Текст книги "Обязанности владельца компании"

Глава 4
Личные цели владельца
Когда личные цели владельца становятся капканом для компании?

Владелец компании, как и все остальные сотрудники, конечно, является членом группы. У каждого члена группы есть определенные обязанности: продавца, бухгалтера, технолога. Организация представляет собой систему, состоящую из людей, выполняющих специализированные функции. Продавец работает с клиентами, бухгалтер обрабатывает документы и ведет учет, технолог разрабатывает рецептуру и следит за ее соблюдением. В этой системе владелец играет особую роль, его функция заключается в том, чтобы ставить цели, которые объединяют всю группу. Это создает ловушку, в которую легко попасть.

У каждого человека есть личные цели, если, конечно, это достаточно живой человек. Только совсем разочаровавшиеся в жизни люди не имеют целей. Любой продавец или бухгалтер мечтает о том, чтобы построить дом, купить машину, поехать в путешествие, купить особый подарок любимому человеку. И, конечно, у владельца компании есть личные цели, о достижении которых он мечтает. Он тоже мечтает и о росте благосостояния, о домах и машинах, о комфорте и отдыхе, о возможности заниматься творчеством. Сколько людей – столько и целей. Чем более человек способен, тем более он индивидуален в своих стремлениях. Как говорят: талантливый человек талантлив во всем.

Но в то же время владелец – это единственный человек в компании, у которого есть обязанность ставить цели всей группе. Только ему приходится формулировать эти цели и направлять на них внимание всех членов группы. И здесь кроется подвох – владелец может путать собственные цели и замыслы с целями и замыслами компании.

Общаясь с владельцами бизнеса, я время от времени сталкивался с теми, кто говорил: «Цель моей компании – зарабатывать деньги, повышать капитализацию и стоимость компании». Эти ребята даже не осознавали, что говорят не о компании, а о своих собственных целях. Это у владельца есть цели, связанные с повышением стоимости компании, это он как создатель хочет, чтобы его создание постоянно росло. Такую точку зрения можно сравнить с точкой зрения отца, который хочет, чтобы жизненной целью его ребенка было служение родителю. Это противоестественная точка зрения. Конечно, ребенок должен радовать родителей, но он должен радовать родителей своими собственными успехами, достижениями и победами на пути к индивидуальным целям. Фактически, когда владелец компании говорит о том, что его цель – «увеличение стоимости компании», он просто говорит: «Моя цель – стать богатым». Он говорит не о цели группы, а только о своей личной цели. Целью группы не может быть мечта о том, что кто-то один станет богатым и счастливым.

Однажды на семинаре на тему заработной платы ко мне подошел владелец компании, занимающейся производством и продажей кровельных материалов. В его компании работало около 50 человек, они выпускали медную черепицу, водостоки и прочие комплектующие для медной кровли. Он сказал:

– У нашей компании хороший продукт, много довольных клиентов. Конечно, это недешевая продукция, но если клиент ее использует, то, как правило, благодарит нас за наш сервис. Но есть один момент, который я не могу понять. Когда я прихожу на работу, то полон желания действовать, встречаться с клиентами, управлять моими сотрудниками. У меня в кабинете есть окно, выходящее в отдел продаж. На работу я обычно прихожу раньше всех и вижу, как приходят на работу мои сотрудники. Понимаете, мы хорошо заботимся о своих сотрудниках – у них довольно высокая заработная плата и хорошие условия труда. Но приходят они на работу так, будто до этого тяжело трудились и с трудом дождались момента, когда наконец можно отдохнуть. Они еле-еле переставляют ноги и, пока не получат допинг в виде чашки кофе, приступить к работе не могут. Почему так происходит: я полон сил и желания работать, а они нет?

– А какова основная цель вашей компании? – спросил его я.

– Как какая? Конечно же, заработать мне денег!

– Представьте себе, что вы пришли работать в хорошую компанию продавцом. И, когда вас вводили в курс дела, вам сказали: «Цель нашей компании – заработать нашему владельцу еще один миллион»! Вас бы это вдохновило на победы?

– Нет. Я все понял, – сказал он, немного подумав.

