Текст книги "Оптимизатор бизнес-процессов. Лучшие инструменты управления для повышения эффективности"

Александр Сорочан
Оптимизатор бизнес-процессов. Лучшие инструменты управления для повышения эффективности

Посвящается Леночке и Веронике – моим путеводным звездам.

© Текст. А. Сорочан, 2019

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2019

Вместо предисловия

Добрый день, уважаемый читатель!

Сначала неожиданный вопрос: стоит ли покупать эту книгу? Как понять, что вы держите в руках полезную вещь? Достойна ли она вашего внимания и времени? Или это очередная бизнес-книга, призывающая «открыть чакры» и смотреть на падающий за окном снег в надежде, что себестоимость продукции снизится сама собой? Или перед вами толстенный научный фолиант с кучей формул без примеров из практики, под который так хорошо заснуть? А может, здесь много «воды», основная мысль выражена в первой главе, а остальное идет «в нагрузку»?

Ни то, ни другое, ни третье. Поверьте, сам не люблю плохие книги: мне жалко на них времени.

Мне очень хотелось написать хорошую бизнес-книгу, которая бы помогала решать насущные проблемы, а не показывала, насколько автор «нереально крут».

Почему же я утверждаю, что это хорошая книга?

Во-первых, в ней нет «воды» – глав, которые написаны для объема. Каждый раздел одинаково полезен и несет свои собственные мысли и приемы.

Во-вторых, теория и практика рассматриваются в единстве. В книге множество примеров из моей профессиональной деятельности и опыта моих коллег. В ней нет сложных формул и терминов – только необходимый минимум теории.

Ну и, в-третьих, я постарался написать книгу максимально понятным языком. Ее красота в простоте и здоровой доле самоиронии.

«Все это прекрасно, – скажете вы. – Но о чем эта книга?»

Она об «улучшайзинге». О том, как решать проблемы, не «заливая» их деньгами. О том, как делать большее меньшими усилиями. О том, как постоянно улучшать свои процессы и продукты, спокойно и системно, а не «махая шашкой» и совершая бессмысленные прорывы каждый день.

Я не буду снова рассказывать вам об Agile, бережливом производстве, Лин 6 Сигма и прочем – напомню только самое необходимое. На все эти темы написано множество книг. Я постараюсь объяснить, почему эти подходы не работают у большинства компаний и почему – а самое главное как – единицам удается превратить их в стратегическое преимущество.

И последнее.

Всегда обидно, когда тебе сообщают очевидные вещи умным тоном, да еще и не говорят, что с этим делать дальше. Поверьте, в этой книге такого не будет. В добрый путь…

Глава 1
Какой такой «улучшайзинг»?

Чтоб тебе жить в эпоху перемен.

Древнекитайское проклятие

Современная жизнь требует постоянных изменений. Каждый день можно услышать, как очередной CEO призывает работать эффективнее, ходить по офису быстрее, есть желательно не отвлекаясь от работы, а посещать уборную только по стандарту тайм-менеджмента.

Не отстают от руководителей и разного рода «консультанты», которые предлагают освоить «древнемакедонскую систему управления», использовать «метод цапли» или рисовать диаграммы Ганта вверх ногами. Что ж, спрос рождает предложение.

Стремление стать лучше легко объяснимо.

Во-первых, конкуренцию никто не отменял. А с учетом глобализации рынков и возможности для потребителя заказать товар на AliExpress или Amazon приходится конкурировать со всем миром.

Во-вторых, скажем честно, конкурировать только за счет цены становится все сложнее. Потребитель становится все более разборчивым, и ему нужно, чтобы велосипед не только ездил, но и раздавал wi-fi, отвечал на телефонные звонки и готовил кофе.

В-третьих, денег нет. Это древнее правило сегодня как никогда актуально. По мнению многих аналитиков, время сверхприбылей безвозвратно утрачено, а финансовые кризисы случаются все чаще и чаще.

