Текст книги "Конфликт: участвовать или создавать..."

Организационная конфликтология различает управление конфликтом и разрешение его. Условия успешного разрешения конфликта таковы:

     ● исчерпание инцидента = обеспечение стабильного эмоционального состояния участников в данной ситуации;

     ● неисчерпанный инцидент – угроза напряжения и поиска повода (другой конфликтной ситуации) для сбрасывания «паров»;

     ● контроль за элементами конфликтной ситуации путем установления баланса противоречивых потребностей и интересов = по сути, это профилактика будущих инцидентов. Что будет, если, исчерпав инцидент, мы оставили без изменений конфликтную ситуацию? При исчерпании инцидента конфликт не может быть исчерпан: на основе той же конфликтной ситуации могут возникнуть новые инциденты, а значит – новые конфликты. Поэтому неразрешенный конфликт называют еще вялотекущим или латентным. Останется угроза новых инцидентов и новых конфликтов.

В силу сказанного разрешение конфликта (в отличие от управления им) подразумевает, что все стороны остались в удовлетворенном состоянии – то есть не осталось внутреннего напряжения, способного вылиться в инцидент. Ключевой вопрос – насколько возможно достижение полной удовлетворенности сторон?

Успешное разрешение конфликта подразумевает, что все стороны остались удовлетворенными предложенным решением. При анализе конфликтной ситуации важно провести проверку выбранного варианта решения на предмет удовлетворенности каждой из сторон. Удовлетворение требует ответа на глубинные потребности, а не только достижения материально ощутимого результата. Выделяют три компонента удовлетворенности (рис. 3).

Психологическая удовлетворенность: удовлетворение психологических потребностей. Это уровень разрешения внутреннего конфликта участников – чтобы «не осталось осадочка»…

Две семьи дружили много лет. Однажды после веселого застолья в квартире раздается телефонный звонок и принимавшая гостей сторона осторожно спрашивает: «Вы случайно не захватили с собой наше столовое серебро?» Возмущению друзей не было предела: «Как вы могли такое подумать о нас! Поищите хорошенько, уверены, вы найдете пропажу». Через несколько минут те перезванивают с извинениями – серебро нашлось. Прошло несколько недель. Случайная встреча глав семей на улице началась с недоуменного вопроса: «А почему вы нас к себе больше не зовете? Это из-за той истории с серебром? Но оно же нашлось, и вы убедились, что мы ни при чем?!» – «Серебро-то нашлось, да вот осадочек остался…»

Рис. 3 Треугольник удовлетворенности

Процедурная удовлетворенность: оценка справедливости, рациональности, логичности и самодостаточности процесса выработки соглашения. Процессуальное удовлетворение зачастую обеспечивается за счет изящности и простоты решения.

Адвокат Плевако защищал попа-расстригу, которого поймали на краже денег из церковной кассы. Оппонентом в суде выступал только что назначенный молодой прокурор. Он не упустил случая блеснуть эрудицией и в ходе своей трехчасовой речи блистательно обосновал присяжным вину подсудимого и просил назначить ему пожизненную каторгу. Все ждали, что скажет знаменитый адвокат. Он вышел вперед: «Уважаемые господа. Этот человек виновен – только что нам это блистательно доказал обвинитель. Я прошу вас подумать только об одном: 20 лет каждый день этот человек кому-то из нас отпускал грехи. Отпустите и вы ему…». Поп был оправдан.

Важно: процессуальная удовлетворенность становится особенно актуальной на внутри– и межгрупповых уровнях конфликта. Многие регламенты и правила, действующие в организации, – это следствие конфликтов, которые стали прецедентом для создания процедур, способных предупредить или простым способом урегулировать возникающие конфликты. Регламенты управляют процессуальной удовлетворенностью.

Материальная удовлетворенность: содержание конкретного результата (прироста ресурса) по итогам конфликта.