Когда владелец путает собственные цели и цели компании, он создает такие цели и замыслы, которые не вдохновляют сотрудников. Представьте себе компанию, в которой на корпоративных мероприятиях говорят: «Наша цель – сделать богатым нашего дорогого владельца!» Не похоже, что кто-то по-настоящему захочет приложить значительные усилия для достижения этой цели. Только когда сотрудники желают достигать цели компании, вы увидите блеск в их глазах, и они будут полны энергии и творчества.

Когда вы как владелец ставите цели всей группе, вы ни в коем случае не отрекаетесь от собственных целей. Отказ от собственных целей приводит человека к отсутствию радости и удовольствия. И лично я считаю, что несчастный человек не сможет ничего особенно хорошего дать другим людям. Просто не путайте свои цели и цели, которые вы ставите перед своей компанией. Не мелочитесь, не разменивайтесь на псевдоцели вроде «заработать еще…», «сделать, чтобы всем было хорошо…» и даже «стать № 1 на рынке». Посмотрите на то, что действительно может быть достигнуто в далекой перспективе развития вашей компанией. Если вы производите мебель, возможно, это будет «комфорт и эстетика в жизни людей», если продаете продукты питания оптом – «высокое качество жизни для широкого круга людей благодаря хорошему ассортименту качественных и свежих продуктов питания». Конечно, такая цель будет отражать ваши собственные устремления и таланты. Один владелец создаст компанию, которая принесет на рынок технические новинки, другой – приносящую удовольствие и радость услугу.

Мой племянник Василий, как только научился ходить, поражает окружающих одной особенностью. Он просто не может пройти мимо экскаватора, автокрана или трактора. Мальчик может стоять и любоваться такой техникой, получая от этого удовольствие. Как вы понимаете, мама не разделяет его восхищения и каждый раз пытается оторвать ребенка от этого занятия. Какую компанию он создаст, когда вырастет? Не знаю. Но знаю точно: если он станет владельцем компании и эта компания будет заниматься строительной техникой – он будет заниматься любимым делом. Какую цель он поставит перед своей компанией? Возможно, это будет «обеспечить строителей надежной и эффективной техникой и содействовать процветанию строительной отрасли». Цели компаний действительно настолько индивидуальны, насколько индивидуальны их создатели.

Попытка выработать цели группы, основываясь на целях членов группы, тоже распространенная ошибка. Владельцу нужно осознавать, что как создатель группы и ее член он выполняет в ней очень специфическую функцию – формирует цели для всей группы в целом. Вот пример такого смешивания: «Цель нашей компании – обеспечить клиентов качественным продуктом, увеличить капитал владельцев и создать достойный уровень жизни для сотрудников». Это не цель, а просто попытка понравиться всем, кто имеет отношение к этой компании: сотрудникам, владельцам и клиентам. А попытка понравиться – прямая противоположность проявлению индивидуальности. И проблема такого формирования целей в том, что люди не настолько тупы, чтобы поверить, что это истинная цель группы. Люди не настолько испорчены, чтобы это смогло вдохновить их на победы. У меня вызывает искреннее удивление практика некоторых не слишком умных консультантов, которые устраивают мозговые штурмы с топ-менеджерами компаний, чтобы сформировать основную цель и замысел. В результате получаются такие «уродцы», которые не вдохновляют никого – ни самих менеджеров, ни владельцев, ни сотрудников. Можете позабавиться, читая в интернете цели и миссии различных компаний.

Время от времени мне приходится помогать владельцам формулировать основную цель и замысел компании. В такие моменты я обычно сначала задаю вопросы о замысле. Спрашиваю, какова была изначальная идея при создании бизнеса, есть ли в этой основной идее какая-то изюминка, которая отличает компанию от ей подобных. Спрашиваю, как бы владелец в нескольких словах сформулировал, чем занимается его компания. Когда замысел ясен, помогаю выразить основную цель, задавая вопросы о том, что изменится в окружении компании, если она будет долгое время успешно следовать своему замыслу. Почему я начинаю с замысла? Просто он более реален для людей, так как является образом действия компании, а основная цель менее реальна, хотя, по сути, предопределяет замысел.

