Текст книги "Оргсхема. Как разработать структуру компании"

Частичный обмен приводит к тому, что рекламировать становится тяжело, продажи становятся сложными, требуется невероятное мастерство персонала, а за это приходится платить компании. Возникающее недовольство клиентов вынуждены улаживать руководители всех уровней, а молва о недовольных клиентах деморализует всю компанию, и в первую очередь продающий персонал. Если бы руководители компаний подсчитали, как много теряет их бизнес, когда не предоставляет клиентам равноценного обмена, они так же настойчиво вели бы войну за качество обслуживания[7]7
  Это хорошо описано в книге «McDonald’s. О чем молчит Бигмак». Автор – Джон Лав.


[Закрыть], как это делал Рэй Крок, создавая McDonald’s, или Стив Джобс, когда руководил разработкой новых продуктов. Попробуйте внимательно понаблюдать за цепочкой последствий, которые возникают, если компания предоставляет частичный обмен своим клиентам, и подсчитать их в денежном выражении. Вы будете поражены и, скорее всего, захотите это исправить немедленно.

Один из недавних кейсов – компания, которая поставляет, монтирует и запускает в эксплуатацию производственные комплексы. Опросы клиентов показали, что в целом они вполне довольны тем, как компания выполняет контракты, есть только одно «но» – они хотят, чтобы на складе компании всегда в достаточном количестве были мелкие запасные части, чтобы их не нужно было заказывать заранее и ждать долгое время. Для самого поставщика оборудования содержание такого склада и торговля недорогими расходными материалами для оборудования и запчастями были невыгодны, так как для этого следует держать на складе большой ассортимент товаров, продажи которых сложно прогнозировать, кроме того, для продажи такого товара необходим дополнительный компетентный персонал.

Несложные расчеты показали, что заработать более-менее существенную прибыль компания не сможет на продаже запчастей к оборудованию. Однако руководитель компании исследовал, к чему приводит отсутствие такого склада: улаживание недовольства клиентов, вызванного простоем оборудования, легкий вход для конкурентов к постоянному клиенту компании (конкуренты предлагают поставки запчастей, а в дальнейшем и оборудования) и т. д. Затем он оценил масштаб последствий в денежном выражении и тут же принял решение о создании подразделения по продаже запасных частей и расходных материалов для оборудования. Фактически он просто повысил тем самым ценность продукта компании и восстановил обмен.

Еще одна причина, по которой мы попадаем в ловушку частичного обмена, заключается в том, что представление клиентов о равноценности обмена постоянно меняется. В одних областях бизнеса это происходит медленно, в других – молниеносно, но меняется везде. В ресторанном бизнесе – медленно, в сфере высоких технологий – очень быстро. Почему вместо обычных телефонов так и не появились видеотелефоны, а их место занял Skype и Telegram? Потому что телефонные компании всего мира прозевали момент, когда представление потребителя о том, что такое равноценный обмен за телефонную и видеосвязь, изменилось. Телефонные компании не могли или не захотели создать продукты для равноценного обмена, и поэтому сегодня мы платим за интернет гораздо больше, чем за наземную телефонную связь. Кстати, компании, предоставляющие мобильную связь, следующие на очереди. Если они не будут гибко менять свои продукты в области передачи данных таким образом, чтобы потребитель не задумывался, воспользоваться мобильным либо позвонить через Skype или Telegram, они также постепенно из поставщиков связи превратятся в поставщиков доступа в интернет. Независимо от того, какие масштабы имеет бизнес – это национальная компания или начинающий предприниматель, необходимо периодически проводить опросы по ценности предоставляемого продукта, иначе то, что вначале было равноценным обменом, незаметно опустится до частичного.

Криминальный обмен – это фактически отсутствие обмена, эту форму обмена используют преступники, когда получают что-то, ничего не предоставляя взамен. Эта форма обмена преследуется законом и не имеет никакого отношения к бизнесу.