Раннее утро субботы. Во дворе стоит жигуленок, вокруг которого суетится дачник, увязывающий на багажник нехитрую поклажу. Двери машины открыты, поскольку с порожков хозяину удобнее крепить вещи на багажник. Во двор въезжает иномарка. Учитывая большую скорость и ограниченную видимость (за гаражами жигуленка не видно), происходит неизбежное столкновение: иномарка правым крылом выворачивает левую дверь жигуленка, что называется, «с мясом»… Перестали щебетать птицы, а курильщики на балконах замерли в ожидании развязки ситуации. Но первые потеряли дар пения, а вторые – речи, когда увидели, как после двухминутных переговоров водитель иномарки отогнал свою машину чуть вперед, открыл водительскую дверь и позволил жигуленку правым крылом вывернуть эту дверь тоже «с мясом». После этого, подвязав двери веревочками, заимствованными у запасливого дачника, водители удалились выпить кружечку пива.

Неожиданно, да? Заметьте, психологически участники ситуации остались удовлетворены. Процессуально – тоже: все свершилось быстро и изящно. А материально? Вероятно, да: у каждой машины вывернута левая дверь, повреждено правое крыло и передний бампер. По номенклатуре деталей потери равные… Значит, удовлетворенность полная, сторонам удалось разрешить конфликт? ДА! Но…

Ох уж эти «но». Они всегда ломают точно выстроенные системы и модели. Как хорошо было бы без них: все логично, понятно, навеки, но реальность такова, какова она есть, и именно поэтому конфликты возникают, а потом возвращаются. Итак, но…

…это до тех пор, пока каждый не расскажет о происшествии кому-то еще (например, жене). А далее – прогнозируем по худшему сценарию. Вот что в ответ на этот рассказ скажет, например, жена дачника: «Дурачина ты, простофиля! У твоего иномарщика машина застрахована, ремонт ему ни копейки не будет стоить, а тебе придется свои кровные выкладывать. Воротись…». А жена водителя иномарки тоже не отстает: «Дурачина ты, простофиля! У твоего жигулевщика машина копеечная, и ремонт будет стоить копейки. А тебе мало того, что без машины ходить три недели, так еще на следующий год за страховку переплачивать. Воротись…». И если нашим героям суждено еще раз встретиться, они придут на встречу каждый с установкой, что он что-то потерял по вине оппонента…

Важно: при оценке материальной удовлетворенности сторонам конфликта важно договориться о критериях измерения результата (помните: «Сколько вешать в граммах?»). Именно поэтому критерии – один из четырех важнейших компонентов переговоров в ситуации конфликта.

В семье муж и жена равноправны, особенно жена.

Вопрос: какая удовлетворенность в конфликте проще всего достигается организационными мерами? Материальная и процессуальная – это прерогатива менеджеров.

Важно: недостаток материальной и процессуальной удовлетворенности (в индивидуальном восприятии) компенсируется на психологическом уровне. Кто это делает – чаще всего все те же эмоциональные лидеры в группе.

РЕЗЮМЕ Управление конфликтом (эскалация или урегулирование) не ставит задачей достижение психологической удовлетворенности сторон. Дело только в изменении уровня эффективности…

Элементами конфликтной ситуации являются: участники, их цели в конфликте и объект конфликта. Подробнее?

Участники конфликта (непосредственные и заинтересованные) – это «конфликтоносители», то есть те, чьи интересы в данной ситуации затронуты, и это ими осознается именно как ущемление интересов. Непосредственные участники – оппоненты (в переводе с латинского означает «противополагающий, возражающий, противник в споре») – от заинтересованных отличаются степенью активности в разрешении противоречия. Вторые чаще наблюдают, чем действуют; они являются персонами влияния и не вступают в дело до тех пор, пока не увидят в действиях непосредственных участников реальной угрозы собственным интересам… Заинтересованные участники являются потенциальными сторонниками или противниками различных вариантов разрешения конфликта.