Когда вы формируете цель для группы, не думайте о том, понравится ли она сотрудникам компании. Самое важное – чтобы она вас вдохновляла. Посмотрите на лидеров выдающихся компаний. Как правило, они посвящают всю свою жизнь любимому делу. В них достаточно смелости, чтобы заниматься тем, что вдохновляет их самих. И они формируют основные цели, способные привлечь и удержать нужных людей.

Глава 5
Деньги
Деньги зарабатывают те, кто не ставит это своей целью

Мир бизнеса зомбирован идеей «цель бизнеса – деньги». Конечно, эту идею делают популярной не слишком умные люди, которые вообще не понимают, что такое деньги. Деньги – это лишь средство обмена. А количество денег, которое привлекает компания, напрямую зависит от того, насколько много полезного продукта или услуги она предоставляет, и от того, насколько широко доступна эта польза. За каждым продуктом стоит мечта конкретного человека и цель, которая вдохновляет его команду преодолеть все препятствия на пути к созданию пользы. Марк Цукерберг задолго до того, как стал миллиардером, отказался от щедрого предложения Microsoft продать разработанную им программу. Просто, когда ему в голову пришла идея создать прообраз Facebook, он думал в первую очередь о том, как создать площадку для общения университетской молодежи, а не о столбиках цифр в отчете о прибыли.

Зарабатывать кучу денег – отличная идея, но фактически она означает «создавать много чего-то для людей, что они считают полезным и хотят иметь». А основная цель компании является точной формулировкой этого стремления, а не формулировкой желания получить как можно больше денег. Конечно, за одни лишь стремления в этом мире не платят, и редко только стремления без ощутимых результатов получают поддержку. Но говорить, что основная цель бизнеса – получение прибыли, все равно что утверждать, что цель человека – дышать. Не имея возможности дышать, человек недолго протянет, ведь дыхание жизненно необходимо для того, чтобы человек мог двигаться, мыслить, творить. При этом у каждого человека своя основная цель. Кто-то мечтает учить детей, кто-то – строить прекрасные здания, кто-то – воспитать способных и самостоятельных детей. Перестав дышать больше чем на несколько минут, человек не сможет достичь своих целей. Точно так же, не имея достаточно денег, компания не сможет достичь своих целей, в этом и заключается важность денег для бизнеса или любой другой организации.

Любая верная идея может быть доведена до абсурда: так, например, издревле существуют практики, последователи которых стараются совершенствовать себя с помощью изощренных способов дыхания. Подобно этому в бизнесе существуют практики, утверждающие, что правильное обращение с деньгами и правильное управление деньгами – ключ к успеху компании. Это является правдой лишь отчасти: деньгами действительно необходимо управлять разумно, но стремление исключительно к деньгам не приводит к успеху, потому что управление деньгами – это всего-навсего управление обменом собственного продукта.

Увеличение прибыли, рост товарооборота могут быть прекрасными промежуточными целями, важными вехами в развитии компании. Но они никогда не являются основной целью, которая приведет вас к победе. Только люди, совершенно утратившие идеалы, видят единственным смыслом бизнеса обеспечение собственных потребностей и могут принимать в качестве основной цели зарабатывание денег. Такая точка зрения может быть приемлема для чернорабочего, который берет ответственность только за свои собственные физические усилия, но она неприемлема для создателя компании.

Глава 6
Мотивация
Четыре уровня мотивации и одна общая задача

Вы, наверное, обращали внимание на то, что разные люди имеют совершенно разный уровень мотива к работе в компании. Одни с энтузиазмом берутся за работу, а других тяжело заставить работать даже под постоянным надзором руководителя. Одни действительно увлечены своей работой, а для других работа является суровой необходимостью. Все дело в мотивации. В современном обществе мотивацией называют и желание людей работать, и те действия, которые совершает руководитель, чтобы добиться результатов, и даже систему заработной платы. Изначально слово «мотивация» означает импульс, который есть у человека к какой-то деятельности, оно происходит от слова «мотив», что означает побудительную причину, повод к какому-то действию и, в свою очередь, происходит от латинского movēre – «двигать». Таким образом, мотивация – это то, что движет людьми в какой-то области деятельности.