«Наиболее привлекательная форма обмена, которую желательно использовать в бизнесе, – обмен с превышением. В этом случае клиент получает больше, чем ожидает».

Многие компании стараются предоставить своим клиентам такой обмен, но важно понимать, что данный обмен возможен только тогда, когда клиент получил равнозначный обмен. Если клиент ресторана не получил еду или обслуживание желательного для него качества, то даже комплимент от шеф-повара не сделает его более довольным. Если строительная компания не выполнила подряд вовремя, даже какие-то дополнительные работы не создадут обмена с превышением. Если клиент приходит в магазин в период распродаж и заранее рассчитывает получить ощутимую скидку, то товар за полцены не будет обменом с превышением.

Например, многие модные магазины одежды на Рождество устраивают большие распродажи, но при этом в дни распродаж убирают с полок самые интересные модели. Если покупатель это заметил, у него не будет ощущения обмена с превышением. Если покупатель присмотрел для себя пальто до момента распродажи и, зайдя в магазин после объявления скидок, не нашел там желаемую модель, у него точно не будет ощущения, что ему предоставили что-то ценное в виде скидки. Скорее он будет огорчен, и у него будет ощущение частичного обмена. Обмен с превышением – это нечто, что превышает обычные ожидания клиента.

Скидки и распродажи – вообще опасная штука. Если клиент купил товар или услугу по обычной цене и через некоторое время узнает, что то же самое можно купить значительно дешевле, у него возникает ощущение частичного обмена, даже несмотря на то, что в момент приобретения он был полностью доволен. В момент приобретения он получил равноценный обмен, а значительное снижение цены через некоторое время дает ему понять, что на самом деле он переплатил. Хорошим примером умной ценовой политики является Apple Inc. – они снижают цены на свои изделия только после выхода новой, более привлекательной модели того же класса, они не дают скидок, не устраивают распродаж. В общем, можно сказать, что правильное снижение цен должно быть чем-то оправдано, иначе это будет разочаровывать самых важных клиентов – тех, кто раньше уже заплатил нам деньги.

В то же время, если нам удается предоставить ожидаемое и дать еще нечто дополнительно, это увеличивает желание клиента иметь дело с компанией. Есть ли в этом смысл? Неожиданный дополнительный сервис или подарок приносит не просто удовольствие, но и дает человеку повод проявить свою благодарность тем, что он порекомендует компанию своим знакомым, напишет хороший отзыв в социальных сетях или просто еще раз обратится в компанию. Бокал шампанского при поселении в гостиницу, подарок ребенку клиента на праздник, бонус на следующие заказы, чашка кофе, небольшой подарок ко дню рождения и множество других мелочей укрепляют позитивное отношение к компании. Пользу таких действий можно легко подсчитать даже в денежном выражении. Сколько вы сможете сэкономить, если повторная продажа вашего продукта станет в два раза менее трудоемкой с точки зрения расходов на продвижение и на продажу? А именно так работает обмен с превышением.

Такая форма обмена имеет и обратную сторону, она постепенно повышает ожидания клиентов. То, что сначала являлось обменом с превышением, со временем начинает восприниматься как равноценный обмен. Если ваша гостиница всегда встречает своих гостей бокалом шампанского, через некоторое время для ваших постоянных клиентов это станет просто обычным равноценным обменом, вы должны быть к этому готовы. Поэтому работа по совершенствованию ЦКП компании не должна прекращаться никогда. замысел.

Глава 5
Организация

Организация в своей основе – это определенный набор специализированных функций, которые выполняют отдельные сотрудники или целые подразделения, осуществляя при этом согласованное взаимодействие. Функция – это определенный вид деятельности либо обязанность сотрудника или подразделения. Например, встречать клиентов в офисе и быстро направлять их к нужному специалисту – одна из функций секретаря, а заключение сделок и получение оплат – функция продавца. У каждой функции есть свой собственный ЦКП: у секретаря, который встречает клиентов, – это «быстро направленные к нужным специалистам посетители, телефонные звонки и послания», ЦКП продавца – «заключенная сделка» или «полученная оплата».