Хотя в конфликте внешне сталкиваются отдельные лица, зачастую они являются представителями групп, подразделений, целых организаций. Следовательно, оппонентами в конфликтной ситуации могут выступать любые сложные образования, состоящие из отдельных лиц, групп, подразделений, организаций.

Важно: помните, что бесконтрольный конфликт развивается в сторону увеличения числа участников, вовлекаемых в него (это одна из моделей эскалации). Помимо этого, стороны стараются для обоснования собственной позиции расширить свой интерес до интересов определенной группы («Весь советский народ с возмущением…»). Поэтому первый шаг консультанта – это четкое ограничение участников конфликта и объяснение того, что расширение участников конфликта – верный способ загнать его в тупик.

Цели участников в конфликте: «по жизни» стороны не обязательно являются врагами, более того они могут совместно работать на достижение конкретных организационных целей. Однако в конкретной конфликтной ситуации их цели разнонаправлены. Следует помнить, что цели и мотивы собственных действий не всегда могут быть полностью осознаны самими участниками конфликта. Именно поэтому в логике консультирования конфликтующим важно помочь осознать свои мотивы и цели, затем составить и сопоставить свои картины произошедшего. Часто уже на этом этапе стороны понимают, что конфликт «не стоит выеденного яйца»…

Важно: есть так называемые стихийно-конфликтные люди, которые создают инциденты походя, не отслеживая конфликтогенный эффект собственных действий или бездействия. Создаваемые ими конфликты называются нецеленаправленными.

Объект конфликта – фокус пересечения интересов, имеющих персональную значимость для каждого из участников конфликта. Это и есть то самое «яблоко раздора», на которое претендуют обе стороны.

Важно: грамотно определить объект конфликта необходимо, так как без объекта нет конфликтной ситуации (и значит конфликт ложный). Объект определяет уровень конфликта и способы его разрешения. Управление конфликтом осуществляется посредством изменения параметров конфликтной ситуации: изменением числа участников, коррекцией целей, заменой объекта.

РЕЗЮМЕ Управление конфликтом, то есть перевод одного конфликта в другой, производится путем изменения состава элементов конфликтной ситуации.

Перевод осуществляется следующими механизмами.

♦ Изменением количества и сменой ранга участников (вовлечением новых либо удалением вовлеченных ранее участников).

Оппоненты конфликта могут быть:

     ● подвержены смене их рангов (повышение по служебной лестнице, наделение специальными полномочиями или ответственностью и т. д.);

     ● устранены от участия в конфликте в результате реорганизации, например, или вследствие «подмены» игрока – когда интересы стороны начинает представлять другое лицо;

     ● разделены так, чтобы не было возможности непосредственного взаимодействия (каждому свой автономный участок работы).

♦ Сменой (подменой или уточнением) целей.

Цели конфликтной деятельности оппонентов могут изменяться под влиянием обстоятельств, в результате переговоров оппонентов, вследствие компромисса. Когда каждый из оппонентов сможет достичь своей видоизмененной цели, исчезнет сама основа конфликта.

♦ Изменением (подменой, уточнением) объекта конфликта.

Объект конфликта может быть:

     ● изъят из обращения;

     ● заменен другим объектом;

     ● недоступен при введении внешних ограничений.

В логике управления элементами конфликтной ситуации конфликт может быть завершен следующим образом:

     ● стороны могут договориться о делении «объекта». Оптимально, если удалось замкнуть конфликт на участников, которые в процессе переговоров могут принять решение о границах и правилах взаимодействия (дистанции, стиле и формате коммуникаций и т. п.);

     ● одна из сторон может отказаться от объекта в пользу другой;

     ● стороны могут обратиться к «третейскому судье», согласившись подчиниться любому его решению. Фактически к конфликту будет подключен еще один участник, однако он не будет заинтересованным (с точки зрения объекта) лицом. Его задача – так организовать процесс урегулирования, чтобы стороны пришли к соглашению относительно деления объекта (материальная удовлетворенность) и остались, по возможности, психологически удовлетворены.

