Текст книги "Менеджмент в сфере физической культуры и спорта. Учебное пособие"

Глава III. Методы управления

3.1. Определение и классификация методов управления

Нормы трудового права и законодательства регулируют деятельность работников отрасли. Состав работников неоднороден. Это и работники аппарата управления отраслью, и тренеры, учителя физической культуры, преподаватели кафедр физического воспитания вузов, колледжей, и инструкторы-методисты, и работники спортивных сооружений и т. д. Специфика работы и характер труда специалистов физической культуры и спорта создают особенности в правовом регулировании их деятельности[5]5
  Федеральным законом «О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации» (2008) введена в действие новая глава 54.1. «Особенности регулирования труда спортсменов и тренеров». Ее положения устанавливают правовые основы трудовых отношений работников, трудовая функция которых состоит в подготовке к соревнованиям и участии в них, а также с работниками, трудовая функция которых состоит в проведении со спортсменами УТМ и осуществлении руководства их состязательной деятельностью.


[Закрыть].

Понятие «метод» универсально. Методом называется прием или совокупность приемов и действий в какой-либо области деятельности для достижения цели или решения задачи. Методы, применяемые в управлении, отвечают на вопрос: «Каким образом можно обеспечить достижение цели?». Многообразие управленческих приемов диктует необходимость группировки методов на основе общих признаков. Такими признаками могут быть характер и сила воздействия. При этом выделяют методы прямого воздействия – организационно-распорядительные и правовые (результат их применения можно легко прогнозировать) и методы косвенного воздействия – социально-психологические и экономические (результат их использования по времени и размерам определить затруднительно).

Не бывает «плохих» или «хороших» методов. Ибо эффект зависит от ситуации, в которой они применяются. В одних условиях наиболее эффективными являются экономические методы, в других – методы социально-психологического воздействия.

3.2. Социально-психологические методы управления

Руководитель, прежде чем выносить решения, должен иметь сведения о сути вопроса, о потребностях, интересах людей, характере их взаимоотношений, психологическом климате коллектива, его неформальных лидерах и т. п. Поэтому применение социально-психологических методов предусматривает знание основ психологии, необходимой информации, ее анализа. В общественных спортивных организациях социально-психологические методы являются ведущими. Среди стимулирующих факторов трудовой деятельности на первый план выдвигается материальное и моральное поощрение. Наиболее устойчивыми стимулами трудовой деятельности являются:

– содержание и организация труда;

– перспектива роста (возможность продвижения по службе, повышение квалификации);

– ориентация на заработок;

– отношение руководства.

Важное значение для мотивации сотрудников имеет психологическая обстановка в коллективе. Среди наиболее важных факторов, которые способствуют созданию положительного социально-психологического климата в спортивной организации, можно выделить следующие: стиль поведения руководителя; применяемая шкала поощрений и наказаний; условия труда; обстановка в семье; условия проведения свободного времени.

Социальные и психологические методы имеют много общего, однако между ними существует и различие. При помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в группах и между группами; при помощи психологических – управление поведением конкретного человека и межличностными отношениями в группе. При помощи социологических методов в коллективе спортивной организации создается положительный социально-психологический климат и достигается сплоченность коллектива (команды) путем формирования общей цели, которой может выступать победа в конкретном турнире.

В основе социальных методов лежат потребности, интересы, мотивы, цели как отдельного человека, так и группы людей. Социальные методы включают:

• методы повышения социальной активности (проведение различных конкурсов, которые призваны повышать инициативу и творческое отношение к работе, например лучший тренер СДЮСШОР);

• внушение – непосредственное воздействие на волю индивида в сложных, критических ситуациях;

• методы личного примера;

• беседы;

• методы, ориентируемые на изменение отношения персонала к труду (регулярное информирование о ходе выполнения заданий, о проблемах организации, показателях деятельности организации и конкретного работника). В качестве примера может служить аттестация спортивных работников по итогам конкретного периода.

