Текст книги "Управление продажами 2.0. А на самом деле управление покупками"

Что такое карта МПР?

Карта МПР – это описание всех точек принятия решений о покупке всех покупателей, вовлеченных в процесс обмена товара или услуги на деньги.

А вот и она:

Эта схема уже требует пояснения. Помимо уже знакомой вам правой части с описанием МПР конечного покупателя, появился еще и путь канистры с завода до прилавка магазина или автосервиса.

Этот путь выстлан своими МПР. Какими? Перед компанией стоит задача стимулировать собственных продавцов. Форма влияния на них – мотивация, материальная или нематериальная.

Наш продавец должен повлиять на закупщика дистрибьютора (он не всегда присутствует в цепочке, но тут мы рассматриваем такой пример). Форма влияния – наши коммерческие условия, а это сроки и объем поставок, условия оплаты, а также коммерческие свойства самого товара. Другие моменты ему не интересны.

Продавец дистрибьютора похож на нашего продавца, ему мы тоже продаем идею, что нужно сделать фокус именно на нашем продукте, а не на продукте конкурента. Форма влияния похожая – материальная и нематериальная мотивация.

Дальше закупщик розничного магазина – на него влияем так же, как на закупщика дистрибьютора, форма воздействия примерно такая же.

Есть еще закупщик автосервиса – это не закупщик магазина, но в целом похож на любого закупщика по предполагаемым формам воздействия и критериям выбора.

Что такое критерий выбора?

Во всех МПР у их участников, то есть покупателей, есть свои критерии выбора.

Критерии выбора – это набор параметров, по которым покупатель сравнивает различные предложения. Например, наш товар и товар конкурента.

Это может быть:

– стоимость товара;

– надежность (воспринимаемая);

– привычка покупать именно этот товар;

– наличие сервиса и так далее…

Каждый покупатель, будь то посетитель розничного магазина или профессиональный закупщик большого предприятия, при принятии решения о покупке руководствуется чаще всего более чем одним критерием.

Нам иногда удается слышать от покупателя жесткие по своей форме заявления: «Для нас главное – цена» или «Для меня главное – качество, все остальное неважно». При детальном опросе таких покупателей всегда оказывается, что критерий принятия решения был не один, а три-четыре, но озвучен самый простой и очевидный (не значит, что главный).

Часто покупатель все-таки озвучивает несколько критериев. Например, «Конечно, главное – цена. Но я хочу, чтобы и поставка была по срокам, в пределах разумного, и чтобы качество на высоте, и сервис, к которому я привык, и так далее…» Смысл понятен: при принятии решения покупатель всегда имеет несколько критериев для оценки нашего товара или услуги.

Рассмотрим чуть глубже и попробуем оценить критерии выбора покупателя не по шкале «важно – не так важно», а представить их в цифрах.

Количество характеристик, по которым осуществляется выбор товара, равен условному числу – i. Оценку товара по какой-либо из характеристик обозначим буквой P. Оценка – это насколько товар соответствует ожиданиям клиента. Например, качество вашего товара воспринимается как 8 из 10 (1 – минимум, 10 максимум).

Тогда получается, что у нашего товара есть некоторое количество, равное i, qi характеристик, влияющих на его привлекательность для покупателя.

Для понимания приведем несколько гипотетических характеристик пакета сока, оценка которых является критерием его выбора у покупателей. Это могут быть:

– q1 – вкус. Более чем очевидно, что вкус сока влияет на покупательские предпочтения;

– q2 – объем упаковки. Кому как удобно, для кого-то пол-литра тяжелый вес, а для кого-то и полтора литра не объем;

– q3 – полнота информации при маркировке пакета. Например, мне важно иметь максимум информации о том, что в пакете, состав сока, производитель;

– q4 – наименование. Кому-то не безразлично, какую надпись на пакете сока он видит в своем холодильнике.

Ну и так далее…

Возможно, у кого-то сразу появится вопрос как получить оценку этих характеристик? В каких единицах можно посчитать, насколько нравится вкус или удобна упаковка? Ответ: в любых! Можно в баллах от одного до десяти или по пятибалльной шкале, можно в процентах. Это совершенно неважно, главное, чтобы шкала единиц в оценках была одинаковой.

Так как же и где получить эти оценки? Оценку может дать сам покупатель или эксперт, который этого покупателя очень хорошо знает.