Управляя компаниями, я видел, что есть люди, очень преданные делу, а есть «пассажиры», которые готовы ехать, пока их везут. С первыми иметь дело довольно легко, они преданы компании и в меру своей компетентности дают хорошие результаты. Проще говоря, это люди, на которых можно положиться. Когда возникает необходимость срочно решить какую-то проблему, вы звоните именно им, чтобы получить поддержку. Существует четыре основных уровня побудительных мотивов:

● чувство долга;

● личная убежденность;

● личная выгода;

● деньги.

На высшем уровне – «чувство долга» – находятся люди, для которых компания является важной частью их собственной жизни. Они преданы компании и ее интересам, они – это надежная опора для руководителя. Обычно рядом с вами есть некоторое количество таких людей, но редко встретишь компанию, в которой таких большинство.

«Личная убежденность» – это уровень людей, которые не являются патриотами компании, но они считают себя профессионалами и стараются делать работу, за которую взялись в соответствии с профессиональными стандартами. Например, это может быть бухгалтер, которому не так важно, чем занимается компания, но в силу собственных убеждений он считает необходимым хорошо отладить работу бухгалтерии.

Следующий уровень – «личная выгода». Это те люди, которые выполняют свою работу только по той причине, что хотят что-то получить в компании. Это могут быть разные вещи: начиная с нематериальных, таких как опыт, знания, связи, и заканчивая работой недалеко от дома и различными материальными благами, которые они получают на работе. Частенько они вам говорят, что готовы показывать фантастические результаты, если вы дадите им больше зарплаты и выгод, иногда это звучит очень убедительно. Но, если вы так делали, – знайте, что это не работает. Их уровень производства не растет пропорционально их аппетитам.

Последний уровень – «деньги» – встречается довольно редко, так как это – уровень человека, которому, строго говоря, даже неважно, чем он занимается, лишь бы получать больше денег. Хотя многие люди и говорят, что их интересуют только деньги, на самом деле это не так. Попробуйте предложить инженеру, который постоянно жалуется на нехватку денег, выполнять работу, где можно больше зарабатывать, например работу менеджера активных продаж. Как правило, он скажет вам, что хочет работать по специальности. А это означает, что его уровень – не деньги, а личная убежденность. На уровне «деньги» находятся обычно люди, у которых есть серьезные денежные проблемы, ради решения которых они готовы пойти на все. Таких встречается не так уж и много.

Следует отметить, что высшие уровни побудительных мотивов включают и более низкие. Так, человек на уровне «чувства долга» имеет и «личную убежденность», и «личную выгоду», и «деньги». То, что у него есть чувство долга, совершенно не означает, что он не будет интересоваться деньгами. Просто деньги для него не на первом месте. Когда он действует, он думает в первую очередь о компании, а уже потом о вознаграждении, которое получит.

Поэтому не клеймите каждого, кто требует прибавки к заработной плате. Совсем не обязательно, что у него мотивация – «деньги». Для определения мотивации смотреть нужно не на то, требует человек денег или нет, а на то, что им движет, когда он делает свою работу.

«Человек, который находится на уровне “личная убежденность”, действует на основе собственных представлений о том, что правильно, а что нет. У него, конечно, тоже есть и “личная выгода”, и “деньги”, но у него нет “чувства долга”. Поэтому, пока его принципы и представления соответствуют целям компании, с ним нет никаких проблем».

Но, если для достижения целей компании вам придется от него добиваться чего-то, что противоречит его собственным представлениям о правильном и неправильном, вы будете иметь проблемы в управлении этим человеком.

Например, вы наняли главного бухгалтера, который находится на уровне «личная убежденность», и его убежденность состоит в том, что в бухгалтерии должен быть идеальный порядок. У него есть личное представление о том, что такое «порядок», и вы радуетесь удачной находке в лице этого человека, так как ваше единственное представление, какой должна быть работа бухгалтерии, сводится к тому, чтобы просто не было проблем с налоговой. Проходит время, ваша компания становится все более организованной, и вы начинаете замечать, что бухгалтерия тормозит процессы в компании. Например, слишком долго выписывает документы и отражает в учете хозяйственные операции. Вы решаете изменить процессы в бухгалтерии и внезапно обнаруживаете, что ваш главный бухгалтер, который раньше вас полностью поддерживал и устраивал вас как профессионал, вдруг начинает бороться с вашими идеями, тем самым создавая проблемы. Причина проста – он находится на уровне «личная убежденность» и, по сути, не мотивирован работать за интересы компании. Он стоит за свои принципы.