И так далее и тому подобное…

Но главная причина состоит в том, что все прекрасно понимают, как «забюрократизирована», как загружена лишними процедурами работа в государственных и частных компаниях. Достаточно случайно заглянуть в какой-нибудь отдел головного офиса и увидеть, как люди там «продуктивно» пьют чай по десять раз в день.

В то же время в неравный бой с клиентом отчаянно вступает замученный канцеляризмами и поручениями сотрудник, над которым каким-то чудом умещаются двадцать начальников, дающих взаимоисключающие указания – правильно – между перерывами на чай.

По-научному это называется «разбалансировка общей схемы производительного процесса», в бизнес-среде – низкой эффективностью, а говоря по-простому – бардаком.

Явные признаки низкой эффективности (у нас все-таки серьезная книга, поэтому слово «бардак» держим в уме) легко распознать:

1. НИКТО НЕ ЗНАЕТ, ЧЕМ ЗАНИМАЕТСЯ СЛЕДУЮЩИЙ ПО ЦЕПОЧКЕ РАБОТЫ ИСПОЛНИТЕЛЬ (ТО ЕСТЬ ОТСУТСТВУЕТ ПОНИМАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА).

2. РАБОТА ПРОХОДИТ С АВРАЛАМИ И С ПРОСТОЯМИ (ТО ЕСТЬ СЕГОДНЯ СОТРУДНИКИ ДЕЛАЮТ ВИД, ЧТО РАБОТАЮТ, А ЗАВТРА – ГЕРОИЧЕСКИ ШТУРМУЮТ НОВЫЕ ВЫСОТЫ ПЛАНА ПРОДАЖ).

3. ИНФОРМАЦИЯ О ПРОЦЕССЕ СКУДНАЯ И ПРОТИВОРЕЧИВАЯ: НЕ УТОЧНЕНЫ ТРЕБОВАНИЯ КЛИЕНТА, КОЛИЧЕСТВО ОШИБОК, ЗАТРАТЫ НА КАЖДЫЙ ЭТАП РАБОТЫ И Т.Д.

ПО-НАУЧНОМУ СИТУАЦИЯ НАЗЫВАЕТСЯ «РАЗБАЛАНСИРОВКОЙ ОБЩЕЙ СХЕМЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОГО ПРОЦЕССА», В БИЗНЕС-СРЕДЕ – НИЗКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ, А ГОВОРЯ ПО-ПРОСТОМУ – БАРДАКОМ.

4. ПРИЧИНЫ ПОДОБНОГО БЕЗОБРАЗИЯ НИКТО НЕ ЗНАЕТ И НЕ ПЫТАЕТСЯ УЗНАТЬ

Стандартные ответы сводятся к:

• недостаточному числу исполнителей или их низкой квалификации

• плохому функционированию или старому ИТ

• маленькому бюджету

• «Место тут, барин, гиблое»

5. И САМОЕ ГЛАВНОЕ. ЕСЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ БЕДНАЯ, ОНА ЧАЩЕ ВСЕГО МИРИТСЯ С ЭТИМ; ЕСЛИ БОГАТАЯ, ПЫТАЕТСЯ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ С ПОМОЩЬЮ ИТ ИЛИ НАНИМАЯ ПОБОЛЬШЕ ЛЮДЕЙ; ДРУГИМИ СЛОВАМИ – ДЕНЬГАМИ. ПРИ ЭТОМ НИКТО НЕ ОТДАЕТ СЕБЕ ОТЧЕТА В ТОМ, ЧТО БЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ ЛОГИКИ ПРОЦЕССА НОВОЕ ТЕХНИЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ ИЛИ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПЯТЬДЕСЯТ МЕНЕДЖЕРОВ БУДУТ ЛИШЬ ВРЕМЕННЫМ РЕШЕНИЕМ ПРОБЛЕМЫ

Стоя на плечах гигантов

Тем не менее закрывать глаза на низкую эффективность можно до какой-то определенной степени, поскольку рано или поздно деньги и ресурсы заканчиваются даже у самых богатых организаций.

