Текст книги "Оргсхема. Как разработать структуру компании"

Глава 7
Ответственность

Еще одно важное явление, непосредственно связанное с разделением функций, – это ответственность. Руководители компаний так часто говорят о нехватке данной «субстанции», что стоит на этом остановиться подробнее.

Ответственностью называют состояние, когда человек по собственному желанию или инициативе готов справляться с чем-то, заботиться о чем-то. Когда работник, столкнувшись с трудностями, сразу опускает руки или даже попросту не выполняет свою работу, мы называем это отсутствием ответственности. Когда он прилагает по собственному желанию усилие, чтобы справиться с проблемой, и добивается результата, мы называем это ответственным отношением. Но вы, наверное, обращали внимание, что в компаниях наиболее ответственными людьми являются руководители и ключевые специалисты, а наибольшую безответственность проявляют работники, нанятые на временную работу. Почему же уровень ответственности настолько разный у людей со сходным образованием и воспитанием?

Можно обнаружить также, что один и тот же человек в разных сферах жизни и профессиональной деятельности проявляет разную степень ответственности. Продавец может упорно работать, чтобы закрыть сделку, и совершенно наплевательски отнестись к составлению отчета, сотрудник бухгалтерии может скрупулезно работать над документами, но легко испортить отношения с привередливым клиентом. Руководитель может настойчиво тренировать своих подчиненных, но потом оставить их без контроля и провалить дело.

Есть простой и практичный закон, который позволяет руководителю понять природу формирования ответственности и использовать этот закон для повышения ответственности сотрудников. Это треугольник «знание-ответственность-контроль» (далее ЗОК). Ответственность мы кратко рассмотрели, давайте определим последовательно остальные вершины. «Знание» – это осведомленность в каком-то вопросе, понимание его природы, наличие необходимых сведений. «Контроль» – это способность управлять объектом, изменять его состояние по собственному желанию. Все три составляющие непосредственно связаны между собой и влияют друг на друга.

Когда поднимается вершина «знание», человек получает данные об объекте или области деятельности, что дает ему возможность лучше контролировать объект, изменяя его состояние. Хочу отметить, что под «контролем» часто понимают только наблюдение за тем, что происходит с объектом, сбор и оценку сведений об изменениях, то есть надзор. Но надзор является лишь важной составляющей контроля. Чтобы контролировать, то есть направлять деятельность отдела Продаж, руководитель, конечно, должен наблюдать за работой подчиненных ему продавцов, чтобы видеть, что происходит, но не только это. Контролем в полном смысле слова будет состояние, когда он способен направлять деятельность продавцов так, чтобы они готовились к переговорам, правильно применяли приемы продаж, успешно закрывали сделки и оформляли документы. Если ему удается направлять таким образом их работу, у него есть контроль, если он лишь наблюдает и делает выводы – это надзор как составляющая контроля. Продавец, в свою очередь, имеет контроль над процессом продажи клиенту, если он способен добиться встречи с ним, направить переговоры в нужное ему русло и, конечно, заключить сделку. У него своя область контроля.

Контроль, осуществляемый руководителем отдела Продаж, непосредственно зависит от уровня знаний. Руководитель должен хорошо знать, кем он управляет, приемы и инструменты, которые необходимо использовать для того, чтобы добиться нужного действия. Поэтому вершина «знание» – это обычно то, с чего начинается рост треугольника ЗОК.

Если человек взял некоторую ответственность за область деятельности и начал ее контролировать, он получает какие-то результаты, которые могут быть как положительными, так и отрицательными. Если человек владеет инструментами в этой области, имеет технологию выполнения работы, он будет получать ожидаемые положительные результаты. При этом происходит следующее: компетентный руководитель отдает правильное распоряжение и получает в результате исполнение, его уверенность в собственной способности влиять на эту область растет. Хорошо натренированный продавец, столкнувшийся с возражением клиента, справляется с этим возражением и делает продажу. Он наблюдает этот результат, его уверенность в собственной способности справляться с возражениями клиентов растет, по сути, растет его ответственность. Если бы люди были достаточно компетентны в том, с чем им приходится сталкиваться по работе, и благодаря этому успешно контролировали свои области деятельности, их ответственность росла бы постоянно.

