отчеты.

Набор целей для металлургии, например, имеет достаточно узкую линейку:

– завоевать большую долю рынка всей продуктовой матрицы;

– отвоевать товарную нишу у конкурента;

– сформировать сегмент сбыта;

– удержать существующую долю рынка как в одном товаре, так и в группе товаров сортамента;

– добиться более высокого качества товара;

– занять лидирующую позицию в области технологии;

– максимально использовать сырьевые ресурсы;

– добиться максимальной производительности труда персонала;

– увеличить скорость оборота капитала;

– снизить до определенных показателей потери и отходы сырья;

– добиться максимального выхода руды из породы;

– повысить прибыльность и безопасность производства;

– увеличить чистый денежный поток и что-то еще, т.к. книга писалась в 2013 году.

При формировании стратегии и бизнес-планов (планов цехов) компания или группа компаний должны принимать во внимание аналитические и статистические данные:

– какой перечень товаров производить;

– по каким каналам его продавать;

– как транспортировать;

– как укреплять свои позиции на рынке и в какое время;

– вступать ли в конкуренцию на спорных участках;

– какой тип технологии производства использовать;

– по какой схеме сберегать энергию и повышать энергоэффективность;

– какие материалы приобретать и как их использовать;

– как распределять по процессам имеющиеся финансовые и людские ресурсы;

Должен быть дан ответ на вопрос: каких показателей предприятие должно достигнуть в отношении характеристик товара (его цены, качества, объемов, затрат)?

Все перечисленные решения формируют тип деловой политики-основу одного из 16 типов стратегий.

Предприятие «расшивает» стратегию на 3 составных части:

1) выбор количественных показателей для каждого года;

2) определение программ для координации действий, направленных на достижение целей с учетом внешней и внутренней бизнес-ситуации;

3) подбор инструментов для повышения эффекта на каждом этапе работы.

Цель выглядит как идеальное пожелание владельца, приведенное в удобное для восприятия состояние: приемлемость, связанность с жизненными целями стрейхолдеров (выгодоприобретателей, в девичестве)), измеримость, достижимость. Она должна быть ограниченна во времени. Результат должен быть достигнут к определенному часу дня в указанный месяц и год.

Средства достижения цели представляют собой совокупность инструментов, объектов, операций, процессов, агрегатов, систем АСУ необходимых для получения результата. Например, в производстве могут выбираться варианты используемых машин для транспортировки сырья. Средства достижения часто определяют и процессы. Распределение средств достижения между подразделениями основано на портфельном анализе и характере диверсификации производства. Должен быть учтен и синергетический эффект применения средств производства внутри рациональной организационной структуры.

Цели делятся на краткосрочные и долгосрочные в зависимости от политики, определяющей, каким образом должны выполняться задачи. Долгосрочные цели определяют вид стратегии, отвечающей на вопрос о типе поведения и варианта решения. Они имеют множественный характер и ранжируются по приоритетам.

Функциональные решения принимаются в интересах групп, отделов и служб предприятия. Это составные функциональные стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций, инвестиций, безопасности, охраны труда и т. д. Их цель – максимально эффективное распределение ограниченных ресурсов структурной единицы группы предприятий, а также поиск наилучшего варианта поведения в рамках делегированной функции. Независимое формирование стартовых функциональных стратегий – не поднятая целина управления. Если стратегии выбираются на местах, а затем проходят обсуждение в правлениях гигантов, то это открывает большие возможности в сравнении с вариантом написания стратегии «сверху». Здесь скрыты огромные резервы эффективности и инновационного развития.

Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес-стратегией. Но вспомогательные подразделения смогут показать свои варианты решения функциональных задач. Стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.

Цели должны быть:

– отражением реальности;

– достижимы;

– понятны для всех уровней менеджмента;

– четко сформулированы;

– иметь максимальное описание и количественное оформление;

– иметь сроки исполнения;

– мотивированы;

– мотивирующими на успешное выполнение заданий;

– открыты для проверки и корректировки.

Попытки внедрения стратегий в средних металлургических компаниях встречали сильное сопротивления и отторжение. Во многих стратегические процессы замерли, а часть предприятий пропустила глобальные риски и сейчас «осыпается» под ноги конкурентов.

Цели выполняют целый ряд особенных функций:

– мотивируют команды и обосновывают существование компании на рынке в том виде, который имеет место быть;

– определяют поведение членов команды;

– обосновывают состав вспомогательных и производственных подразделений, их численность;

– служат обоснованием и главной частью для стратегии;

– увеличивают сплоченность команд;

– разъясняют персоналу перспективы развития и снимают стресс;

– определяют отношение к автоматизации и ее составу;

– генерируют стандарты, политики, положения о подразделениях.

Цели могут быть официальными и неофициальными. Последние могут быть политическими, экономическими, социальными и технологическими. Именно они определяют основной вектор движения компании и состав команды.

Официальные цели представляют собой публичные (не составляющие коммерческую тайну) сведения о направлении развития компании (группы). Они не могут содержать точного направления конкурентного поведения. В целях безопасности они носят обобщающий характер и работают, в основном, на имидж. Их можно встретить в годовых отчетах публичных акционерных обществ. Так, например, они могут скрывать даже предпродажную подготовку самой компании.

Настоящие стратегические цели секретны. Если это не так, то вопрос к адекватности руководства.

Оперативные цели определяются стратегий. Они должны быть декомпозированы до человека в явном или неявном виде. Опираются они на политики компании и указывают на то, что компания (комбинат, группа) реально предполагает делать.

Внешне они не должны быть явно заметны. До рабочих мест они могут доходить в виде бюджетов, планов, инструкций и распоряжений (приказов). Чаще всего и они носят гриф «для служебного пользования», но это бывает не всегда.

Операционные цели, например, говорят об операциях на рынке по поглощению, удержанию конкурентов, захвате долей рынка. Горизонт их действия от нескольких дней до нескольких десятков месяцев.

Тактические цели более специфичны и лучше измеряемы, чем оперативные. Они выражаются в количественных и качественных терминах. В цехах они имеют форму заданий бригадам, сменам и отдельным исполнителям (группам). Часто они оперируют в среде рисков и НИОКР. Они касаются вопросов безопасности процессов, труда, рационализации, снижения потерь, обучения и сроков исполнения поручений.