И тут международный опыт подсказывает, что ряд великих компаний смогли кардинально изменить стиль своей работы, не затрачивая на это все свои резервы. Наоборот, им удалось:

1. СОКРАТИТЬ ИЗДЕРЖКИ

2. ВНЕДРИТЬ ИННОВАЦИИ В ПРОЦЕССЫ И ПРОДУКТЫ, НЕ ПОВЫШАЯ ПРИ ЭТОМ ЦЕНЫ

3. ВЫЙТИ В ЛИДЕРЫ ОТРАСЛИ

Приобщиться к этому сакральному знанию довольно просто. На просторах Интернета вы найдете доскональную историю компаний Toyota, Motorola и многих других. Перечисление книг, описывающих одну только производственную систему компании «Тойота», включая все частные случаи из серии «бережливый учет» и «обучение сотрудников методом «Тойоты», потребует существенного количества бумаги. А число консультантов (как с мировым именем, так и фрилансеров) по данному вопросу не поддается никакому разумному счету.

Неудивительно, что при таких высоких потенциальных выгодах и кажущейся легкости повторить успех компаний-гигантов пытаются все кому не лень. Тем не менее количество провалов, когда потрачены огромные деньги на тренинги и консультантов, а результата никакого нет, исчисляется сотнями, а истории успеха – единицами.

Парадокс? Не совсем. В этой книге я постараюсь раскрыть наиболее типичные ошибки, которые преследуют «улучшайзинг», и, безусловно, дам советы по хеджированию подобных рисков.

Так что же такое «улучшайзинг»?

Если в двух словах, «улучшайзинг» – совокупность методов для повышения эффективности работы предприятия.

А если подробнее, то это очень широкое понятие, которое включает в себя:

1. ЦЕЛИ.

Например, снижение издержек, повышение производительности труда, снижение времени обслуживания или разработки продукта, повышение качества.

2. МЕТОДИКИ ПОВЫШЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ (ТО, ЧТО В ЛИТЕРАТУРЕ ВСТРЕЧАЕТСЯ КАК PEX – PROCESS EXCELLENCE).

Из наиболее известных это Лин 6 Сигма, реинжиниринг, теория ограничений и прочее, а также подходы, которые могут быть в том числе использованы для создания новых процессов. Например, DfLSS (Design for Lean Six Sigma), дизайн-мышление, планирование сценариев и т. д. Более подробно о методологии process excellence мы поговорим позднее – в главе 6.

3. ПРОЕКТЫ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИ.

Остановимся на этом вопросе в четвертой главе.

4. ПРОЦЕССЫ.

Все рассматриваемые методы так или иначе имеют дело не с изолированными друг от друга функциями, а с едиными процессами. Таким образом, нас не интересует, насколько хорошо в целом работает отдел сборки или маркетинга. Соответственно, мы и не ставим цель доказать некомпететность работников или руководителя.

Нас интересует:

• насколько логичны действия, совершаемые всеми службами при изготовлении конкретного продукта (и нужны ли эти действия в принципе),

• насколько хорошо функции взаимодействуют друг с другом в производстве продукта.

5. ИНФРАСТРУКТУРА ДЛЯ СОПРОВОЖДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ.

Это обширное понятие, включающее в себя обучение руководителей проектов, запуск системы работы с инновациями, создание процессной модели, – все то, что необходимо для поддержания улучшений. По сути, речь идет о «тыловом» обеспечении ваших проектных «войск».

6. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ.