Цель психологических методов – создание морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности работника и повышения степени удовлетворенности процессом труда в организации. К психологическим методам управления относятся:

> методы комплектования малых групп и коллективов на основе психологической совместимости работников;

> методы гуманизации труда, направленные на внесение элементов творчества в процесс труда;

> методы психологического побуждения (мотивации). Конкретными примерами могут служить такие методы, как: убеждение, внушение, оказание доверия, личный пример и др.;

> методы профессионального отбора и обучения.

Выбор методов во многом определяется компетентностью руководителя, его организаторскими способностями, знаниями в области социальной психологии.

Изучение конфликтов и конфликтных ситуаций в спортивных коллективах и их разрешение является важным разделом в работе менеджера. Существует мнение, что конфликт – всегда явление негативное, признак неэффективного управления и его, по возможности, следует избегать. Однако конфликт – это неизбежность, с которой приходится сталкиваться менеджеру, и его нужно уметь использовать во благо организации. Потенциальные причины конфликта – это совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, в восприятии и ценностях, плохие коммуникации, а также различия в стиле управления и поведения людей.

Существуют различные определения конфликта, но не все они подчеркивают противоречия, которые принимают форму разногласий при взаимодействии людей. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается позитивный смысл конфликта, но это, конечно, не означает, что он всегда носит положительный характер.

Конфликты вызываются в основном группами причин, обусловленными:

а) трудовым процессом;

б) психологическими особенностями и личностным своеобразием людей.

Конфликты могут быть скрытыми или явными. Спортивный менеджер, прежде чем выносить решения, должен иметь сведения о сути вопроса, о потребностях, интересах людей, характере их взаимоотношений, психологическом климате коллектива, его неформальных лидерах и т. д.

Различают также конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на более высокий и эффективный уровень развития.

Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие нездоровые проявления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.

Существуют 5 основных стилей поведения людей при конфликте:

– приспособление;

– компромисс;

– сотрудничество;

– игнорирование;

– соперничество, или конкуренция.

Психологическая наука выделяет следующие стадии протекания конфликта:

> стадия потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм;

> перехода потенциального конфликта в реальный, или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

> конфликтных действий;

> снятия или разрешения конфликта.

В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон. Элементом конфликта могут выступать цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами. Конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками. В любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

То значение, которое имеет общение участников конфликтной ситуации для его исхода, делает понятным, почему многие специалисты считают центральным моментом конфликта переговоры, в процесс которых уточняется предмет конфликта, выясняются позиции участников, закладываются основы решения конфликтной ситуации. Успешное проведение переговоров может способствовать быстрому и оптимальному разрешению конфликта; напротив, неудачи в их проведении осложняют ситуацию, нагнетают напряженность в отношении сторон.

3.3. Организационно-распорядительные методы управления

Организационно-распорядительные, или административные методы отличает прямой характер воздействия, т. к. любой распорядительный акт подлежит обязательному выполнению. Основные каналы воздействия: организационная структура, регламентирующие, нормирующие акты различной силы и характера воздействия. Силу и характер воздействия определяет руководитель, исходя из конкретной ситуации. Эти методы управления закрепляют организационные связи и отношения, служат основой управления. Способы воздействия включают: регламентирование, нормирование, инструктирование. Регламентирование – это наиболее жесткий метод, т. к. организационные положения обязательны для исполнения. Примером могут служить уставы (ДСО, клубов), положения (о физическом воспитании школьников, соревнований).

Нормирование – это жесткая установка нормативов по верхним и нижним пределам: «от» и «до». Например, нормы выработки (по времени, по качеству работы). Возможно применение комбинированной нормы, которая содержит два основных компонента: количество занимающихся определенной квалификации и время учебно-тренировочной работы, выделенное на их подготовку.

Наиболее мягкий способ организационного воздействия – инструктирование, которое может осуществляться в устной или письменной формах и включает информацию по ознакомлению с работой, объяснение обстановки, задач, трудностей и т. п. Устная форма наиболее оперативна. Письменная (документальная) способствует лучшему контролю. При использовании организационных методов управления необходимо учитывать экономические интересы, потребности работников, их психологические особенности, т. е. организационные методы необходимо применять в комплексе с экономическими и социально-психологическими методами.