Организация начинается с того, что сотрудник имеет точно установленные и хорошо понятные ему функции, а также знает функции и продукты остальных сотрудников и подразделений. В главе об этапах развития компании я упомянул крошечную Di Fara Pizza, которая собрала кучу призов за качество еды, благодаря чему стала известна во всем мире (можете ради интереса набрать это название в Google), но при этом не развивается с 1964 года. Данное предприятие не является полноценной организацией, так как ее основатель – талантливый итальянский повар – выполняет все основные функции бизнеса сам. Там практически отсутствует разделение функций. Основатель компании пытается удержать все в собственных руках, и в результате, увлекаясь собственноручным изготовлением блюд, он оставляет без внимания уход за рестораном и функции, связанные с развитием бизнеса. В итоге его заведение неоднократно закрывала служба контроля за несоблюдение санитарных условий[8]8
  Журнал The New York Times 7 июля 2007 года: «Популярная бруклинская пиццерия снова закрыта по требованию Департамента здравоохранения».


[Закрыть], а внешний вид заведения не соответствует современным требованиям.

Представьте себе, что вы создаете автосервис: у вас есть несколько умелых друзей, каждый из которых прекрасно ремонтирует автомобили. Пока вы не распределите функции таким образом, чтобы один из них отвечал за работу с клиентами, другой – ремонтировал ходовую, третий – исправлял электрооборудование, а четвертый – занимался кузовными работами, организация отсутствует. Если функции не распределены, невозможно организовать движение частиц: клиентов, заданий на ремонт, запчастей, денег и т. д.

Любая организация – это поток частиц, который идет от одной функции к другой и в результате позволяет создать ЦКП всей компании и, конечно, успешно осуществить обмен с клиентами.

Когда эти функции точно определены, руководитель получает возможность рассматривать всю деятельность по производству ЦКП как последовательность относительно простых действий. Например, в любой компании есть человек, который отвечает за рекламу и привлечение клиентов, при этом не важно, работает он полный день в компании или это сторонний специалист на контракте. Есть кто-то, кто принимает звонки и встречает клиентов в офисе, есть тот, кто делает предварительный осмотр и список работ. Ответственный за снабжение заказывает необходимые запчасти и обеспечивает их доставку, а механик ремонтирует и передает готовую работу клиенту. Если все эти действия выполняются, это приводит к производству и обмену с клиентом ЦКП компании. Если все эти действия выполняются, значит ЦКП компании производится и обмен с клиентом происходит. Если функции распределены подобным образом, даже несмотря на небольшие размеры такой организации, становится возможно наблюдать за тем, как движутся частицы в потоке производства.

Даже столь простая схема позволяет обнаружить кое-что интересное в отношении процесса управления. Исключение даже одной из функций данной организации может полностью остановить весь поток производства. Если это секретарь, встречающий посетителей, он может просто покинуть свое рабочее место и не отвечать на звонки. В этом случае все усилия специалиста по продвижению пропадут даром, а поток производства будет остановлен. Тот, кто делает предварительный осмотр авто, тоже может напортачить, и все остальные останутся без работы. Кроме того, очевидно, что общая производительность такой организации будет зависеть не от самого продуктивного сотрудника, а, к сожалению, от самого непродуктивного. Выглядит очень несправедливо, но подтверждает факт – успех организации достижим только тогда, когда все функции работают хорошо. И самый прекрасный специалист может остаться без работы и не производить результаты, если кто-то, находящийся раньше в потоке производства продукта, не делает свою работу. И еще одно наблюдение: если руководитель не способен видеть, где в данный момент времени в его потоке производства самое узкое место, он с большой вероятностью будет делать ошибки, которые снизят прибыль компании. Если самое узкое место – человек, заказывающий запчасти, то увеличение персонала, занимающегося продвижением и продажами, не даст компании ничего, кроме повышения расходов.

