Текст книги "Психология делового общения. Шпаргалка. Учебное пособие"

Игровая мотивация. Мотивация может быть и игровой – человек воспринимает процесс руководства как увлекательную, захватывающую игру. В этом случае мотивом лидера становится само содержание управленческой деятельности – решение сложных и общественно значимых проблем в процессе организации взаимодействия и общения с людьми.

5.15. Классификация лидерства

Классификации лидерства разнообразны. В зависимости от преобладающих функций выделяют следующие виды лидеров:

1. Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе.

2. Лидер-творец. Привлекает к себе прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей.

3. Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» – вот его стиль.

4. Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих неафишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами.

5. Лидер-утешитель. К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

Общее лидерство в группе складывается из следующих компонентов: эмоционального, делового и информационного. По содержанию лидерской деятельности в социальных группах обычно выделяют типы лидеров (иногда их называют ролями лидера):

1. Деловое лидерство характерно для формальных групп, решающих производственные задачи. В его основе такие качества как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, наибольший опыт в данной области деятельности. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на руководство. С «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела.

2. Эмоциональное лидерство возникает в неформальных социальных группах на основе человеческих симпатий, притягательности лидера как участника межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает доброту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта. Эмоциональный лидер (сердце группы) – это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку».

3. К «информационному» лидеру («мозг группы») все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Наилучшим будет лидер, сочетающий все три компонента, но такой универсальный лидер встречается редко. Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового.

Ситуативное лидерство по природе может быть деловым и эмоциональным. Его отличительная черта – неустойчивость, временная ограниченность, связь с определенной ситуацией. Ситуативный лидер может быть лидером в одних ситуациях и не может быть им в других. Л.И. Уманский выделяет 6 типов лидеров по исполняемым ролям: 1) организатор (функция групповой интеграции); 2) инициатор (выдвижение идей и решение новых проблем); 3) генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы); 4) эталон (образец, идеал, «звезда»); 5) мастер (специалист в каком-то виде деятельности); 6) эрудит (отличается обширными знаниями).

В управлении персоналом используется и классификация лидеров в зависимости от того, как их воспринимает группа: 1) «один из нас» – не выделяется среди членов группы, воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере – наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящий должности, в целом, по мнению группы, живет, радуется, печалится, принимает правильные решения и ошибается, как и все остальные члены группы; 2) «лучший из нас» – выделяется из членов группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и др.) качествам и в целом является образцом для подражания; 3) «хороший человек» – воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимания к другим, готовности придти на помощь: 4) «служитель» – стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени. Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один из сотрудников может оценивать лидера как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя».

5.16. Психоаналитическая классификация лидерства

Интересен психоаналитический подход к пониманию и классификации видов лидерства. З. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой – индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. Психоаналитики выделяют десять типов лидерства.

1. «Соверен», или «патриархальный повелитель». Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.

2. «Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака – носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.

3. «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самим сильным. Лидер-тиран – доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и подчиняются смиренно.

4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила для поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.

5. «Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход вовне подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают его недостатков.

6. «Герой». Жертвует собой ради других; такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста – благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер-герой увлекает за собой людей.

7. «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.

8. «Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает окружение; его любят, боготворят, идеализируют.

9. «Изгой».

10. «Козел отпущения». Два последних типа лидеров, по существу, антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются групповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропал общегрупповой стимул.

Лидерство различают по силе влияния на членов группы: «беспрекословный лидер» – указания исполняются даже тогда, когда расходятся с интересами членов группы; «небеспрекословный» – подчинение возможно до тех пор, пока не возникает противоречие между собственными интересами и потребностями членов группы.

В зависимости от направленности влияния (скорее – по результату лидерства для организации) лидерство можно рассматривать как конструктивное-деструктивное и нейтральное. Первое (функциональное) способствует осуществлению целей организации. Второе (дисфункциональное) формируется на базе стремлений, наносящих ущерб организации (лидерство в сформировавшейся на производстве группе воров или взяточников). Третье не влияет непосредственно на эффективность производственной деятельности (лидерство среди работающих в одной организации садоводов-любителей).

