Книга: Вовлечённость и лояльность персонала от А до Я - Алексей Клочков

Сначала о достоинствах книги.  В ней проводится попытка обобщить данные по измерению вовлечённости персонала, представить целостный взгляд на практику корпоративных исследований. Изложена позиция автора по разграничению понятий "вовлечённость" и "лояльность". Инновационным выглядит введение метрики mNPS, отражающей уровень лояльности к непосредственному руководителю, готовность рекомендовать его своим друзьям как хорошего начальника. Интересно прописаны следствия, получаемые из разницы лояльности организации и лояльности руководителю. На этом всё - достоинства закончились. Как говорится, идея была хорошая, реализация подкачала.

Почему? Потому что книга представляет собой методологическую часть исследования вовлечённости от конкретного провайдера - Happy Job, чьим руководителем и учредителем является автор книги, Алексей Клочков. Издание сочетает в себе описание методологии конкретного продукта в совокупе с коммерческим предложением, раздутых до размеров книги. Теперь зато можно козырять, что я, мол, первый в России автор книги по вовлечённости.

Большая проблема - невнятность целевой аудитории. Для кого написана эта книга - HR, руководителей, владельцев, экспертов? Такое ощущение, что для всех, но если так - то попытка не очень удачная, потому что "для Атоса это слишком много, а для графа де ля Фер - слишком мало". Эксперту читать эту книгу местами невыносимо скучно, а для неподготовленного пользователя не хватает примеров, кейсов, позволяющих увидеть целостную картину. Местами стиль слишком экспертный, а местами - слишком простой, поэтому повествование "разваливается".

Стилистические проблемы начинаются с первых строк. Читаем: "В начале книги стоит, естественно, задаться вопросом: что понимает большинство руководителей под словосочетанием "верный сотрудник". Сразу хочется увидеть результат какого-нибудь опроса, но вместо этого приводится парочка фраз о возможном поведении работника. Автор пишет: "По моему мнению, лояльность однозначно предполагает верность компании в кризисные моменты, а также поддержку изменений, поскольку многие реформы можно считать разновидностью кризиса". Ну просто кровь из глаз, уж простите! Уже неоднозначно, раз по мнению конкретного человека. Или будьте добры, аргументы, доказательства прямо сейчас. То же самое касается тезиса, что реформы - разновидность кризиса. Я бы поспорил. Во-первых, реформы проводятся, чтобы избежать кризиса или, по крайней мере, уменьшить его негативные последствия. Да, в период изменений повышается тревога персонала; да, не все готовы отказаться от плохого, но понятного в пользу хорошего, но непредсказуемого. Более того, чаще цель изменений - рост продуктивности, эффективности и достижение стратегически важных показателей компании, это во-вторых.

Далее выдвигается тезис, который точно нужно бы сопроводить примером: "Исследователи, прежде всего психологи, в результате своих научных изысканий приходили к одному и тому же выводу: лояльность является практической основой всех типов человеческих отношений. В том числе - предпосылкой для социального обмена и деловых контактов" (С. 21 -22).  Не знаю, как вы, а у меня давно выработался стойкий рефлекс отвращения к конструктам типа "британские учёные доказали...". Я, психолог по образованию, за время обучения в университете и аспирантуре не слышал ни об одном даже отдаленно созвучном выводе, и для меня описываемый факт неочевидный. Более того, я попытался найти что-то похожее в научной литературе, но не встретил ничего подобного. Могу утверждать, что, как минимум, тезис не доказан, или даже ложен. После такой грубой словесной манипуляции читать книгу беспристрастно уже невозможно - доверие к автору пропало полностью, осталось только ощущение, что мне пытаются продать методологию исследования вовлечённости конкретного провайдера.

А значит отныне я перестаю читать книгу и начинаю знакомиться с коммерческим предложением (или  с рекламным проспектом), местами, надо сказать, очень пафосным. Например, на с .40: "С новыми данными познакомим вас в следующей редакции книги и научных статьях в международных исследовательских и бизнес-журналах". Даже если закрыть глаза на мои хотелки уже в этом издании познакомиться с более целостной доказательной базой, фраза до тошноты приторна из-за обилия сильных слов. Мой внутренний пафосомометр круто зашкаливает.