Данный элемент повышения эффективности связан с выполнением всех проектов в заявленные сроки, закреплением достигнутых результатов, обеспечением информационной поддержки бизнеса и др. Но все перечисленное – это еще полдела (так называемая техническая часть) в управлении организационными изменениями, поскольку также необходимо:

• как-то создать в организации привычку к постоянному поиску и применению улучшений,

• справиться с сопротивлением новому (а оно будет, уж поверьте),

• привить сотрудникам и менеджменту любовь к системному анализу

• и сделать так, чтобы перемены ради достижения лучших показателей (а не ради самих перемен) стали частью «ДНК»-организации.

Проще говоря, важно создать культуру непрерывных улучшений.

Предупрежден – значит, вооружен

Повышение эффективности в организации – долго выполняемая и сложная стратегическая задача, даже если делать все правильно и вам будет сопутствовать удача. Чтобы не разбиться о скалы или не сесть на мель, капитану, то есть вам, нужно хорошо знать все опасности, которые ждут компанию на пути повышения эффективности бизнеса.

И тут поможет подробная карта. В этой книге мы постараемся нанести на нее все подводные течения, обозначить все скрытые от глаз водовороты, которые могут помешать достичь цели.

Мы рассмотрим все аспекты: как технические (постановка целей, выбор методологии), так и культурные (работа с персоналом, мотивация). В каждой главе помимо проблем будут описываться пути их решения.

Итак, начнем.

Глава 2
Нас невозможно сбить с пути, нам все равно, куда идти

Направо пойдешь – коня потеряешь;

налево пойдешь – себя потеряешь;

прямо пойдешь – и себя,

и коня потеряешь.

Русская народная сказка

«Главное – ввязаться в бой, а там посмотрим»

Начало любых изменений – не важно, процессов, продуктов или чего-то другого, – логично начинать с вопроса: «А зачем нам это надо?»

Удивительно, но больше половины всех проектов по улучшениям стартует без ответа на этот вопрос, а как-то резко и внезапно, как военная тревога. Вчера вы про это ничего не слышали, а сегодня – будьте любезны, действуйте.

В результате получаем следующую, далеко не радужную картину.

• ЦЕЛИ, А СООТВЕТСТВЕННО, И РЕЗУЛЬТАТА, КОТОРЫЙ УДОВЛЕТВОРИТ РУКОВОДСТВО, ПРОСТО НЕ СУЩЕСТВУЕТ. Не ясно, что и зачем чинить. Критерии успеха или провала не понятны и не зафиксированы. В итоге все проектные менеджеры и команды пытаются угадать, как угодить «царю-батюшке» – «большому начальнику», чтобы и премию получить, и по голове не настучали. А это невозможно, так как руководство само не в курсе того, что нужно делать. В конечном счете все действия сотрудников компании – игра в русскую рулетку с полным барабаном.

ЗАКРЫВАТЬ ГЛАЗА НА НИЗКУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ МОЖНО ДО КАКОЙ-ТО ОПРЕДЕЛЕННОЙ СТЕПЕНИ: РАНО ИЛИ ПОЗДНО ДЕНЬГИ И РЕСУРСЫ ЗАКАНЧИВАЮТСЯ ДАЖЕ У САМЫХ БОГАТЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ.

Пару лет назад один из российских банков решил создать собственную производственную систему (систему и набор инструментов для непрерывных улучшений процессов), и меня в числе прочих пригласили на собеседование на позицию руководителя подразделения, которое должно было реализовать этот проект. Я прошел три собеседования, на каждом из которых задавал вопрос, для чего это нужно компании. И каждый раз получал разные ответы: мы хотим наладить процессы, нам нужно изменить культуру управления, хотелось бы повысить качество продукции. На финальном собеседовании президент банка полчаса пытался убедить меня, что ему это важно и что «наши клиенты – наше все, для них и делаем». В итоге после моих долгих расспросов и наводящих вопросов он сдался: «Да не хочу я этим заниматься. Этого требуют наши иностранные партнеры, а зачем – не знаю».