В реальной жизни нам приходится сталкиваться с самыми разными задачами, и далеко не всегда мы достаточно компетентны, чтобы справиться с ними. В предыдущей главе я описал основные функции организации, и, знаете, я не встречал еще ни одного руководителя компании, который был бы одинаково компетентен в каждой из них. Более того, многие руководители успешных компаний на вопрос, стали бы они заниматься этим, если бы знали все сложности и тонкости, с которыми им придется иметь дело в работе, отвечают отрицательно. Это вполне естественно, так как вершина «знание» растет постепенно, ведь настоящее знание – это не просто набор сведений, оно включает и навыки в применении. Если человек получает слишком много сведений, но сразу же не применяет их на практике, он просто забывает большую их часть, эти сведения не становятся его знаниями. Кроме того, знания человека никогда не являются абсолютными. Чем бы человек ни занимался, в процессе контроля он будет наряду с положительными результатами получать и отрицательные.

Когда у человека что-то не выходит, с чем-то он не может справиться, по сути, он не способен контролировать деятельность с желательным результатом, он зачастую просто отказывается от ответственности. Даже в таком простом предмете, как вождение автомобиля, человек, не получая результата, может отказаться от ответственности и сказать: «Вождение – это не мое, буду ездить на такси».

«Часто в управлении компанией на пост руководителя отдела Продаж выдвигают успешного продавца, который прекрасно обращается с клиентами. Но тут он сталкивается с новой для себя областью – контролем за своими вчерашними товарищами по работе. И, если его в дополнение к приемам продаж не обучили тому, как управляться с подчиненными, он может потерпеть поражение».

Ему приходится выйти за пределы области, в которой у него все получалось, где он имел прекрасные результаты, и действовать в области, в которой у него нет знаний. И это «момент истины», потому что именно в данной ситуации он принимает решение: либо он способен быть причиной в этом тоже и может справиться с новой для него деятельностью, либо он не будет причиной в этой области и будет перекладывать причинность на кого-то другого. Банальный и излюбленный прием – решение «кто-то другой об этом должен был позаботиться». Эти «кто-то» могут быть кем угодно, например, родителями, которые плохо воспитывали его подчиненных, или даже культурой современного общества, которая не формирует правильного отношения к работе.

Естественно, что ни вершина «знание», ни «контроль», ни «ответственность» не являются фиксированными величинами. В жизни любого человека есть области, за которые он не берет ответственность. Лично я могу назвать огромное количество областей, за которые я не беру ответственность, начиная с таких глобальных, как ухудшающаяся ситуация в экологии планеты, и заканчивая царапинами на заднем бампере моего авто, причиной которых, конечно, являются бестолковые водители, совершенно не чувствующие габариты своих автомобилей. Но если говорить серьезно, то ответственность в любой области может расти и может снижаться по решению самого человека. Когда человек, столкнувшись с нежелательными последствиями контроля, принимает решение быть следствием, а не причиной, и перекладывает ответственность на кого-то или что-то, он деградирует в этой области. Если, столкнувшись с трудностями, он понимает, что это его область контроля, он ищет решения, ищет знания, старается разобраться в предмете, предпринимает попытки контроля, в конце концов добивается положительного результата, и его ответственность растет.

Даже при чтении данной книги вам может показаться, что все это слишком сложно, что так много разных вещей, в которых придется разобраться. А если представить себе, что это необходимо будет еще и применить! Но это вопрос, касающийся ваших целей, и как вы ответите на него – будет вашим собственным решением. Если вы решите, что способны разобраться, а затем разберетесь и сможете применить какие-то идеи, – вырастет ваша собственная уверенность в способности создать компанию, работающую как часы, и, соответственно, ваш уровень ответственности.

Очень показательно то, что происходит во время любого кризиса. Большая часть руководителей просто принимает решение: «мы не причина, это сделал кто-то другой, он и должен все исправить» или «это вопрос правительства, нужно просто переждать». А часть руководителей решают разобраться в том, что происходит, как меняются потребительские предпочтения, как меняется рынок. Они ищут знания и решения. И, если им это удается, используют эти изменения для успеха своего бизнеса. В результате область их ответственности растет, и их бизнес растет.

Еще один пример. Я неоднократно наблюдал, как опытный руководитель, прекрасно управляющий своими подчиненными в офисе и реализующий сложнейшие проекты, не может справиться с бригадой рабочих, которые ремонтируют забор возле его дома. Причина этой неспособности проста – необходимо применить другие инструменты, более простые и зачастую более грубые, следует общаться на другом языке, чтобы донести свои идеи до строителей. А он, хоть и способен на это, принимает решение, что это не его дело, что необходимость получить деньги или профессиональная гордость рабочих вынудит их закончить работу. В результате вместо того, чтобы получить хороший забор и гордиться этим, он размышляет о несовершенстве мира и испытывает на себе последствия действий бригады, которую сам же и нанял.