Даже в рекламном журнале всё равно проблем хватает. На с. 31 считаем "Аффективная лояльность связана с  продуктивностью сотрудников, но, чтобы обеспечить стабильно высокие результаты работы персонала, необходимо улучшать рабочую среду. В редких случаях людей невозможно мотивировать к продуктивному труду. Даже если сотрудник при этому очень лояльный, рекомендую с ним расстаться". Я специально привел цитатой целый абзац, который должен описывать какую-то отдельную мысль автора. Долго пытался понять, что хотел сказать Клочков, но так и не смог постичь это "дао". Как будто предложения взяты из разных мест и никак не связаны между собой. Разве что такое: увольняй лояльных сотрудников, если они не справляется с работой по причине плохих условий труда. Но это ж бред! На с. 57 рамкой выделен текст: "Важно оценивать процент сотрудников или их долю от общей численности. Если он превышает нормативный уровень текучести 5%, нужно бить тревогу и срочно решать проблему". Простите, но я не понимаю этой фразы - от чего считать процент и что именно должно превысить нормативную текучесть? Как считать её - можно же привести формулу, в конце концов.

Очень неаккуратно описаны проведенные компанией исследования, не хватает, например, данных по выборке (с. 38). Термин "корреляция" упоминается не только как конкретный статистический показатель, но и как синоним слов "связь" или "взаимосвязь". Непонятно, насколько закономерным является изменение уровня лояльности в динамике стажа работы сотрудника - не приводятся никакие коэффициенты, подтверждающие значимость снижения или роста. Как выглядит в данном случае нормальное распределение? Какой тип выборки используется? Вопросов много, а потому выводы не выглядят убедительными.

На с. 61 написано: "Изучая выводы других экспертов, мы часто встречались с такой гипотезой: если сотрудник рекомендует компанию, то стремится работать больше и лучше. Наша выборка (3,5 миллиона человек из 400 компаний) такой зависимости не выявила. Справедливости ради надо отметить, что в большинстве случаев она подтверждается, однако заметен огромный процент исключения из этого правила." Во-первых, размер выборки 3,5 млн / 400 - это в среднем 8750 человек на компанию. Даже учитывая, что вся численность Сбера за 2020 год - 285 000 человек, и они все приняли участие в опросе вовлечённости, всё равно количество людей в выборке остаётся сомнительным. А, во-вторых, второе предложение исключает первое - так есть зависимость или нет? Помните, как в КВНе:

- Сирота?
- Даа!
- А мама, папа есть?
- Мама, папа есть!

Вездесущий детерминизм - ещё один недостаток книги. Автор не предполагает возможности, что иногда "A" не приводит к "B". Не всегда низкая лояльность стимулирует массовые увольнения и не всегда только в ней дело, когда сотрудники сопротивляются изменениям. Однако автор продолжает рассказывать бизнес-страшилки, регулярно пугая читателя одним и тем же негативным последствием - уходом целых команд из компании (как минимум, на страницах 23, 32, 35 и дважды на странице 70 издания). Такие повторы - элемент книги, её непосредственная характеристика, - никак не могут улучшить впечатление. Скорее наоборот - когда читаешь в очередной раз про одно и то же, это дико раздражает. Невольно возникает совсем неполиткорректная мысль - а достаточно ли у автора фантазии? Почему бы один раз не описать негативные последствия низкой лояльности и закрыть на этом вопрос?

Во второй части книги с разрывом в страницу (на с. 106 и 108) зачем-то дважды приводится одинаковое определение вовлечённости.  Совсем добивают школьные стилистические ошибки типа "я расскажу с помощью аргументов и фактов о действиях руководителей и параметрах среды, ведущих к высокой продуктивности среды в каждом подразделении" (С. 105). Или же: "В начале книги я говорил, что наша компания в процессе исследования пошла вопреки господствующей в то время догме о вовлеченности и лояльности, как об одном и том же состоянии человека". Вроде бы, и редактор у книги (А. Горностаева, судя по выходным данным) был. Если так, то свою работу он сделал плохо, разве только изначальное качество авторского текста не позволило отредактировать черновик. Остается догадываться.

Структура текста тоже оставляет желать лучшего. Абзац то состоит из одного предложения, то из двух не связанных между собой мыслей. Читаю, например, как давать обратную связь сотруднику, дохожу до строк "Если собеседник, слушая вас, лишь молча кивает и вам никак не удаётся его разговорить, сворачивайте беседу, поскольку она становится бесполезной: разговор - это всё-таки диалог, а не монолог" (С.143). Далее читаю рекомендации про соотношение похвалы и критики, и я вдруг понимаю, что всё это - только шаг "Подготовка". Первый этап обратной связи описан так, как будто весь её процесс.