Думаете, это шутка? Нет. И как бы комично ни выглядела ситуация со стороны, но проект запустили, а когда ничего не вышло, «полетели головы». Спустя год проект заморозили. Самое обидное не то, что люди были наказаны ни за что, не то, что все действия менеджеров к производственным системам не имели вообще никакого отношения, а то, что на вопрос: что нужно сделать? – звучало: «Cами думайте. Это же очевидно».

• НЕПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР ИНСТРУМЕНТОВ ИЗ-ЗА НЕЯСНОСТИ ЦЕЛИ. БЕЗУСЛОВНО, ДЛЯ РАЗНЫХ ЦЕЛЕЙ НУЖНО БРАТЬ РАЗНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ. ЕСЛИ НЕТ ЦЕЛИ, ТО И НЕПОНЯТНО, КАК ЕЕ ДОСТИГАТЬ. КАЖДЫЙ ИНСТРУМЕНТ НАПРАВЛЕН НА ПОЧИНКУ ЧЕГО-ТО КОНКРЕТНОГО: ЛИН увеличивает скорость процессов, 6 Сигма снижает количество брака и повышает качество, Дизайн-мышление позволяет разработать концепт процесса/продукта и т. д. При этом у каждого способа «улучшайзинга» свои ограничения и недостатки. Сделать все и сразу одновременно не получится. В управлении проектами это называется проектным треугольником, где вершинами равных сторон являются основные ресурсные ограничения проекта (см. рис. 1).

Рис. 1. Проектный треугольник

Снижение стоимости, сроков или повышение качества также выступают и в роли задач в проектах «улучшайзинга» практически в 90 % случаев.

Треугольник же демонстририрует, что при ограниченных ресурсах, двигаясь к одной из задач, мы на то же расстояние отдаляемся от другой задачи. Попытавшись реализовать все три задачи одновременно с одинаковой отдачей, мы остановимся посреди треугольника, так и не достигнув ни одной. Позвольте проиллюстрировать эту ситуацию профессиональным анекдотом-былью из арсенала проектных менеджеров.

Говорят, на окраине Москвы есть автосервис, на дверях которого висит табличка:

Выберите, пожалуйста, две приоритетные для вас опции

• И наконец, полная фрустрация персонала. Ведь отсутствие цели не означает отсутствие работы. Все бегут, нанимается множество консультантов, одновременно делаются взаимоисключающие вещи. В общем, работа кипит. Только светлое будущее никак не наступает.

Вам нужны цели? Так вот же они!

Тем не менее не все так плохо. В ряде случаев необходимость определиться с ответом на вопрос «для чего и зачем» все-таки находит своих последователей. И в этот момент все становится гораздо хуже…

Оказывается, ответ не обязательно находить. Его можно заимствовать, выдумать или – мое самое любимое! – аргументированно обосновать, почему не нужно ничего менять.

Ниже я приведу свой персональный топ-лист ответов на вопрос: зачем нам нужны изменения?

1. Первое место и наш фаворит: «Потому что все так делают» или «Это сейчас модно». Действительно, сейчас тема управления изменениями достаточно востребована. Только, как в случае с любым другим проектным подходом, нужно понимать, что каждая ситуация уникальна. Одной компании, занимающей лидирующие позиции на рынке, нужно немного повысить лояльность потребителей, а другой, находящейся в глубоком упадке, – радикально улучшить производительность и эффективность труда. И если первой достаточно поднять качество в нескольких ключевых процессах на 10 %, то второй нужно сначала определиться, какие процессы у нее вообще есть, поставить по ним КПЭ и сделать еще много работы, прежде чем усиленно проверять все и всех. А что касается моды, то в первую очередь стоит помнить, что вы работаете на благо компании, а не занимаетесь популяризацией изменений.

Производственная система «Тойоты» началась не с желания внедрить культуру постоянных улучшений (культура очень важна, и без нее работать с изменениями действительно невозможно, но об этом позже), а с задачи снижения себестоимости продукции. Motorola разработала методологию 6 Сигма для снижения уровня брака на производстве, а не потому что руководству компании хотелось создать образ креативной организации.