Нам еще необходимо получить нашу общую оценку конкурентоспособности. Для этого следует ввести еще одну величину, называемую «важность» или «значимость». Обозначим ее как ai. Она будет показывать, насколько каждый из параметров значим для покупателя и, соответственно, насколько сильно он влияет на принятие решения в пользу покупки нашего товара или товара конкурента.

Например, покупатель выбирает мобильный телефон. У него есть некоторое количество характеристик, значение которых важно для выбора в той или иной степени. Вот некоторые из них:

– цена;

– память;

– производительность;

– батарея;

– бренд или марка телефона;

– камера;

– цвет.

Это и есть q1, q2, q3 и так далее. Но при оценке телефона по этим параметрам каждый из покупателей придает им разное значение. Для кого-то важны больше всего производительность и качество картинки, для кого-то – внешняя привлекательность и солидность бренда. Для кого-то – крутая камера.

Числовое представление этих предпочтений выражается в виде значения ai. Теперь приведем формулу так называемой интегральной оценки конкурентоспособности (обозначается I), в которую включены все единичные оценки qi с учетом их важностей ai.

или

Что мы имеем? Критерии выбора покупателя с различными значимостями (весами) и общий показатель конкурентоспособности – некий балл, который сам по себе нам не много что скажет. Но вот в сравнении с конкурентами объяснит нам, почему покупатель выбрал или не выбрал наш товар.

Если говорить проще, то нам нужна любая модель, которая поможет нам описать наш продукт с точки зрения покупателя и собрать данные для сравнения нас с конкурентами.

Для этой цели многокритериальное сравнение вполне себе современный подход. Да еще и с разными весами критериев. Он дает однозначный ответ – любое предложение товара или услуги выглядит как одна цифра, отражающая ценность предложения.

Дальше нужно сравнить цифру нашего предложения и цифру предложения конкурента. И не просто цифры разных конкурентов, но и еще в каждом МПР.

Как мы соотносимся с конкурентами? Собираем все цифры воедино. Сравниваем наш товар с товаром конкурента с учетом полезностей товара для покупателя. Выясняем, чье же предложение победит. Рассчитываем так называемый «интегральный показатель конкурентоспособности по отношению к конкурирующему товару». Обозначаем его буквой К.

Какая здесь наблюдается зависимость:

– если К> 1, то наш товар лучше конкурента;

– если К <1, то наш товар хуже. Воспринимается клиентом слабее;

– если К = 1, то наш товар и товар конкурента одинаково желанны для покупателя.

Концепция расчета интегрального показателя конкурентоспособности по отношению к конкурирующему товару, конечно, очень красивая и полезная.

Существует значительная разница между тем, как покупатели представляют свое поведение, и тем, как они ведут себя в реальности. И дело совсем не в откровенности опрашиваемых, а в возможности их объективно понять собственную мотивацию.

Собственно, выяснение максимально близкого к реальности восприятия различных товаров покупателями – одна из главных задач маркетинга.

Лучше иметь ориентировочные данные, чем не иметь никаких.

Как определить те МПР, на которые мы хотим влиять?

МПР много, все они по-разному влияют на продвижение товара до конечного покупателя – вспомним карту МПР. В разных МПР мы продаем разное – сам товар или услугу, идею, что его нужно предпочесть, или идею, что его стоит поддержать в дальнейшем продвижении.

Во всех ли МПР мы должны «победить» конкурентов? Нет. Мы время от времени в каждом их них побеждаем или проигрываем, это зависит от обстоятельств и того, с кем из конкурентов нас сравнивают. Получается, что в каждом МПР у нас появляется процент выигрышей и проигрышей.

Везде ли мы хотим этот процент увеличить с помощью нашего воздействия, то есть управлять продажами активно? Есть менее и более принципиальные МПР. Можно сконцентрироваться на некоторых из них, а в некоторых положиться на случай и удачу. Ресурсов на полное управление всеми продажами во всех МПР хватает у немногих компаний. Тотальное управление продажами доступно не всем.

Вот как наглядно можно представить концентрацию наших усилий по управлению продажами:

Это очень соблазнительная идея, воздействовать на покупателя везде. Да это еще и очень сильно влияет на результат, но все дело в ресурсах, их не хватает на управление продажами во всех без исключения МПР.

Итак, мы должны выбирать те МПР, которые считаем принципиальными для повышения вероятности финального обмена товара на деньги.