Посредине этой шкалы, между личной убежденностью и личной выгодой, можно провести условную черту. Выше этой черты находятся люди, которые стараются делать свою работу хорошо просто по собственному желанию. Они наиболее преданы делу. Ниже – те, кто, получив работу, думает не о том, как ее сделать, а о том, нужно ли ее вообще делать для того, чтобы получить желаемое. Первыми управлять довольно легко, так как они ориентированы на выполнение работы; вторыми – тяжело, так как имеешь дело с постоянными расчетами собственной выгоды. Даже если говорить о заработной плате, здесь требуются разные подходы: для людей с высокой мотивацией подходит любая справедливая система оплаты труда, так как они работают, не думая о деньгах. Для людей с низкой мотивацией система оплаты труда должна быть такой, чтобы поощрять каждое верное действие и наказывать каждое неверное.

Интересно, что каждый человек имеет разную мотивацию по отношению к различным областям жизни. Так, например, немало людей, которые находятся на уровне «чувства долга» по отношению к своей семье и на уровне «личной выгоды» по отношению к работе. Вы принимаете такого человека на работу и думаете: если он так гордится своими детьми и заботится о своей семье, он наверняка будет хорошим работником! А на самом деле нет никакой связи между этими двумя вещами. Лично я встречал немало преданных своей семье папаш, которых и палкой не заставишь работать. Это становится очевидным, когда понимаешь, от чего зависит уровень побудительного мотива у разных людей.

Возьмем такую большую группу, как страна. Если проследить, как менялся средний уровень мотивации советских людей в истории страны, можно обнаружить, что самый большой подъем мотивации был во время войны и в послевоенные годы. Статистика утверждает, что во время войны солдаты практически не болели обычными болезнями, хотя условия их существования были ужасными. Самый высокий уровень патриотизма был во время и после войны. А самый низкий уровень – сразу после распада СССР. Причина этого в самой природе мотивации. Если человек принимает цели группы как свои собственные, он находится на уровне «чувство долга». Во время войны и в послевоенные годы цели страны были очень понятны и близки большому количеству людей. Благодаря наличию явной угрозы и умелой пропаганде[15]15
  Пропаганда – распространение каких-либо идей, воззрений, знаний путем постоянного глубокого и детального их разъяснения.


[Закрыть] почти каждый осознавал, что цель есть и она проста – победить врага, а после войны – восстановить хозяйство. После распада СССР в один миг были разрушены цели, на которые партия с помощью пропаганды направляла народ в течение длительного времени. Старые цели были разрушены, а новые еще не были созданы. Это стало причиной самой низкой мотивации за всю советскую историю: страну фактически начали «разносить на куски». Только не подумайте, что я симпатизирую коммунистам! Нет, но инструменты управления и в первую очередь постановка целей, умелые и настойчивые действия по пропаганде этих целей заслуживают высокой оценки. В советские времена пропаганда целей так глубоко проникла во все процессы общества, что даже диплом о высшем образовании невозможно было защитить, не рассказав о роли очередного съезда партии в производстве втулок и шестеренок.

Возможно, это является самым большим «секретом» лидерства: для создания и поддержания высокой мотивации необходимо, чтобы люди разделяли цели группы. Если лидер достаточно умелый в том, чтобы формулировать и продвигать цели, он будет окружен людьми с высокой мотивацией. И важным инструментом для создания высокой мотивации является пропаганда этих целей. В самых высокомотивированных группах пропаганде уделяется очень большое значение. Пропаганда – это действия с целью донести до группы людей какие-либо идеи, чтобы сформировать определенную точку зрения.

Если вы понаблюдаете, то обнаружите, что есть компании, где люди работают с большим энтузиазмом, а есть компании, в которых все сотрудники на уровне не выше «личной выгоды». А наиболее распространенное положение дел – это компания, в которой есть небольшая группа людей с высокой мотивацией и «все остальные».