В общем, больше прагматики, меньше «воздушных замков».

2. «Есть такая методология, замечательная методология, которая решит все наши проблемы одним махом». Автор этой фразы мог почерпнуть идею из книг, слышать о новых подходах на конференции или на прошлом месте работы. Не суть важно, откуда он о ней знает. Главное, что он верит в «волшебную пилюлю», которой нет, и, как говорится, лечит слабительным и сердце, и легкие. В результате все в компании, мягко говоря, недовольны руководством, а проблемы только усугубляются, поскольку все ресурсы тратятся на новую «игрушку Главного».

Приведу еще один пример.

Одна крупная компания сначала внедряла ЛИН, потом 6 Сигма, потом ЛИН 6 Сигма (объединенный подход), задумывалась и локально использовала теорию ограничений, затем процессный подход, потом уходила в сторону дизайн-мышления, затем автоматизации и больших данных для одних и тех же проблем и т. д. При этом чаще всего все останавливалось либо на пилотных проектах, либо на первой волне улучшений. В итоге все изменения делались точечно, не объединялись друг с другом и не приобретали системного характера. Получалось этакое «лоскутное одеяло». При этом бывали случаи, когда менеджер, приходящий со стороны, не вдавался в суть преобразований, а просто объявлял все, что было сделано до него, ересью и уничтожал результаты двухлетней работы.

Самое удивительное, что проекты по улучшению бизнес-процессов решили часть животрепещущих вопросов, однако некоторые базовые (например, эффективность управленческих процессов и процедур принятия решений, взаимодействие фронт– и бэк-офиса) проблемы остались полностью за скобками.

3. «Нам нужно стать лучше, больше, сильнее» или «Нам нужно повысить удовлетворенность клиентов, качество сервиса, увеличить доходы». То есть либо цель ставится очень обобщенно, либо выбираются типовые задачи, которые стоят перед любой организацией. «Почему же это плохо?» – спросите вы. Дело в том, что подобные цели «улучшайзинга» часто:

1. НЕ СВЯЗАНЫ СО СТРАТЕГИЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ,

2. НЕ УЧИТЫВАЮТ СООТНОШЕНИЕ ЗАТРАТ И РЕЗУЛЬТАТА,

3. НАПРАВЛЕНЫ НА УСТРАНЕНИЕ НЕ ПРИЧИНЫ ПРОБЛЕМ, А ИХ СЛЕДСТВИЯ ИЛИ НА РАБОТУ С «ЛОЖНОЙ» ПРИЧИНОЙ.

Разберемся по порядку.

Со стратегией все просто: организация решает определенные задачи, названные стратегическими. При этом непонятно, как предлагаемые проекты по Agile, Лин и т. д. должны помочь достижению этих задач. То есть проблемы в организации есть, и их даже хотят решать, однако проекты по улучшениям не помогают, а остаются «вещью в себе» и представляют собой скорее «мертвый груз», на который необходимо тратить ресурсы, чем реальную помощь. Как охарактеризовал ситуацию один из топ-менеджеров, с которыми мне довелось работать: «Нам тут продажами нужно заниматься, а вы со своей ерундой лезете».

Переходим к инструментам. Любой подход требуется использовать эффективно: сделать так, чтобы ваши усилия по использованию новых методик окупили себя с избытком. Тут нужно учитывать, что внедрение изменений поначалу будет сложно и непривычно, то есть потребует времени на «раскачку». Также не стоит забывать, что это проектная деятельность, которая требует времени и ресурсов, – проект Лин 6 Сигма может длиться от 2 до 6 месяцев и не всегда заканчивается успешно (на то он и проект).

«УЛУЧШАЙЗИНГ» – СОВОКУПНОСТЬ МЕТОДОВ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Непонятно? Приведу пример. Допустим, вам нужно снизить издержки на 5 %. До того как вы начнете оптимизировать процессы, что, безусловно, даст вам эффект от 30 % и выше, можно договориться с поставщиками о скидках, разобраться с неиспользуемыми складскими площадями, сократить излишний административный штат и т. д.