Глава №3. Как мы можем этим управлять?

С описанием и понятиями справились, самое время перейти к управлению. Начинать нужно с анализа того, чем мы управляем сейчас, в каких конкретно МПР и как мы оказываем воздействие на покупателя.

На что мы влияем сейчас?

Нужно провести ревизию наших текущих усилий, это не так сложно.

Овалами выделены МПР, на которые мы влияем:

– Закупщик дистрибьютора. Форма влияния – коммерческие условия, вид влияния – переговоры. За счет чего оказываем воздействие – аргументы с опорой на коммерческую политику нашей компании. Его критерии выбора известны нам не до конца. Конкуренты наши известны, а вот соотношение их предложения с нашим предложением не до конца понятно.

– Продавец дистрибьютора. Форма влияния – материальная и нематериальная мотивация, вид влияния – встречи и обсуждения. Помощь – участие в переговорах с клиентами (эпизодическая). За счет чего оказываем воздействие на него – выстраиваем личные отношения и надеемся, что при проведении своих переговоров он про нас не забудет. Иногда ездим с ним вместе на переговоры и помогаем ему с его клиентами. Обучаем нашей продукции, общаемся с небольшим количеством продавцов. Их критерии выбора нашего товара не знаем, но знаем, за что они получают премию, это влияет на структуру критериев выбора.

– Слесарь автосервиса. Форма влияния – материальная и нематериальная мотивация, вид – встречи и презентация нашего продукта. Рассказываем о продукте, стараемся вызвать лояльность и построить отношения, надеемся, что он станет лояльным к нашему продукту за счет хороших отношений с нами. Иногда дарим подарки для повышения лояльности. Встречаемся с небольшим количеством слесарей автосервиса. Критериев его выбора нашего товара – не знаем. Знаем, что проигрываем в сравнении с другим производителем масла. Причина проигрыша – слесарь давно использует марку конкурента.

– Информация в интернете. Форма влияния – реклама. Баннеры, напоминающие потенциальным покупателям о нашей марке. Напоминаем покупателям о себе часто и разнообразным контентом. Предлагаем скидки на нашу продукцию при нажатии на баннер и переходе на сайт.

Это описание нашего текущего воздействия. Оно характерно для множества подобных продаж, через сеть дистрибьюторов.

Теперь нужно сделать ревизию ресурсов, имеющихся у нас сейчас. Для чего? Чтобы понять, в каких МПР нам будет дешевле и быстрее наращивать свое управление продажами, или управление поведением клиентов при покупке, кому как нравится.

Хотя правильней было бы называть эту деятельность компании не «Управление продажами», а «Влияние на процесс покупки». Это дает несколько иной взгляд и сдвигает нашу точку зрения от нажима при продаже к сопровождению принятия решения покупателем.

Ценностное предложение компании. USP

Теперь посмотрим, что у нас есть. Помните эту картинку?

Нам нужно понять, что составляет «Ценность для клиента». Если переформулировать вопрос, то нам нужно выяснить, за что в первую очередь клиент нам готов платить, на что конкретно он меняет свои деньги.

А за что вообще клиент готов платить? Традиционный ответ: за удовлетворение своих потребностей. Верно, только каких? Тех, которые повлияли на сформированные им критерии выбора. Критерии выбора и есть отражение потребностей клиентов.

Мы же можем только надеяться, что мы создали продукт, который «попадет» в эти критерии выбора наилучшим способом.

Посмотрим, как мы воздействуем на клиента или партнера в важных и доступных для нас МПР:

Этих воздействий нам хватает, чтобы весы выбора время от времени склонялись в нашу сторону, а не в сторону конкурента.

Разберем подробнее, из чего состоит наше предложение – создаваемая нами ценность:

Продолжим разбирать наш пример с моторным маслом.

Допустим, что мы компания-производитель с такими особенностями.

– Мы достаточно старый бренд с неплохой репутацией. Немного старомодный, но все еще хорошо известный.

– Нас помнят, у нас есть лояльные потребители.

– Мы не высокотехнологичная компания, это точно.

– На перепродаже нашей продукции много не заработаешь, но все же заработать можно.

Мы продаем наш продукт через дистрибьюторов и пытаемся напрямую воздействовать на конечного потребителя.

Представим это графически:

Площадь квадратов отражает масштаб вклада разных частей нашего предложения в общую потребительскую ценность. Проанализируем, насколько ценность, которую мы создаем, важна в критериях выбора клиента, насколько приоритетна для клиента или партнера.