Иногда в компаниях возникает ситуация, когда человека лишают возможности осуществлять контроль в его области ответственности. Например, сотрудник не имеет никаких инструментов, позволяющих ему добиваться выполнения работы от других, даже если результат его работы зависит от них. Или руководитель не может поощрять или наказывать своих подчиненных, совершенствовать технологию производства продукта в своем подразделении, что ограничивает его контроль. Это снижает его ответственность ровно в той степени, в которой существует возможность осуществлять контроль, даже его знания в этой ситуации останутся бесполезной теорией.

Одно только понимание треугольника ЗОК позволяет по-новому посмотреть на сложности в собственной деятельности. Но есть один интересный момент в работе организации. Если сотрудник не имеет точного представления о том, какой от него ожидается продукт, он не способен распознать последствия своего «контроля». Вы обращали внимание на то, что лучший способ добиться, чтобы сотрудники обучались и повышали свою компетентность, – это проводить жесткие аттестации, проверять уровень знаний и навыков? Только пройдя аттестацию на знание своих обязанностей, сотрудник сможет обнаружить область, в которой он некомпетентен, и это создаст желание и согласие с тем, что необходимо обучаться. По сути, он в этот момент начинает наблюдать «последствия контроля», и, если он хочет быть профессионалом и продолжать деятельность, – а это и есть решение «быть причиной», – он желает «поднять» свою вершину «знание».

В организации, где функции смешаны, а ожидаемые от членов команды продукты не определены, ответственность за результаты не может быть высокой. Только если каждый знает, где проходит граница между его функциями и функциями других, где есть количественное измерение результата, ответственность растет. Треугольник ЗОК также называют треугольником компетентности, а основой для компетентности команды в целом является точное распределение функций.

Когда вы даете точную оргструктуру, разумно распределяете ее функции между имеющимися сотрудниками и измеряете количественно полученные результаты, это создает фундамент для долгосрочного роста уровня компетентности всей компании.

Глава 8
Статистики

Понимание функций, из которых состоит организация, позволяет количественно измерять результаты деятельности каждой функции. Многие руководители хотят количественно измерять работу своих подчиненных и успешно делают это для отдельных функций, например для продавцов или технических работников. Для продавца выполнить это просто, так как его функции понятны: он должен продавать, причем чем больше, тем лучше. Понять, как количественно измерять его результаты, несложно – это либо валовой доход от его продаж или же, если он может влиять на цену продажи, это маржа[18]18
  Маржа (в бизнес-терминологии) – разница между ценой и себестоимостью (аналог понятия прибыль). Может быть выражена как в абсолютных величинах (например, рубли), так и в процентах как отношение разницы между ценой и себестоимостью к цене (в отличие от торговой наценки, которая вычисляется как та же самая разница по отношению к себестоимости).


[Закрыть]. Руководитель может сравнить объем продаж за день или за неделю с теми же показателями за предыдущие периоды и легко оценить, как идут дела у продавца – лучше или хуже, чем раньше. В предыдущей главе мы рассмотрели треугольник ЗОК и процесс создания ответственности. Количественное измерение результатов – незаменимый инструмент для того, чтобы человек мог беспристрастно, без оправданий и преувеличений оценивать последствия собственного контроля. В случае с продавцом оценить несложно – полученный доход растет или падает, значит, дела идут либо лучше, либо хуже.

В связи с этим вы можете обнаружить нечто феноменальное: люди, которые по-настоящему берут ответственность за что-то, как правило, хорошо знают и могут назвать количество полученного продукта. Если руководитель компании упорно работал над расширением – ставил планы, искал, как справиться с препятствиями, добивался исполнения, – он легко назовет вам, как количественно изменились результаты компании. Если руководитель отдела рекламы планировал рекламную кампанию так, чтобы она привела какое-то определенное количество покупателей в магазины, и старался этого достичь, он точно знает, сколько клиентов добавила та или иная реклама. Даже в обычной жизни, если родитель ребенка упорно работает над его успеваемостью, он точно знает, какие оценки у ребенка в школе, а если не знает, значит, он не берет ответственность за это.