3.4. Правовые методы управления

В основе применения правовых методов лежат законы, а для их детализации используются подзаконные акты, которые называют еще актами управления. Содержащиеся в них нормы направлены на обеспечение должного поведения участников правовых отношений. Акты управления имеют письменную форму. Они выражают волю органа управления, хотя в них может быть представлена воля как отдельного лица, так и коллектива должностных лиц. Правовые методы управления можно классифицировать по силе их воздействия на объекты управления. Акты органов государственной власти регулируют наиболее важные отношения в отрасли.

Во многие российские законы, не имеющие прямого отношения к физической культуре и спорту, тем не менее включены положения, которые ориентированы на эту сферу; например, законы о здравоохранении, образовании и др. Реализация постановлений, законов может проявляться в подзаконных актах разнообразного уровня. Юридические акты органов специальной компетенции (например Министерства спорта РФ, регионального комитета по физической культуре и спорту) – постановления, приказы, инструкции регулируют и координируют деятельность спортивных организаций отрасли.

3.5. Экономические методы управления

Известно, что физическая культура и спорт как отрасль народного хозяйства представляет собой систему предприятий, учреждений и организаций, осуществляющих деятельность в рамках единого народно-хозяйственного комплекса. В связи с этим следует сказать, что экономика физической культуры и спорта является звеном в общей экономике страны. Среди экономических методов управления в сфере физической культуры и спорта можно выделить несколько основных групп:

– методы экономического воздействия;

– централизованный плановый метод;

– метод кредитования;

– методы финансового анализа деятельности спортивной организации.

Одной из проблем, с которой сталкиваются спортивные организации, – это определение того, обладает ли фирма внутренними силами и ресурсами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой оценку функциональных зон спортивной организации для определения сильных и слабых сторон. В обследование, как правило, включают пять основных направлений:

• маркетинг;

• финансы (бухгалтерский учет);

• операции (производство);

• человеческие ресурсы;

• культура и образ организации.

В современных экономических условиях деятельность каждой спортивной организации является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах ее функционирования. На основании доступной им отчетно-учетной информации они стремятся оценить финансовое положение спортивной организации. Основным инструментом для этого служит финансовый анализ, при помощи которого можно объективно оценить внутренние и внешние отношения анализируемого объекта, а затем по его результатам принять обоснованные решения.

Предметом изучения финансового анализа являются финансовые ресурсы и их потоки. Основной целью – оценка финансового состояния и выявление возможностей эффективного функционирования организации. Главной задачей – эффективное управление финансовыми ресурсами организации. Финансовый анализ представляет собой процесс, основанный на изучении данных о финансовом состоянии и результатах деятельности спортивной организации в прошлом с целью оценки перспективы его развития. Главной его задачей является снижение неопределенности, связанной с принятием решений, ориентированных в будущее. Финансовый анализ дает возможность оценить:

– имущественное состояние;

– степень предпринимательского риска;

– достаточность капитала для текущей деятельности и долгосрочных инвестиций;

– потребность в дополнительных источниках финансирования;

– рациональность привлечения заемных средств;

– обоснованность политики распределения и использования прибыли;

– целесообразность выбора инвестиций и др.

В широком смысле финансовый анализ может использоваться:

♦ как инструмент обоснования краткосрочных и долгосрочных экономических решений, целесообразности инвестиций;

♦ средство оценки мастерства и качества управления;

♦ способ прогнозирования будущих результатов.

Необходимость прогнозирования результатов деятельности организаций в будущем, с одной стороны, и усиление фактора неопределенности – с другой, потребовали введения в теорию и практику финансового анализа нового направления – оценка рисков. Одновременно с потребностью в обосновании целесообразности инвестиций возникли предпосылки развития анализа дисконтированных денежных потоков. Существенный уровень инфляции сделал необходимым развитие инфляционного анализа, позволяющего оценить влияние инфляции на денежные потоки, финансовые результаты, активы и обязательства.