1.2
Технологии

В логике управления конфликтом (особенно в организационной конфликтологии) важно уметь диагностировать зоны напряжения и оценивать наличие конфликтной ситуации. Как? Включая «все семь чувств плюс интуицию» (по М. М. Жванецкому).

Важно уметь:

а) анализировать конфликтные ситуации и разрабатывать сценарии управления ими;

б) отрабатывать тактики управления собой и другими в ситуации конфликтного инцидента;

в) регулировать, а при необходимости и моделировать конфликты в целях организационной эффективности.

Профиль компетентности управленца с точки зрения организационной конфликтологии можно выразить высказыванием Яцека Палкевича, руководителя «Транснациональной школы выживания»: «Предвидеть, при возможности – предотвращать, при необходимости – действовать: быстро, четко, решительно».

Методы и приемы управления зависят от тех целей, которые вы перед собой ставите в данной ситуации. В зависимости от целей вы выбираете тактику взаимодействия с «конфликтогеном». Тактики могут быть, соответственно, мягкими и жесткими.

Мягкая тактика: последствия применения такого ответного воздействия для оппонента приятны (например, создают ощущение его победы) или нейтральны.

Жесткая тактика: вызывающая неприятные последствия для оппонента, демонстрирующие вашу силу, перехватывающие управление ситуацией, подвигающие его к конструктивному поведению из-за того, что он видит затратность противоборства с вами.

Естественно, что большей популярностью обычно пользуются жесткие тактики. Людям кажется, что демонстрация ресурса силы дает им дополнительные преимущества. Но стоит запомнить одну мудрую притчу.

Старого китайца, сидящего в раздумьях на берегу Великой реки, спросили: «Скажи, мудрый человек, что в этой жизни лучше: твердое или мягкое?» В ответ старик раскрыл свой беззубый рот, провел языком по голым деснам и ответил: «Видите, было 32 твердых, крепких зуба. Все выпали. А язык как болтался, так и болтается!»

Поэтому с точки зрения последовательности применения тактик лучше использовать логику от мягких к более тяжелым. Не начинайте войну первым, поскольку «начало войны лежит в ощущении собственной силы, но победа в ней лежит в знании ее законов».

Мы чаще всего озабочены тем, как люди обращаются к нам, и гораздо меньше тем, как мы должны обращаться с ними. Оцениваем поведение людей, исходя из собственного мерила, возможно, далекого от совершенства. Во многом это и есть первоисточник конфликта. Поэтому первый шаг, который мы предлагаем, заключается в вашей ориентации на исследование ситуации потенциального или реального конфликтного взаимодействия до момента включения в нее. В противном случае может сложиться нечто похожее на такую историю.

Приехал Добрыня Никитич в город. Видит, все жители заморенные, еле ходят. Удивляется богатырь, спрашивает: «Что за беда приключилась?» – «Да вот, – отвечают ему, – завелся возле единственного источника дракон огнедышащий о трех головах. Не можем воды набрать, боимся!» Осерчал богатырь, выхватил, как полагается, меч-кладенец и поскакал с ворогом разбираться. Подъезжает к ручью: и в самом деле лежит рядом с ним огромный драконище. Богатырь, благо силой не обижен, подъезжает к чудищу и – раз! срубает ему одну голову напрочь. А на месте отрубленной сразу же новая вырастает! Добрыня опять мечом, снова новая появляется! Так махал-махал, пока, наконец, дракону не удалось вывернуться. Отскочил он и спрашивает: «Ты чего, собственно говоря, дерешься?» – «А ты почто, змеюка, людям воды пить не даешь?» – «Кто не дает? Я не даю?! Да на, пей!»

В реальной жизни достаточно часто действие разворачивается по подобному сценарию. Люди начинают выстраивать для себя «сценарий битвы» до того, как окончательно проясняют для себя всю складывающуюся ситуацию, мотивы поступков сторон. Наш первый шаг к управлению конфликтом: владение соответствующими защитно-профилактическими приемами общения.

Рассмотрим факторы обострения конфликта.

     ● Растет число инцидентов, повышается и находит внешнее проявление накал эмоций и страстей (гнев, страх, тревога, разочарование); как следствие – резкое повышение конфликтной активности участников, нападки исключительно на персоны как источники конфликта (вот если уволить Х, то все будет нормально).

     ● Ничего не делается для установления и поддержания отношений; все более важной становится задача «победы любой ценой»; «сходят на нет» оптимистические прогнозы, вера в возможность прихода к обоюдному согласию сторон. Основной девиз – «Наконец-то появилась уверенность в завтрашнем дне. Он будет еще хуже!»

     ● Расширяются ряды участников, которые принимают ту или иную сторону («когда двое ссорятся, третий радуется»); происходит ужесточение конфликта, вовлечение новых лиц; сплочение групп, формирование противостояния по типу «мы и они»; на этой стадии особенно «опасайтесь тех, кого послали подальше, они могут далеко зайти».

     ● Изначальная проблемная ситуация дробится на множество микроконфликтов, сама начальная проблема отходит на второй план.

Фанатизм – это когда усилия удваиваются, а цель забывается.

В итоге – неузнаваемое изменение проблемной ситуации, выход из которой возможен только силовым решением проблемы (способ «хирургического вмешательства»).

Когда железо горячо, каждый ковать может.

Факторов ослабления конфликта несколько:

     ● уйти на нейтpальную теppитоpию;

     ● поговорить об эмоциях, объяснить, но не демонстрировать их;

     ● уменьшить ощущение угрозы;

     ● использовать свои умения регулирования конфликтов;

     ● сохранить и укрепить отношения.

В жизни нам часто встречаются различные проблемные ситуации. Мы предлагаем вам выделить те из них, которые оказывают или могут оказать существенное влияние на ваше положение в организации, авторитет, самочувствие, ресурсы, и хотим договориться с вами об определенных правилах анализа этих ситуаций.

1-й шаг

Определите всех участников ситуации: их статус, интересы, позиции, полномочия и возможности влияния на других участников и саму ситуацию.

Под участниками мы понимаем всех, кто непосредственно может быть заинтересован в разрешении предлагаемой ситуации тем или иным способом.

2-й шаг

Определите критерии оценки вариантов, исходя из объективных (срок) и субъективных (интерес и цели главного действующего лица) ограничений.

3-й шаг

Определите ресурс управления участниками ситуации с точки зрения главного действующего лица.

4-й шаг

Оцените каждый вариант действий с точки зрения рисков последствий для индивидуальной, групповой и организационной эффективности.

При разборе вариантов учитывайте следующее:

     ● расширение числа участников ситуации не разрешает ее, а развивает и утрирует (не всегда в пользу главных действующих лиц);

     ● силовое управление ситуацией не разрешает ее, а «загоняет» внутрь, делая неявной и от этого еще более опасной (бомба замедленного действия);

     ● успешно разрешенная ситуация оставляет участников в сознании удовлетворения их интересов, а также повышает организационную эффективность (устраняя причины ее понижения).

5-й шаг

Продумайте наименее рисковый (с точки зрения заданных критериев) вариант, переведя его в последовательность действий – сценарий. Оцените эти действия на предмет риска создания конфликтных ситуаций и инцидентов и уточните свой сценарий так, чтобы минимизировать факторы эскалации конфликта (технология 1.2.3) и использовать факторы ослабления конфликта (технология 1.2.4).

Известна легенда о трех великих мастерах борьбы. Слава о них облетела весь мир, и однажды они встретились, чтобы продемонстрировать свое искусство и выяснить, чье мастерство выше. Собрав народ, они объявили о состязании, предложив бросать в них камни. Первый очень ловко увертывался от града камней, так что в него никто не мог попасть, второй с великим мастерством их отбивал любой частью своего тела. В третьего же мастера никто не бросил ни одного камня.