Это одна из очень распространенных причин отсутствия расширения. Сначала руководитель неправильно определяет, какую функцию ему необходимо развивать, затем тратит силы и деньги на это, усилия растут, а прибыль снижается. Потом он разочаровывается в самой идее расширения компании, далее придумывает странные оправдания вроде: «Для нашей области деятельности достаточно компании из … человек». На самом деле с ним почти все в порядке, за одним исключением – он не видит свою компанию как последовательность функций и не понимает, где прямо сейчас слабое место в этой последовательности.

Приведенная выше последовательность функций автосервиса – упрощенный пример, потому что она не отражает функции бухгалтерии, юридические функции и множество других. Вы, конечно, помните о том, что руководитель отвечает за весь ЦКП компании, по этой причине любая функция, которая не поручена сотруднику, станет его собственной функцией. Весьма негативные последствия могут возникнуть в том случае, если на оргструктуре упущено какое-то важное действие, должность или функция. Ведь они все равно существуют, пусть и в скрытом виде. А поскольку они неявны, нигде не прописаны, то это влечет за собой определенную опасность. Если смотреть на оргструктуру, то кажется, что их нет, однако они настойчиво продолжают «всплывать», и в результате с ними придется разбираться руководителю, поскольку никто другой за это не отвечает.

Это основная причина перегрузки руководителей, а также того, что управлять компанией из нескольких человек очень сложно, гораздо сложнее, чем большой компанией. В маленькой компании руководителю приходится брать на себя десятки разнородных функций, и это создает перегрузку. Лично я впервые смог почувствовать себя настоящим руководителем только тогда, когда в моей компании работало больше 100 человек. Когда у вас появляются отдельные люди, отвечающие за разные функции, становится возможным планировать, контролировать, распознавать узкие места в процессе производства ЦКП компании. Очень сложно управлять людьми, совмещающими множество функций, нанимать и обучать таких людей, оценивать их работу. И кстати, производительность человека, совмещающего множество функций, ниже, чем узких специалистов. По этой причине малые компании на самом деле дают гораздо меньше прибыли на одного работающего, и они несоизмеримо сложнее в управлении. Малый бизнес требует прекрасного владения инструментами управления для того, чтобы преодолеть все эти сложности и вырасти в большую компанию. Время от времени я слышу от предпринимателей, что малый бизнес имеет преимущество в гибкости. Возможно, это так, но это преимущество – ничто по сравнению с тем, сколько усилий требуется для эффективного управления малой компанией.

Все функции в организации можно условно разделить на «технические» и «административные». Технические – те, что связаны непосредственно с производством ЦКП, которым мы обмениваемся с клиентами. В торговле это работа с поставщиками, закупка и логистика, комплектация заказов и доставка клиентам. В производстве это планирование и обеспечение всем необходимым производственных процессов и, конечно, сами работы на производстве. В юридической компании – это консультирование клиентов, составление документов, представление интересов клиентов в судах и на переговорах.

Чтобы разобраться, какие функции вашей компании являются техническими, нужно выбрать те, которые непосредственно связаны с производством ЦКП. В следующих главах это будет рассмотрено более подробно. Административные функции – это то, что обеспечивает технические функции хорошим управлением, юридической защитой, персоналом, финансами, а также продвижение и множество других вещей. Можно сказать, что все это функции, которые не являются техническими. На первом этапе развития бизнеса руководители в основном сосредоточены на технических функциях, но с ростом компании обнаруживается, что именно административные функции становятся узким местом.