Основными методами финансового анализа деятельности спортивной организации являются:

– анализ бухгалтерской отчетности;

– горизонтальный анализ;

– вертикальный анализ;

– трендовый анализ;

– расчет финансовых коэффициентов (коэффициенты автономии, маневренности, обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования, абсолютной ликвидности, ликвидности, покрытия, прогноза банкротства и др.).

Различают внутренний и внешний анализ финансового положения организации. Внутренний анализ осуществляется для нужд управления фирмой. Его цель – обеспечить планомерное поступление денежных средств и разместить собственные и заемные средства таким образом, чтобы создать условия для нормального функционирования фирмы, получения максимума прибыли и исключения риска банкротства. Внешний анализ осуществляется инвесторами, поставщиками материальных и финансовых ресурсов, контролирующими органами на основе отчетных документов. Его цель – установить возможность выгодно вложить средства, чтобы обеспечить максимум прибыли и исключить риск потери.

Информационной базой для проведения финансового анализа служит бухгалтерская отчетность, т. е. система данных об имущественном и финансовом положении организации и о результатах ее хозяйственной деятельности в отчётном периоде, составляемая на основе данных бухгалтерского учета по установленным формам. Бухгалтерская отчетность организаций, за исключением отчетности бюджетных организаций, а также общественных организаций (объединений) и их структурных подразделений, не осуществляющих предпринимательской деятельности и не имеющих, кроме выбывшего имущества, оборотов по реализации товаров (работ, услуг), состоит из следующих форм:

• бухгалтерский баланс (форма № 1);

• отчет о прибылях и убытках (форма № 2);

• отчет об изменениях капитала (форма № 3);

• отчет о движении денежных средств (форма № 4);

• приложение к бухгалтерскому балансу (форма № 5);

• пояснительная записка;

• аудиторское заключение о достоверности бухгалтерской отчетности (если деятельность организации подлежит обязательному аудиту).

Некоторые организации могут сдавать отчетность не в полном составе. К ним относятся: малые предприятия и некоммерческие организации. Состав годовой бухгалтерской отчетности малых предприятий зависит от того, подлежит ли их деятельность обязательному аудиту. Если организация не обязана проводить аудит бухгалтерской отчетности, то в составе годовой бухгалтерской отчетности можно представить только бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках.

Финансовый анализ деятельности спортивной организации состоит из следующих составляющих:

1. Общего анализа финансового состояния, позволяющего проследить динамику валюты баланса, структуры активов и пассивов фирмы, имущества, запасов и затрат, сделать общий вывод о финансовом состоянии фирмы.

2. Анализа финансовой устойчивости – определения платежеспособности фирмы.

3. Анализа ликвидности баланса – оценки способности фирмы рассчитываться по своим обязательствам (кредитоспособности).

4. Анализа финансовых коэффициентов, который проводится для выявления изменений финансового состояния фирмы за определенный период.

5. Анализа финансовых результатов – оценки динамики показателей прибыли, рентабельности и деловой активности фирмы.

Под воздействием экономического кризиса может меняться целевая направленность финансового анализа: контрольная функция отступает на второй план, и основной упор делается на переход к обоснованию управленческих и инвестиционных решений, определению направлений возможных вложений капитала и оценке их целесообразности.

3.6. Основные методы изучения конкурентоспособности и качества услуг спортивной организации

Цель анализа конкурентоспособности спортивной организации состоит в том, чтобы установить, какого преимущества она может добиться (и сможет ли вообще), и оценить, в какой степени это преимущество можно защитить в конкретной конкурентной ситуации.

Конкурентное преимущество – это свойства товара, услуги или марки, которые создают превосходство над прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам.

Превосходство всегда является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом. Оно может быть обусловлено различными факторами. В общем виде эти факторы можно сгруппировать в две широкие категории, исходя из создаваемых ими преимуществ, которые могут быть внутренними и внешними.

Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо превышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает «рыночную силу» организации в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента.

Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве организации в отношении издержек производства, которое позволяет добиться меньшей стоимости, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество – это следствие более высокой производительности труда, которое обеспечивает большую рентабельность и устойчивость к снижению цены продаж.