Именно по той причине, что ответственность основана на желании быть причиной, одной из составляющих ответственности является способность наблюдать последствия действий. Деловой человек вызывает больше доверия, если хорошо владеет цифрами в своей области деятельности, или же выглядит болтуном, если плавает в цифрах. Поэтому, когда мы хотим кого-то убедить в своей компетентности, составляющими которой являются знания, ответственность и контроль, мы демонстрируем знания, показываем результаты собственного контроля и приводим много цифр, которые демонстрируют способность наблюдать последствия контроля. Умные люди интуитивно используют этот закон, даже если не знают его точной формулировки.

Можно сказать также, что для любой должности или работы, которая имеет определенный результат, можно найти способ измерения этого результата. Мы действуем в материальной вселенной, и любой продукт, который человек создает в этой вселенной, материален и измерим. Это справедливо, даже когда речь идет о такой тонкой области, как искусство, ведь, если благодаря труду композитора появилась прекрасная симфония, это вполне материальный результат, так как музыку можно услышать, повторить, записать на бумаге. Соответственно, этот продукт можно измерить в количестве отдельных звуков, в степени эмоционального воздействия, которое вызывает мелодия, в количестве желающих послушать ее снова. Работа дизайнера интерьеров заключается в том, чтобы разрабатывать внутреннее пространство жилых помещений с целью обеспечения гармонии, комфорта и удобства заказчика в соответствии с его предпочтениями. Как этот результат измерить количественно? Может быть, в часах, потраченных на выполнение работы? Но это не совсем разумный способ. Ведь опыт говорит, что время можно использовать с разным результатом. Может быть, измерять количество эскизов, чертежей, степень удовлетворенности клиентов? Как-то сложно. Здравый смысл подсказывает, что для оценки деятельности нужно иметь какой-то главный критерий, невозможно ориентироваться сразу на несколько, так как один из них может показывать улучшение, другой – ухудшение, и произвести общую оценку будет невозможно.

Если мы посмотрим на работу дизайнера интерьеров со стороны, то обнаружим, что успешный дизайнер делает разработки для больших площадей, неуспешный время от времени выполняет какие-то небольшие разработки, вот так просто. Поэтому вполне приемлемым способом измерения является «общая площадь помещений, для которых клиент принял в работу дизайн-проекты». Учтите, что я не предлагаю сравнивать по этому критерию разных дизайнеров, речь идет об измерении результатов для того, чтобы сам дизайнер, регулярно сопоставляя результаты, мог верно оценивать, улучшаются или ухудшаются у него дела. Если это количество со временем растет, его дела идут в гору, он получает все больше результатов и его область ответственности растет.

Когда профессиональный писатель создает рукопись, он ведет подсчет написанных слов, затраченного времени, учитывает среднюю производительность за день работы. Это дает возможность очень точно оценивать результаты своей работы, предсказывать последствия. Когда результаты идут вниз, ему приходится разбираться, почему это происходит, делать выводы, менять что-то в организации работы. Только так можно достичь цели, поскольку любая книга предполагает определенное содержание и объем материала.

Для того чтобы определить способ количественного измерения результатов, в первую очередь необходимо сформулировать ЦКП этой деятельности. Например, ЦКП кассира в супермаркете – «быстро, вежливо и безошибочно полученная оплата за товары». Это несложно измерить количественно – нужно подсчитать сумму собранных в кассу денег. В нашей практике слово «статистика» является специальным термином, которым называют количественное измерение продукта, а для удобства наблюдения за тем, как количество продукта изменяется в течение времени, используют графики статистик.

Таким образом, статистика кассира – «сумма собранных средств», а статистика дизайнера интерьеров – «общая площадь помещений, для которых клиент принял дизайн-проекты». Если взять руководителя автомастерской, то его деятельность заключается в том, чтобы обеспечить согласованную работу мастерской, производящей ремонты. Как любой руководитель, он отвечает за весь продукт, который производит подчиненная ему область, поэтому его статистика – «общая стоимость качественно произведенных ремонтных работ». Обратите внимание, что в этой формулировке не фигурируют понятия «сумма оплат, полученных за работы» (хотя собирать плату с клиентов очень важно) или «прибыль», хотя она тоже очень важна. О том, кто отвечает в организации за прибыль, а кто – за получение денег с клиентов, я расскажу более подробно в следующих главах. В формулировке также присутствует «качество». Для того чтобы можно было посчитать такую статистику количественно, конечно, необходимо иметь очень точные критерии того, что является для нас качественным ремонтом, а что – нет. Обычно качественным считают вовремя произведенный ремонт, которым клиент остался доволен и который не потребует исправления в ближайшее время.