Что интересно, технические функции, как правило, легче поддаются организации и управлению и создают меньше всего проблем руководителю. В ресторане повар не придет к директору с просьбой закончить за него приготовление какого-то блюда, а официант не будет добиваться, чтобы директор помог ему объяснить клиенту особенности блюд. В торговой компании кладовщик не принесет руководителю неукомплектованный заказ с просьбой закончить работу. Но, когда дело касается административных функций, перекладывание работы на руководителя – обычное явление. Специалист по найму будет требовать от руководителя принятия окончательного решения о найме кандидата, ответственный за финансы – решения о приоритетах в оплате счетов. Во многом это связано с тем, что технические специалисты лучше понимают свой ЦКП и лучше владеют технологией его производства. Опыт говорит, что самые узкие места, которые мешают развиваться малому бизнесу, – это административные функции. Поэтому большая часть данной книги посвящена именно административным функциям.

В любой развивающейся компании, которая пока не достигла размера, позволяющего на каждую важную функцию назначить отдельного человека, сотрудникам еще долго придется совмещать разные функции. Чтобы такое совмещение не приводило к проблемам, важно обеспечить точное понимание каждой из возложенных на сотрудника функций, их распределения между людьми, и, конечно, придется в процессе роста перераспределять эти функции. Это еще одна сложность для небольшой организации, так как выполняемые сотрудниками обязанности, в первую очередь административные, неизбежно будут изменяться с ростом компании. А для того чтобы их вообще можно было своевременно и разумно перераспределять, необходимо изначально иметь точное представление обо всех необходимых функциях. В конце этой книги есть примеры функциональных оргструктур нескольких небольших компаний, которые на первый взгляд могут показаться слишком громоздкими или избыточными для них. Но в этих оргструктурах нет ни одной лишней функции, каждая из них важна для успешной деятельности компании.

«Но, если не контролировать данную функцию, продажи будут напоминать “американские горки”, когда продавец, исчерпав возможности получения заказов от имеющихся клиентов и попав таким образом в “яму”, судорожно начинает искать новых клиентов и через некоторое время взбирается на “гору”, чтобы со временем снова оказаться в “яме”».

Когда руководитель или сотрудник небольшой компании впервые видит такую оргструктуру, у него возникает вопрос: где же взять столько людей и как обеспечить их заработной платой? Нужно иметь в виду, что это – функциональная оргструктура, то есть в первую очередь это функции, которые просто распределяются среди имеющихся сотрудников. Осознанное распределение обязанностей позволяет руководителю видеть, где требуется расширение, и, конечно, оно не может произойти мгновенно, это всегда последовательность шагов. Невозможно просто начертить функциональную оргструктуру для нового бизнеса и сразу заполнить ее людьми – различные функции имеют разную трудоемкость, которая зависит и от вида бизнеса, и от этапа его развития. И, конечно, соотношение между количеством технических и административных сотрудников в разных видах бизнеса будет значительно отличаться.

Например, в строительной компании непосредственно на объектах могут работать 300 технических сотрудников и достаточно будет иметь всего 30 административных. А в магазине по продаже запчастей к автомобилям техническими функциями, которые заключаются в работе с поставщиками и доставке товаров, могут быть заняты всего два человека, а административными, такими как работа с клиентами, – десять. Понять идеальное распределение функций между сотрудниками можно будет только в процессе развития бизнеса.

Давайте рассмотрим схему распределения функций в процессе получения заказов типографией, которая изготавливает различные виды буклетов и журналов.

Для того чтобы средняя по своим возможностям типография была загружена заказами, она должна в неделю выполнять их около сотни. Это означает, что отдел Продаж (примерно 5 человек) должен заключать соответствующее количество сделок еженедельно и отправлять их на производство. В среднем один корпоративный клиент размещает около десятка отдельных заказов в год. И если время, которое уходит у продавца на работу с одним заказом, составляет неделю, то каждый из них должен активно взаимодействовать и поддерживать связь примерно с сотней клиентов. При хорошей организации продаж это вполне возможно. Но не все клиенты продолжительное время размещают заказы: одни уходят к конкурентам, другим продукция типографии становится не нужна. Если такие «потери» постоянных клиентов будут всего 50 % в год, они должны быть компенсированы притоком новых клиентов. Это означает, что каждый продавец должен получать не менее 50 новых клиентов в год, которые станут постоянными, а весь отдел Продаж – 250, что составляет не менее пяти в неделю.