В общем, не нужно стрелять по мухе из базуки. Говоря иначе, не пытайтесь решить все (особенно мелкие проблемы) с помощью сложных методик. А если беретесь системно повышать эффективность на заданном участке, выберите подходящий инструмент, исходя из ваших целей и доступных ресурсов.

Тем не менее в погоне за улучшением «всего и вся» чаще всего «палят» по всем целям и во все стороны.

Ну и, наконец, «ложные причины». Представьте себе, что у вас давно есть заветная и нежно лелеемая мечта записать себе в актив сокращение издержек. Сделать это достаточно просто – нужно сократить половину своего департамента. Тем более вы искренне считаете это «сборище неудачников» основным источником ваших проблем. Но обосновывать перед кадрами необходимость увольнения такого количества людей – долго и тяжело. А тут так удачно подвернулся «улучшайзинг». Основная часть методик изменений нацелена на поиск того, что мешает эффективности процессов. Правда, во всех подходах есть оговорка «всегда виноваты не люди, а процедуры», но… кого это волнует, правда? И зачем делать кропотливый анализ, если можно «загнать пинками факты в схему, изобразить проект», а на самом деле, прикрывшись лозунгом о необходимости улучшений, избавляться от неугодных.

У каждого опытного менеджера есть множество заранее подготовленных ответов (недостаточная квалификация персонала, несоблюдение стандартов и т. д.), которые без какого-либо анализа вроде как помогают бороться с низкой эффективностью. Сложность лишь в том, что подобные шаблонные решения не учитывают особенности каждой конкретной ситуации и не затрагивают корневых причин возникновения проблем. Другими словами, менеджера не интересует, почему больной кашляет. Он во всех случаях прописывает лекарство для горла. А ведь проблема может быть и в легких.

Завершает наш список утверждение: «Нам это не требуется. У нас и так все хорошо». Мы уже выяснили, что изменения ради изменений, – это плохо. Но оборотная сторона медали тоже не сулит ничего хорошего. Всегда найдется то, что либо мешает вам выйти на новый уровень, либо работает не так хорошо, как хотелось бы. Однако чаще всего фраза «у нас проблем нет» говорит о том, что проблемы есть, их много и как их решать, не знает ни одна живая душа в компании.

Один из моих коллег рассказывал, как собирался упростить процессы в подразделении безопасности одного банка. Несмотря на то что инцидентов на охраняемых объектах никогда не было и служба в целом работала хорошо, такие рутинные операции, как получение пропуска, ключей, вынос техники из здания и прочее, были настолько «забюрократизированы» и отягощены излишним количеством «телодвижений», что в других подразделениях поход к «безопасникам» назывался не иначе как «спуск в ад». Например, чтобы выписать пропуск на партнера, который бывал в здании уже раз двадцать, требовалось набрать пропуск в Word, распечатать его (а это было в 2012 году) и обойти порядка десяти человек. Причем никто ничего не проверял, а просто ставил размашистую подпись. На все про все уходило порядка трех дней.

На встрече с руководителями отделов внутренней безопасности и контроля мой коллега очень аккуратно, подчеркивая все достижения охраны, пояснил, как можно сделать лучше для всех. Вроде все согласились, что дело хорошее, а потом пропали на 2 недели. Пришлось писать служебную записку (скажу по секрету, что «оптимизаторы» больше всего не любят бюрократии и нелогичных действий). В ней был мягко поставлен вопрос: как можно помочь улучшить ситуацию? Еще через 2 недели был получен ответ: на листе формата А4 была одна запись: «У нас в безопасности проблем нет» – и тридцать подписей вокруг.

А через полгода при опросе удовлетворенности сотрудников внутренними сервисами безопасность оказалась в числе самых ругаемых служб.