5.17. Развитие лидерских качеств

Способы обнаружения лидерских способностей – тестирование, изучение биографии, трудового стажа, подбор студентов для обучения руководителей высшего звена из числа проявивших себя на руководящих должностях в низшем звене (так поступают в ФРГ, США – сравните с Францией, где в высшие государственные школы управления набирают выпускников гимназий). Исследователь лидерства Стивен Кови определяет пригодность к лидерству с помощью следующих восьми критериев:

1) непрерывное самосовершенствование: читаю, задаю вопросы, прохожу дополнительные курсы обучения;

2) ориентация на служение другим людям: ориентируюсь на предоставление услуг другим людям, независимо от того, как зарабатываю себе на жизнь сам, – иными словами, я все время спрашиваю себя, что нужно другому человеку, а не только то, что нужно мне;

3) излучение положительной энергии, доброжелательность и уклонение от восприятия отрицательной энергии и конфликтов;

4) вера в других: я защищаю другого человека, вижу его ценность – доброту и потенциальные возможности;

5) рациональное распределение времени и усилий: я стараюсь оптимально распределить время своей жизни между работой, семьей и обществом;

6) внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события – восприятие жизни как приключения;

7) самокритичность, толерантность, признание заслуг других и их равного права на самовыражение – я ценю различия и понимаю, что мой метод не является «единственно правильным», я рассматриваю новые альтернативы как захватывающие, а не угрожающие мне;

8) забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии: я слежу за здоровьем с помощью упражнений, интеллектуально развиваюсь, читая, а не проводя время у телевизора, духовно расту при помощи молитвы, медитации (умственное сосредоточение и психологический настрой на что-либо при полном отрешении от всего остального), размышления о вещах, способных вызвать вдохновение.

Развитие лидерства – целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств. Для развития лидерства используются следующие процедуры:

1) выработка личной мотивированности;

2) развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств;

3) обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы;

4) приобретение навыков и умения быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы членов группы. Учет интересов группы проявляется в интеграции индивидуальных целей и интересов членов группы с общеорганизационными, реализации потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и всего коллектива в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к лидерству эмоциональному;

5) устранение деструктивного лидерства. Большой ущерб деятельности организации приносят деструктивные лидеры – лидеры групп противников нововведений, расхитителей собственности, собутыльников, взяточников и т. д. Для устранения такого рода лидеров применимы следующие способы действий: разрушение системы «лидер – последователи» через увольнение лидера, перевода его на другое место работы; изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу лиц-соперников; изоляция лидера, расформирование группы последователей, перевод на другие участки работы особенно близких лидеру людей; ослаблению влияния негативного лидера может способствовать сокращение коммуникаций между ним и группой (перевод лидера в другое помещение, загрузка его работой, затрудняющей неформальное общение). Эти меры административны по сути и не всегда применимы, так как могут граничить с нарушением законодательства, воспринимаются как несправедливые и могут вызывать недовольство коллектива, подрывают доверие к руководителю, вызывают деструктивные конфликты. Поэтому предпочтительнее второй способ устранения деструктивного лидерства – изменение его характера, направленности и использование способностей и авторитета лидера с пользой для организации. Методы: индивидуальные беседы, приближение лидера к руководству, проявление к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность. Такой способ обычно не вызывает болезненной реакции последователей, протеста с их стороны, так как адекватная оценка лидерских качеств их кумира, по их мнению, справедлива. Однако этот метод может быть эффективным лишь в том случае, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить свою активность целям организации.

5.18. Принципы и правила успешной организации времени

Планирование времени является непременным условием успешного ведения дел. Люди, умеющие распределять свое время, как правило, преуспевают, прекрасно работают, а отдых делают интересным и насыщенным. И. Коддлер в книге «Успешная организация вашего времени» советует придерживаться следующих принципов:

1. Каждый день необходимо анализировать и пересматривать предпочтения в ваших задачах.

2. Приступайте к планированию немедленно и не откладывайте его на завтра!

3. Перепланируйте ваш день наиболее удобным для вас образом, создайте свою систему работы.