Вы когда-нибудь пробовали организовать работу отдела Продаж так, чтобы продавец наряду с поддержанием отношений с сотней клиентов еще и делал презентации новым клиентам еженедельно? Мне приходилось заниматься организацией продаж, и могу сказать, что без постоянного контроля со стороны руководителя за выполнением этой функции продавец скорее будет увлечен тем, чтобы довести до сделки уже имеющихся клиентов, вместо того чтобы тратить время на тех, кто еще не обязательно разместит заказ. Зачастую на этом этапе приходится делать несколько презентаций, встречаться с клиентом, проводить несколько телефонных разговоров, прежде чем будет получен первый заказ.

Для привлечения пяти клиентов еженедельно, которые станут постоянными, необходимо не менее 20 новых клиентов, с которыми придется некоторое время поработать, чтобы они превратились в постоянных. Это значит, что действия по продвижению должны давать такое количество новых обращений. Если типография использует при продвижении рассылку рекламных буклетов, писем и листовок, то для получения этого количества обращений желательно еженедельно отправлять как минимум в двадцать раз больше посланий, то есть 400 писем. Это отдельная функция, на выполнение которой требуется время, так как нужно постоянно пополнять базу адресов потенциальных клиентов. Что произойдет, если эта функция не выполняется? Работа отдела Продаж станет чрезвычайно сложной, так как продающий персонал будет вынужден наряду с обслуживанием имеющихся клиентов искать новых «вручную», пытаясь использовать свои связи и делая «холодные звонки». Если вы когда-нибудь занимались поиском клиентов с помощью «холодных звонков» по телефонному справочнику, вы знаете, насколько это неблагодарное занятие. Таким образом, отсутствие функции директ-маркетинга приведет к тому, что продажи станут чрезвычайно сложным занятием, для этого потребуется персонал с железными нервами и терпением, а трудоемкость продаж станет слишком высокой. И вы прекрасно знаете, что, если работа становится слишком сложной, за нее приходится дорого платить, да и найти персонал на такую работу непросто.

Вернемся к директ-маркетингу. Для того чтобы осуществлять рассылки в таком объеме, кто-то должен постоянно пополнять базу адресов потенциальных клиентов, а чтобы отправлять такое количество посланий, нужна база размером более 5000 имен. Но даже эта база постепенно теряет свою актуальность, как минимум на 30 % в год меняются адреса, потребности клиентов, и, кроме того, мы не можем одному и тому же клиенту отправлять рекламу своих услуг каждую неделю. Поэтому для поддержания в актуальном состоянии такой базы нужно пополнять ее еженедельно хотя бы 30 именами. Это еще одна функция, за выполнением которой необходимо постоянно следить, иначе эффективность рассылок будет все время снижаться, а расходы на продвижение – расти. Способов пополнения такой базы множество – от сбора адресов из справочников или интернета вручную до более эффективного, когда клиенты сами регистрируются на вашем сайте.

Точное представление о том, какие функции необходимы, и понимание их трудоемкости дает возможность руководителю видеть весь процесс и заблаговременно предугадывать последствия того, что какая-то функция перестала давать ожидаемый ЦКП. Если руководитель и сотрудники не видят организацию как единый процесс, ошибки неизбежны, и управление будет напоминать тушение пожара. Конечно, когда продажи пойдут вниз, руководитель обнаружит, что причина этого – неэффективное продвижение, которое не дает достаточного притока новых клиентов. Но это произойдет слишком поздно, и к моменту такого обнаружения будет потеряно слишком много времени и средств. А после того как руководитель наладит продвижение, только через некоторое время продажи возрастут. Кстати, если рассмотреть график объема продаж за неделю, можно увидеть, что во многих компаниях он напоминает пилу. Причина этого, как правило, в отсутствии контроля за функциями, которые стоят ближе к началу потока производства продукта.