Кстати, как правило, эта небольшая группа состоит из тех, кто давно работает бок о бок с лидером. Возможно, это даже те люди, которые работают с первых дней существования компании, а новые сотрудники такой мотивации еще не имеют. Причина в том, что в момент создания компании владелец привлекал людей целями и замыслом, своим видением будущего. У него еще не было материальных возможностей, и он интуитивно использовал самый мощный инструмент – цели. Прошло время, компания научилась производить продукт и зарабатывать, и на смену продвижению целей пришли «твердые» стимулы – заработная плата, стабильность, возможности карьерного роста. А самый главный инструмент для формирования мотивации был заброшен и забыт. Кроме того, компания стала относительно большой, и личное общение с основателем компании доступно только тем, кто находится непосредственно в его ближайшем окружении.

«Важно понимать, что продвижение целей и идеалов компании должно происходить постоянно, с момента создания компании».

Если бы с ростом компании владелец продолжал продвигать цели и замыслы компании, донося их до каждого сотрудника, количество людей с высокой мотивацией увеличивалось бы по мере развития самой компании.

Когда мы нанимаем людей в компании, главное, что мы стараемся приобрести, – это их творческую энергию, а не просто мускульную силу. А для того, чтобы это происходило, необходимо поднимать их по уровню мотивации. Очевидно, что обычно новый сотрудник приходит работать в компанию, находясь на уровне «личная убежденность» или «личная выгода». Для того чтобы он поднялся до «чувства долга», необходимо, чтобы лидер выполнял свою миссию – вдохновлял работника целями группы.

В современном обществе распространена идея о том, что для формирования мотивации необходимо продвигать людям те цели, которые им понятны и близки. Если человек хочет построить дом или купить машину, нужно показать ему, как цели компании связаны с его личными целями. Это пошлая и совершенно не работающая идея. Такие идеи распространяют люди, которые считают единственным способом выживания приспособление. Но сильные группы не приспосабливаются, сильные лидеры не приспосабливаются – они изменяют окружение под свои цели. К кому приспосабливался Стив Джобс, когда привлекал в свою команду лучших из лучших компьютерщиков? Нет, он просто продвигал лучшим из лучших цели Apple, возможность создать выдающиеся продукты, работу в среде талантливейших людей. Поэтому к нему присоединялись лучшие инженеры и программисты. Несмотря на его несносный характер, они готовы были работать по 80 часов в неделю, чтобы создать выдающиеся продукты. Пытаясь приспособиться к личным целям человека, лидер не может поднять его мотивацию.

В то же время некоторые люди быстро вдохновляются целями группы, а другие с уровня «личная выгода» не поднимаются никогда. На одном из семинаров по созданию мотивации я услышал такую идею: топ-менеджеры обычно имеют высокую мотивацию; средний уровень руководителей – среднюю; а рядовые сотрудники – соответственно, низкую мотивацию. Это дикая идея! Я видел множество рядовых сотрудников, которые находились на уровне «чувство долга», и топ-менеджеров, которые были не выше «личной выгоды». Слушая докладчика, я вспоминал своих родителей, в прошлом высококвалифицированных рабочих. Когда они были молоды и собирались с друзьями на вечеринки, я, мальчишка, с удовольствием слушал, о чем говорят за столом взрослые. Удивительно, что, как правило, в середине застолья они с бытовых тем переходили на производственные. Они действительно любили свою работу и гордились ею. Не знаю, был ли их уровень побудительного мотива «чувство долга», но как минимум это была настоящая «личная убежденность».

Вы, наверное, слышали, что на Западе распространена почасовая оплата труда. Однажды я столкнулся с феноменальным для меня как владельца производственной компании человеком. Это был электрик из Великобритании, он работал на небольшом частном аэродроме. Когда на аэродроме необходимо было выполнить какие-то ремонтные или профилактические работы, его вызывали. Он отмечал на проходной время начала работы, а, когда уходил, отмечал время окончания. Ему как высококвалифицированному электрику с лицензией платили за час работы хорошую сумму. В конце недели он самостоятельно подсчитывал количество отработанных часов (работал он неполный день) и отправлял отчет в контору аэродрома, а они оплачивали ему отработанные часы. Услышав об этом, я представил, как будет вести себя электрик на моем предприятии, если я попробую применить подобную систему оплаты труда. Наверное, он запасался бы едой на целую неделю и приходил бы в понедельник утром, а уходил в пятницу… Страшно представить! Почему это работает по отношению к английскому электрику и не работает по отношению к нашему? Конечно, дело в уровне побудительного мотива: у этого англичанина была «личная убежденность», а у нас в стране электриков с таким уровнем мотивации найти не так уж и просто. Нет никакой связи между тем, на каком уровне иерархии человек находится в организации, и его уровнем мотивации. Мои наблюдения говорят, что скорость, с которой человек принимает цели группы, зависит не от его образования или положения в обществе, а от его отношения к своим собственным целям.