Следующий вопрос – как часто следует выполнять такие количественные измерения: ежедневно, раз в неделю, месяц, квартал или год? Опыт подсказывает, что в большинстве видов деятельности идеальным периодом для количественного измерения результатов является неделя. Причина этого проста: измерение необходимо, чтобы своевременно выявлять сбои в выполнении функций и устранять их. В предыдущих главах я приводил пример потока получения дохода в типографии. Представьте себе, что в том примере количество производимого продукта измерялось бы только раз в месяц, а в подразделении, отвечающем за директ-маркетинг, что-то произошло. Это привело бы к ощутимому снижению количества отправленных рекламных материалов потенциальным клиентам, причем это началось бы на старте отчетного периода. Пройдет четыре недели, прежде чем руководитель обнаружит сбой, но, к сожалению, это неизбежно снизит объем продаж. Если на доставку почты клиентам уходит еще неделя, то даже в случае, когда руководитель устроит аврал[19]19
  Аврал (нидерл. overal «все наверх») – спешная (по специальному заданию или по тревоге) работа на судне всей командой. Со временем термин «аврал» стал использоваться повсеместно и теперь означает просто выполняемую всем коллективом спешную работу.


[Закрыть] и добьется немедленного роста количества почтовых отправлений, отдел продаж почувствует отдачу от этого в виде притока клиентов только через пару недель. А это означает, что как минимум на две недели снизится количество новых клиентов, которым продают сотрудничество с компанией, и упадет доход. Месяц – слишком большой срок для того, чтобы управлять развивающейся компанией. Если результаты измеряются лишь раз в месяц, особенно если статистика становится известной только через несколько дней после окончания месяца, это не позволяет своевременно скорректировать деятельность.

Период, в течение которого руководитель оценивает положение дел во всех ключевых точках организации, можно сравнить с тем, как часто капитан корректирует курс судна в открытом море. Если таких «точек коррекции» мало, курс будет похож на пилу, путь в порт назначения будет слишком длинным, расходы топлива и времени – слишком большими. Для растущей компании очень мало 12 «точек коррекции курса» в год. Кроме того, неделя является гораздо более естественным периодом для измерения результатов, чем месяц. Большинство компаний имеют каждую неделю одно и то же расписание работы персонала, в неделе одинаковое количество рабочих часов. А месяц начинается и заканчивается в разные дни недели, в месяцах разное количество и календарных, и рабочих дней, результаты месяцев сложнее сравнивать друг с другом.

Ценность количественного измерения результатов в том, что любой сотрудник может беспристрастно оценить, идут его дела вверх или вниз, сделать соответствующие выводы, планировать конкретные действия для улучшения положения дел в своей области. Важно, чтобы можно было легко соотнести полученные результаты с тем, что происходило в работе. Если же измерение происходит только раз в месяц, сотрудник обычно даже не может вспомнить подробности того, чем он занимался месяц назад. Соответственно, он не сможет изменить в своей работе то, что действительно требует исправления, и не сможет повторить то, что было успешно. Неделя – другое дело. Как правило, люди довольно хорошо помнят, что они делали в течение последней недели, и могут соотнести свои действия и полученные результаты. Кроме того, большинству сотрудников гораздо легче составить план конкретных действий на неделю, чем на месяц.

Чтобы статистика стала рабочим инструментом, график статистики должен находиться на рабочем месте сотрудника, тогда и он сам, и его руководитель в любой момент будут беспристрастно оценивать результативность. Возможно, вы бывали в компаниях, где на каждом рабочем месте висит одна или несколько статистик. В небольших компаниях, где сотрудники совмещают несколько функций, особенно важно, чтобы по каждой из основных функций они вели отдельные графики.

Производство любого продукта можно разложить на составляющие – подпродукты. Например, для руководителя отдела Продаж ЦКП является полученный отделом доход, а подпродуктами:

• привлеченные новые потенциальные клиенты;

• проведенные переговоры/презентации;

• подписанные договоры;

• полученный доход.

Если он контролирует каждую из составляющих и приблизительно понимает, на каком уровне должна находиться статистика новых клиентов и проведенных переговоров, чтобы иметь нужный уровень продаж, то, наблюдая за статистиками, он может легко планировать результаты. Он сможет точно оценивать, на что ему необходимо обратить внимание в управлении сотрудниками отдела, чтобы получить стабильный рост продаж. Для этого на рабочем месте руководителя отдела имеет смысл иметь такой набор статистик.