В главе "Когда лояльность критически важна" автор приводит ситуации, которые сигнализируют о необходимости бросать всё и заниматься лояльностью персонала. Первая ситуация - HR-стратегия, нацеленная на длительные трудовые отношения; вторая - стратегия привлечения и удержания редких специалистов; третья - наём сотрудников со стандартными обязанностями; четвёртая - для команд, которые работают с изменениями; пятая - для стартапов. То есть, нас снова обманули - никакой "особой" критичности на самом деле нет, потому что описанные автором ситуации подходят под 100% случаев 100% бизнеса. Фактически, главу можно легко сократить за неимением в ней смысловой нагрузки.

Вообще, возникает впечатление, что автор книги не очень-то хорошо относится к обычным рядовым сотрудникам, руководствуется только конкретной финансовой выгодой. Об этом косвенно говорят негативные коннотации в отношении синих воротничков - например, "поставить правильный диагноз поведению сотрудников" (с. 42) или "продемонстрировать несостоятельность идей их упрямым приверженцам" (с. 99). Автор сетует, что бывают и ситуации, когда лояльный сотрудник - "слабый специалист" (с. 100) и, к сожалению, "даже лучший руководитель не сможет этого исправить" (там же). В этом случае рекомендуется заменить подчиненного другим, пусть и нелояльным, сотрудником с высокими профессиональными компетенциями, "а лояльность можно развить в нём позже" (там же). Из этого тезиса, опять-таки, возникает несколько вопросов:

Отдельно стоит сказать о том, как Клочков видит эффективное руководство. Для объяснения того, чем отличается хороший лидер от плохого руководителя используется старая, как мир, метафора про лидера и босса. Эффективный управленец, описанный в книге, у меня прочно ассоциируется с боссом Дилберта. 

Особенно позабавило, как руководитель будет обеспечивать вовлечённость команды: "будет сглаживать конфликты" (а не решать их), "подмечать сильные и слабые стороны подчинённых" (типа хлопает по плечу - жирный, но при этом умный), "развивать потенциал каждого" , "будет справедливо требовать целеустремленности от членов своей команды" (почему ты недостаточно целеустремленный?)  (всё на с. 120 - 122). Автор размышляет о том, что хорош тот руководитель, который индивидуально подходит к каждому сотруднику, ведь это усиливает производительность подчиненного. "Примером такого подхода может стать практика гибкого начала дня, когда сотрудник в зависимости от его личных особенностей и обстоятельств может выбрать для себя индивидуальные часы начала работы" (С. 125). Всё бы хорошо, да только приведённый пример нисколько не описывает управленческие навыки. Речь скорее идёт о системе правил, что является элементом организации процессов или частью культуры компании. На С. 142 читаем: "само осознание того, что царь-батюшка руководитель специально для тебя снисходит выделяет время на постоянной основе, имеет важное значение". Между строк так и сквозит что-то барское.

Не знаю, можно ли применять методики, описанные в этой книге при семейных изменениях, кризисах и простом течении жизни, но книгу прочитала с интересом. То, что очень многое, если не всё зависит от руководителя, известно всем, кто хоть какое-то время работал в коллективе.

Очень часто в проблеме повинен именно лидер, если он слаб в управленческих компетенциях.

(Кстати, с проблемами в семье, думаю, дело обстоит так же). Жаль, что не часто попадаются руководители, для которых ясно, что

людям важно чувствовать, что компания так же лояльна к ним, как и они к ней.

В книге интересно показаны и типы руководителей, и типы подчинённых, очень, кстати, жизненные. Много отличных иллюстраций, наглядно показывающих процесс и результаты исследований в области HR. Особенно заинтересовал меня метод геймификации опросов, потому как при простом опросе

респонденты склонны давать социально-ожидаемые ответы.

Полагаю, для руководителей любой фирмы, как бы мала она ни была, здесь очень много полезной информации.

И никому не будет вредно вспомнить о началах корпоративного духа, даже если вы, например, индивидуальный предприниматель. Ведь

как вы обходитесь с подчиненными, так в итоге вы ведете себя со своими покупателями. (Ричард Брэнсон, основатель Virgin Group)