Наличие такой схемы распределения функций позволяет очень точно определить ЦКП каждой из них. Из описанного выше примера становится ясно, что для функции пополнения базы адресов – это «актуальные адреса новых потенциальных клиентов, внесенные в базу для рассылок», для функции директ-маркетинга[9]9
  Директ-маркетинг (прямой маркетинг) – вид маркетинговой коммуникации, в основе которого – прямая личная коммуникация с клиентом с целью построения взаимоотношений и продаж. Прямой маркетинг основан на отношении к клиенту как к индивидууму, предполагает обратную связь и не использует для коммуникаций информационных посредников, например таких, как СМИ.


[Закрыть] – «отклики новых потенциальных клиентов, полученные в результате продвижения», для функции презентации – «новый потенциальный клиент, заинтересованный в сотрудничестве», а для продавцов – «полученные заказы, направленные на производство». Если понятны продукты, их можно измерять количественно, ставить обоснованные производственные планы для каждого из них и контролировать их выполнение. Управление превращается в достаточно понятное и простое дело, а результаты работы персонала легко оценить. Кстати, при таком подходе к управлению вы с удивлением обнаружите, что некоторые очень усердные сотрудники окажутся совершенно непроизводительными. И наоборот, те, кто не выглядит «монстром производства», является наиболее ценным для компании. Это дает возможность разумно вознаграждать результат, а не только старания и «преданность».

Для того чтобы компания удваивала свой доход ежегодно, необходимо среднее увеличение производства каждой из функций не менее чем на 2 % в неделю. Но не так много компаний способны удерживать свой рост на уровне 100 % в год. Темпы даже очень успешных компаний гораздо ниже, например, если бы McDonald’s рос хотя бы на 25 % в год, сегодня у него было бы более 100 тысяч ресторанов. Причина, по которой компании не могут поддерживать высокие темпы роста, кроются в выше указанной «пиле», которая возникает из-за отсутствия контроля за всеми важными функциями, и как результат – управление по принципу тушения пожаров. Это когда руководитель налаживает работу какой-то из функций только в случае, если проблемы с ней оказали очевидное разрушительное воздействие на деятельность всей компании. Как в описанном выше примере типографии: если еженедельно не пополняется база адресов, она незаметно деградирует, но руководители обычно слишком поздно обращают внимание на это, уже после того, как значительно снижается эффективность рассылок и объем продаж. Тогда начинается «тушение пожара» – пополнение базы любыми средствами, но, к сожалению, потери объема продаж компенсировать уже не удастся.

Почему руководители и сотрудники не заметили приближения угрозы? Потому что нет полноценной схемы функций, определенных ЦКП, нет еженедельного контроля за объемом производства каждой из них, и в результате остается довольствоваться тем, что по итогам года компания выросла на 20 %, что зачастую считают неплохим результатом. Для огромной компании, возможно, это вполне приемлемое достижение, но соответствуют ли вашим собственным целям такие темпы роста? Какую компанию вы хотите создать и в какой срок? Подсчитайте, какие темпы роста вам необходимы, чтобы вы чувствовали себя успешным лидером.

На этих примерах и простых схемах можно увидеть только некоторые функции организации, и у вас должны возникнуть вопросы, какую роль в этом потоке играет специалист по персоналу, менеджер по финансам, юрист, кладовщик и другие, каковы их ЦКП. Но прежде чем рассматривать все функции организации, важно было разобрать само понятие организации и то, какие преимущества это дает руководителю и сотрудникам в повседневной деятельности.