Одно лишь то, что сотрудник сам ведет свой график статистик, сам видит рост или падение результатов, удивительным образом влияет на его производительность. Когда мы внедряем в компаниях такой подход, обнаруживается, что сотрудники с удовольствием демонстрируют всем растущие графики и очень недовольны, когда график идет вниз.

Есть категория сотрудников, которые будут яростно сопротивляться тому, чтобы результаты измерялись. Это люди, которые не хотят, чтобы их уровень производства был явным для руководителей. Они говорят, что это «слишком примитивно», или это «отвлекает их от работы», или «занимает очень много времени». Вы должны понимать, что столкнулись с человеком, который просто не хочет, чтобы его результаты стали явными для всех, он по какой-то причине пытается скрыть их. Самая распространенная причина этого – отсутствие или слишком низкий уровень результатов, проще говоря, это бездельник, который пытается скрыть собственное отсутствие производства. Помните, что самые результативные сотрудники не просто готовы измерять результаты, они любят это делать, и обычно они всячески содействуют тому, чтобы статистики появились у всех в компании.

«Организация – это согласованный поток производства, поэтому может возникать ситуация, когда у какого-то подразделения происходит падение производства, но причина этого падения в том, что кто-то раньше в потоке не выполняет свои функции».

Например, в типографии возникают проблемы в отделе, отвечающем за изготовление печатных форм. Отдел Печати не получает готовые формы, хотя готов печатать и имеет все остальное, что необходимо. Естественно, не устраненное своевременно падение статистики в отделе Печатных форм обрушит статистику и отдела Печати, и отдела Доставки. В таких случаях сотрудники отдела Печати будут утверждать, что их статистика несправедлива, ведь они готовы работать, готовы производить, а падение происходит не по их вине. Часто в таком случае они предлагают изменить формулировку статистики на «процент вовремя произведенных печатных работ, обеспеченных печатными формами». Звучит на первый взгляд разумно, но, если отойти от принципа количественного измерения продукта и изменить способ подсчета статистики, новая статистика «процент» перестанет отражать объем производства, вследствие чего система статистик перестанет работать. Ее невозможно будет использовать для оценки результатов, поскольку при полной загрузке производства работой она будет показывать 100 % и при полном отсутствии работы она тоже будет на уровне 100 %. В этом случае статистика полностью потеряет свое основное назначение – возможность оценивать количество произведенного ЦКП.

Что же делать руководителю в такой ситуации? Конечно, признать, что падение статистики в печатном подразделении произошло не по вине сотрудников подразделения, и срочно заняться тем, чтобы привести в порядок отдел Печатных форм. Возможно, загрузить какими-то вспомогательными работами сотрудников отдела Печати и осознать, что из-за допущенной управленческой ошибки теперь придется как-то выкручиваться.

Вы, наверное, обращали внимание на то, что есть компании, где все сотрудники работают как слаженная команда, заботятся друг о друге, требуют друг от друга результатов. А есть другие, где каждый сотрудник или подразделение ведет «холодную войну» с остальными. Как правило, причиной такой войны является примитивное отсутствие понимания того, что компания – это единый поток, и того, как одни подразделения влияют на деятельность других. Даже в собственной производственной компании я когда-то столкнулся с такой войной, которую подразделение продаж вело с производством. Только после создания и внедрения оргструктуры и системы статистик, после того, как они использовались несколько месяцев и сотрудники в достаточной степени осознали, как их действия влияют друг на друга, ситуация изменилась и появилось искреннее сотрудничество.

Представьте себе, что в вашей компании благодаря оргструктуре и статистикам для каждой из основных функций каждый сотрудник прекрасно понимает, что собой представляет поток производства и где в этом потоке есть проблемы, которые влияют на общий результат. Это создает совершенно другую обстановку сотрудничества и взаимной ответственности.

Таким образом, чтобы организацией можно было полноценно управлять, необходимо, чтобы:

1) на оргструктуре организации были отражены все нужные продукты в правильной последовательности;

2) за каждый из продуктов был назначен ответственный сотрудник и другие могли узнать, кто это;

3) для каждого продукта был определен способ его измерения – статистика;

4) статистика измеряла результаты, а не «желание производить»;

5) сотрудники могли самостоятельно подсчитывать собственные статистики.