Если вы посмотрите на обычных людей, которые вас окружают, и попробуете в личной беседе задавать им вопросы о том, каковы их личные цели, чего они хотят достичь в жизни, вам откроется ужасная картина. Большинство из них не имеет собственных целей, они давно уже утратили мечты и стремления. Согласитесь, это дико, когда человек лет примерно сорока не может ответить на вопрос о том, чего он хочет достичь в жизни. Кстати, большинство из них вообще не захотят с вами говорить об этом, они будут испытывать дискомфорт от общения на тему личных целей. Знаете, почему? В глубине души каждый из них понимает, что отсутствие личных целей делает жизнь бессмысленной. Когда вы задаете им вопрос о личных целях, они мельком бросают взгляд в эту область и видят пугающую пропасть… Поэтому они предпочтут говорить с вами о чем угодно, о любой ерунде – о спорте, политике, погоде, – но только не о своих целях. Это слишком страшно и болезненно.

Каким образом люди докатились до такого состояния? Это продукт обесценивания со стороны окружения. Все начинается с самого детства, когда ребенок говорит родителям, что хочет стать пожарником и кататься на большой красной машине, а родители в ужасе яростно доказывают ему, что нужно стать юристом, как папа или мама. Он хочет получить большого игрушечного медведя, а ему настойчиво объясняют, что он не может его иметь по какой-то непонятной причине. Если вы бросите взгляд на жизнь маленького ребенка, то увидите, что она далеко не сахар. Малыш полностью зависит от воли окружающих его людей, он не может иметь ничего без одобрения и содействия взрослых, он не может делать практически ничего, кроме того, что ему предлагают родители. Во многих семьях, детских садах и школах ребенка на протяжении всего детства приучают к мысли, что он не сможет ничего достичь, что с его целями что-то не так. С вами когда-нибудь случалось такое, что вы очень сильно хотели что-то заполучить, но вас жестко останавливали? Какие эмоции в этот момент вы испытывали? Обычно человек испытывает душевную боль и разочарование. А человеку свойственно избегать боли и стремиться к удовольствию. Если в жизни человека слишком много моментов, когда его стремление к цели вызывало душевную боль, рано или поздно он, избегая этой боли, начинает избегать думать о собственных целях.

В 1993 году я работал в международной компании Time Manager Int. Это компания, которая предоставляет тренинги по повышению личной эффективности. Одной из составляющих этих тренингов была постановка собственных целей на 20 и более лет. Когда я начал впервые думать о конкретных целях, то поначалу почувствовал себя так, как будто нес на своих плечах бетонную плиту. Тогда я даже не задумывался о том, что это совершенно нелогично – испытывать такое, всего лишь размышляя о целях. Через несколько лет я понял, почему со мной это происходило. Но тем не менее я продолжал планировать, ставить цели на несколько лет, и со временем это давалось мне все легче и легче. Это похоже на страх высоты. Когда-то в детстве я впервые с друзьями залез на пожарную вышку, и на площадке, которая находилась на самом верху, не мог от страха даже подняться на ноги. Так и стоял на четвереньках, замерев от ужаса. В тот момент я не знал, что спускаться вниз еще страшнее. Но, когда я поднялся на эту вышку еще несколько раз, через некоторое время я почувствовал себя гораздо более уверенно. Я смог стоять, я начал замечать, какая красота вокруг, я получал удовольствие от того, как много пространства вокруг. Так же и с целями: когда впервые начинаешь планировать собственную жизнь, первые шаги не приносят удовольствия, их трудно сделать, но чем дольше этим занимаешься, тем легче получается и тем больше удовольствия это приносит.