Посмотрим на таблицы критериев выбора в разных МПР, на которые мы влияем. Эти критерии выбора мы выяснили в результате опроса и регулярных встреч с клиентами.

– Закупщик дистрибьютора:

– Продавец дистрибьютора:

– Слесарь автосервиса:

– Информация в интернете

(это критерии выбора конечного покупателя):

Осталось понять, что о нас думают покупатели и партнеры в этих МПР. Как мы соотносимся с ближайшими конкурентами? Представим для простоты только одного конкурента. Поставим нам условные оценки покупателей в МПР. Они будут символизировать их восприятие нашего предложения, то есть потребительскую привлекательность нашего товара. Чем выше оценка, тем более высокого мнения о нас покупатели и партнеры. Оценки покупателей и партнеров коррелируют с создаваемой нами потребительской ценностью. Мы также поставим условные оценки конкуренту по тем же критериям:

– Закупщик дистрибьютора:

Разница в оценках между нами и конкурентом говорит о том, что нашего товара дистрибьютор много не продаст (мы проигрываем по критерию «Легкость перепродажи»), но на своей наценке может заработать. В коммерческом смысле мы бренд «как все», ничего особенного.

– Продавец дистрибьютора:

Разница в оценках между нами и конкурентом говорит о том, что наш товар нужно уметь продавать, нужно иметь определенные знания. На нем много не заработать, премия за продажи не очень большая. Продукция нашего бренда хорошо известна покупателю, и аргументировать магазинам и сетям причину покупки нашего масла не так сложно.

– Слесарь автосервиса:

Разница в оценках между нами и конкурентом говорит о том, что мы проверенный продукт, время которого проходит, и новые марки автомобилей используют другие масла. Наш товар не везде можно купить, но мы все еще доступны для покупки.

– Информация в интернете (это критерии выбора конечного покупателя):

Разница в оценках между нами и конкурентом говорит о том, что наш бренд, он как старый друг, нас все знают. Но, к сожалению, мы не крутой друг, с нами скучно, нас не рекомендуют друг другу потребители, потому что мы «стареющая классика».

Вот такая у нас ситуация. Давайте подсчитаем баллы по каждому МПР согласно приведенной выше формуле и поймем, что у нас получается:

Как мы соотносимся с конкурентами в МПР

Посчитаем I наш и I конкурента. Конкуренты у нас могут быть разные, в разных МПР, но сейчас это не так важно.

Как считаем? Важность умножается на оценку, и полученные произведения складываются, затем считается коэффициент конкурентоспособности — I.

Разница между набранными нами баллами и баллами конкурента видна внизу столбика «Конкурент». Если цифра больше 1, значит, мы лучше по совокупности критериев, меньше 1 – лучше оказался конкурент.

Дальше начинается процесс управления. Как он выглядит?

Мы решаем, на оценку по какому из перечисленных критериев мы планируем влиять, и в какой форме, и в каком МПР. Как мы будем увеличивать восприятие нашего предложения покупателем?

Принимая определенные решения, где потратить ресурсы, мы и начинаем управлять продажами, точнее, покупками клиента, а еще точнее, влиять на поведение покупателя при покупке.

Стратегия управления продажами с опорой на создаваемую потребительскую ценность

Анализ провели, себя и конкурентов сравнили, выводы сделали. За счет чего будем увеличивать потребительскую ценность? В первую очередь, как бы странно это ни звучало, за счет того, что мы уже и так делаем хорошо. То, что составляет сильную сторону нашего текущего предложения.

Будем опираться на два хорошо доказанных факта.

– Легче всего конкурировать в области своих сильных сторон! Мы в этой области все знаем и годами наращивали в ней экспертизу. Сильные стороны – это то, за что нас ценят клиенты уже сейчас. Обоснование этого факта лежит в области разработки стратегий. Диверсификация и изменение структуры бизнеса – это дорогое, долгое и не всегда успешное мероприятие.

– Соответствовать текущим критериям выбора покупателей, даже если они сложились не в нашу пользу, намного дешевле, чем стараться менять привычный набор критериев для покупателей! Формировать рынок, а это значит изменять критерии выбора потребителей, потенциально очень неприбыльное занятие с неправдоподобно низкой вероятностью успешного завершения. На это уходят огромные ресурсы: время и деньги. Это не значит, что у нас не получится, это значит, что если и получится, то дольше и дороже, чем мы думаем.