4. Разработайте систему, которая поможет свести к минимуму нецелесообразные действия и отвлекающие от основных задач производственные моменты.

5. Ведите ежедневную запись и оценку всех своих действий с учетом потраченного времени.

6. Регулярно оценивайте продуктивность своей работы и вносите коррективы в свое расписание.

7. Обязательно выделите время для анализа прошедшего дня и планирования следующего.

8. Распределите категории дел по группам и подсчитайте, сколько времени занимает выполнение той или иной задачи.

9. При внесении изменений в расписание учитывайте полученный опыт и не повторяйте своих ошибок.

10. Разделите выполнение ваших долгосрочных планов на конкретные задачи и распределите их по неделям и дням.

11. Составьте подробный план своего карьерного роста.

12. Если у вас возникают сомнения, попросите совета у профессионала.

13. Если вам сложно определить, к какой категории принадлежит рассматриваемая задача, поместите ее в категорию В либо исключите совсем.

14. Делегируйте задачи, не требующие вашего непосредственного участия.

15. Рабочие задачи должны быть занесены в ежедневник в соответствии со степенью важности и с учетом реального времени выполнения.

16. Получая новую информацию, пересматривайте приоритеты и вносите соответствующие изменения в ваше расписание.

17. Для упрощения процедуры принятия решении избегайте вопросов, имеющих неоднозначное толкование.

18. Возможность использования даже небольшого периода дополнительного свободного времени значительно увеличит продуктивность вашей работы.

19. Иногда полезно изолировать себя на какое-то время от окружающего мира для принятия важных решений.

20. При планировании своей деятельности необходимо учитывать собственные жизненные ритмы.

21. Распределяйте свои возможности таким образом, чтобы у вас оставались силы для домашних и личных дел.

22. Используйте гибкий график для повышения эффективности своей работы и работы своей компании.

23. Выбирая органайзер, обратите внимание на его внешний вид: этой вещью должно быть приятно пользоваться.

24. Желательно приобрести ежедневник в комплекте с ручкой и калькулятором, чтобы иметь возможность вовремя фиксировать нужную информацию.

25. После внесения записей еще раз проверьте свое расписание. Посмотрите, правильно ли вы распределили задачи с точки зрения своих энергетических моделей?

26. Определяйте реальные сроки для выполнения поставленных задач.

27. Не откладывайте выполнение неприятной работы на конец дня, вам будет еще сложнее с ней справиться.

28. Грамотное делегирование задач значительно сократит ваш объем работы.

29. Четкое определение порядка выполнения заданий – это одна из возможностей улучшить качество управления своим временем.

30. Всегда оставляйте время для реализации своих личных интересов.

31. После выполнения обязательных дел займитесь чем-либо особенно для вас приятным.

32. Положительное ощущение себя дает возможность адекватно воспринимать окружающую действительность.

33. Каждый день выделяйте по 30 минут на подведение итогов прошедшего дня и составление плана следующего.

34. Содержание в порядке своего рабочего места – один из способов повышения эффективности труда.

35. Держите на своем столе только то, чем вы пользуетесь в данный момент.

36. По окончании работы с материалом сразу убирайте его на место.

37. При просмотре бумаг отмечайте цветным маркером все основные пункты для того, чтобы в дальнейшем было проще работать с информацией.

38. Регулярно наводите порядок в своей файловой системе.

39. Хорошо продумайте расположение мебели, все имеющееся пространство должно быть максимально задействовано.

40. Последовательность работы вашей файловой системы должна определяться с учетом особенностей вашего бизнеса.

41. Выделите время для налаживания своей системы хранения бумаг и документов.

42. Если вы затрудняетесь определить, куда поместить данный документ, отправьте его в папку «Разное».

43. Целесообразно хранить только необходимые для работы документы, своевременно удаляйте ненужную информацию.

44. Уполномочьте своего секретаря вести сортировку ваших контактов и телефонных переговоров.

45. Разработайте систему защиты от незапланированных действий.

46. Отсутствие свободного стула не располагает посетителей долго задерживаться в данном помещении.

47. Расположите свои рабочий стол таким образом, чтобы было видно входящих.

48. Разработайте свою модель общения с информацией.

49. Пересмотрите свое отношение к телефонным звонкам, не все они имеют важное значение.

50. Прекратите подписку на журналы и газеты, которые вас больше не интересуют.

51. Делайте копии сообщений только в случаях, когда это обусловлено производственной необходимостью.

52. Особо важную информацию помечайте цветными маркерами для того, чтобы в дальнейшем с ней было удобно работать.

53. Сноски и важная информация могут быть занесены в отдельный файл для последующего чтения.

54. Не делайте по поводу работы своих коллег поспешных выводов, основанных лишь на предположениях.

55. Созывайте совещание только после тщательного обдумывания его целесообразности.

56. Во время проведения телефонных переговоров сосредоточьте свое внимание на собеседнике.

57. Четкое и грамотное определение направления улучшит качество поиска.

58. Всегда держите под рукой несколько вариантов разговора, для того чтобы иметь возможность заменить недоступный в данный момент номер на другой проект.

59. Постарайтесь принимать входящие звонки только тогда, когда вы этого хотите.

60. Не отвечайте на нежелательные звонки, не позволяйте им нарушать ваши планы.

61. Правильный подход к чтению и преобразованию необходимой информации в заметки приведет к значительной экономии рабочего времени.

62. Просматривайте ежедневную прессу, используя метод скорочтения.

63. Подчеркивайте ключевые фразы в документах, с которыми необходимо ознакомиться подробнее.

64. Поручайте выполнение несложной бумажной работы и сортировку корреспонденции своему секретарю или помощнику.

65. Выделите полчаса в месяц для наведения порядка в своем компьютере.

66. Прежде чем приступить к работе с компьютером, обдумайте свои требования к системе.

67. Выделите полчаса в месяц для наведения порядка в своем компьютере.

68. Соблюдайте правила пользования электронной почтой, пишите короткие сообщения и не допускайте спама.

69. Осуществляя звонки, придерживайтесь намеченного плана и отведенного на них времени.

70. Убедите работников пользоваться электронной почтой только в деловых целях.

71. Уважайте мнение других людей, даже если оно не совпадает с вашим, давайте людям возможность высказаться.

72. Во время проведения встречи старайтесь не допускать отступлений от намеченной темы.

73. Попросите своего секретаря или коллегу прервать вас, если встреча затянется дольше запланированного для ее проведения времени.

74. Правильная ориентация во времени позволит участникам встречи продуктивно подготовить свое выступление.

75. Рассмотрение спорных вопросов лучше отодвинуть ближе к концу мероприятия для того, чтобы избежать пространных дискуссий по их поводу.

76. Прежде чем принять окончательное решение, определите, насколько оправданы в дальнейшем израсходованные на поездку средства.

77. Для удобства приобретите чемодан или сумку на колесиках – это намного удобнее, чем таскать на себе весь дорожный груз.

78. Используйте время ожидания с пользой для дела.

79. По прибытии не забудьте поставить на своих часах местное время.

80. Прежде чем пользоваться телефонными услугами гостиницы, узнайте их стоимость.

81. Регулярно отправляйте отчеты о проделанной работе в свой головной офис, для этих целей можно использовать электронную почту.

82. Хороший отдых восстанавливает силы и повышает продуктивность труда.

83. Не пренебрегайте отдыхом, перегрузки ведут к стрессу.

84. При определении заданий обязательно согласовывайте их с исполнителями.

85. Уточните, в получении какой именно информации заинтересованы конкретные работники.

86. Контролируйте доступность и распределение информации.

87. Степень взаимопонимания во многом зависит от умения слушать.

88. Определите, какие задачи можете выполнить только вы, а с какими в состоянии справиться ваши подчиненные.

89. Избегайте необоснованного вмешательства в рабочий процесс со своей стороны, лучше придерживайтесь позиции наблюдателя.

90. Всегда контролируйте качество выполнения делегируемых задач.

Применяя данные правила на практике, вы сможете гораздо проще справиться с любыми жизненными ситуациями, определить приоритеты и реально соответствовать требованиям, предъявляемым к деловому общению.