В примере мы рассмотрим более быстрый вариант развития продаж – соответствие критериям.

Нам нужно понять, как мы будем управлять продажами: выбрать МПР, один или несколько; выбрать критерий выбора клиента, один или несколько.

Посмотрим еще раз на наши сильные стороны:

Какой вывод напрашивается?

– Не выбирать конечного покупателя в качестве объекта влияния. Наши позиции и сейчас здесь слабые, а управление данным МПР будет дорогим. Мы не очень привычны для потребителей, так уж получилось, несмотря на нашу историю бренда. Эта история повлияла на мнения профессионалов (механиков), но не конечного потребителя.

– Надо выбрать слесаря автосервиса, так как у нас в этом МПР уже сейчас сильная позиция (история бренда). За счет того, что слесарь хорошо знает наш продукт. Это наша сила, и опирается она на «Историю бренда и репутацию – устойчивый спрос». Если «качать» спрос и дальше и управлять поведением слесаря, то можно достичь хороших результатов.

Хочу напомнить, что это всего лишь пример, и в нем есть свои допущения. Я надеюсь, что вы сможете уловить общую методику размышлений и преломить ее на свой рынок и свое позиционирование.

Разрабатываем план конкретных мероприятий.

– Расширить диапазон марок автомобилей, в которые можно залить наше масло. Сформулировать такой список и раздать его механикам автосервиса.

– Провести для них обучение на эту тему, рассказать о трибологии (наука о смазывании). Тем самым остаться у механиков в памяти данным событием.

– Рекомендовать механикам предлагать наш товар в качестве альтернативы для новых и незнакомых моделей автомобилей. Когда их владельцы будут спрашивать, на какое масло им можно перейти со старого, механики должны говорить, что точно на масло нашего бренда, так как продукт безопасный и давно себя зарекомендовал на рынке.

– Доплачивать механикам в том или ином виде за подобные экспертные рекомендации.

– Доплачивать владельцам автосервисов за увеличение закупок масла нашей марки.

Это лишь несколько вариантов воздействия, точнее, управления, план мероприятий можно продолжать и дополнять. Не значит, что нужно выбрать все – у нас просто не хватит ресурсов, но после такого анализа мы сильно сузили набор МПР, где будет концентрировать свои ресурсы.

Теперь подумаем над видом оказания воздействия на МПР слесаря автосервиса (выбрали его для примера).

Это могут быть:

– переговоры и проведение презентаций для механиков силами менеджеров по продажам;

– рассылки и информирование на телефон или почту, конечно, только тем, кого из них знаем. Это можно сделать своими силами или внешними;

– организация конференций, семинаров, мастер-классов, дополнительного обучения для владельцев автосервиса и механиков с параллельной презентацией мотивационной программы.

Таким же образом разберем и составим план мероприятий для еще двух МПР:

– закупщик дистрибьютора и

– продавец дистрибьютора.

Наши оценки близки по этим МПР, так что можно считать их равно важными и не очень дорогими для воздействия – нам нужно дополнительно набрать совсем немного баллов, чтобы улучшить конкурентоспособность нашего предложения.

Одним из решений точно будет влияние на критерий «премия» в МПР «Продавец дистрибьютора», так как его вес максимальный – 10. Необходимо смотреть на критерии с высоким весом, в которых у нас нет больших отставаний от конкурентов.

Для влияния в МПР «Закупщик дистрибьютора» можно попробовать улучшить кредитные условия. Вес критерия – 7, не самый сильный ход с нашей стороны. Он нам не даст тотального преимущества, но он нам доступен как, по сути, по нашему предложению, так и по ресурсам. Взамен улучшения кредитных условий у закупщика дистрибьютора можно попросить увеличение стока нашей продукции. Это положительно скажется и на продавце дистрибьютора, у него критерий «Наличие на складе компании» – 9. Вес высокий, для продавца это важно. Так что увеличение остатков добавит нам несколько баллов в данном критерии.

Под каждое подобное решение нам нужны:

– расчеты – финансовое моделирование потенциального результата наших инвестиций;

– структура обеих функций маркетинга и продаж – изменение распределения бюджета и власти.

Вот наша новая схема управления покупками, добавим по одному из мероприятий в важные для нас МПР: