Текст книги "Золотое колесо стратегии. Как запустить процесс непрерывного развития компании"

Алексей Романенко
Золотое колесо стратегии. Как запустить процесс непрерывного развития компании

© ООО Издательство «Питер», 2021

© Алексей Романенко, 2020

* * *

Пролог. COVID-19

Сегодня, когда мы отсчитываем второй месяц с начала карантина, многие продумывают сценарии того, когда и чем закончится кризис, вызванный COVID-19. Строят параллели с кризисами 2008 и 2014 годов. Проблема в том, что текущая ситуация не имеет прецедентов: мы столкнулись с фундаментальным кризисом потребления, который затронет большинство отраслей экономики. Сравните: в Европе в 2008 году спад ВВП достигал 10 %? и восстановление заняло порядка трех лет. Сегодняшние прогнозы говорят о спаде в некоторых отраслях до 80 %…

В этой ситуации большинство компаний, наученные предыдущими кризисами, включают антикризисный режим: переходят на жесткое управление ликвидностью и издержками, занимаются ежедневным сценарным анализом, перестраивают цепочки поставок с поиском альтернатив.

Все это правильно и своевременно. Проблема лишь в том, что как только заканчивается кризис – компании возвращаются к своей «нормали»: затраты растут, клиенты уходят, поставщики успешно договариваются с ними на более выгодных для себя условиях. Почему это происходит?

С моей точки зрения, ответ заключается в том, что в компаниях зачастую отсутствует процесс стратегического развития: абсолютное большинство руководителей искренне верят в «ручное управление», тотальный контроль и жесткие организационные структуры, поддерживающие иерархию. Однако в повседневной практике эти меры не работают: они либо требуют колоссального напряжения всех сил организации и уже поэтому непригодны в долгосрочной перспективе, либо фундаментально устарели и просто не являются эффективными в текущих условиях.

Думаю, теперешний кризис многое изменит в управлении компаниями. На смену организационным структурам придут гибкие команды по примеру антикризисных штабов, бизнес станет гораздо более цифровым, клиентский сервис выйдет на первый план. Конечно, это произойдет не во всех компаниях, а только в тех, которые возьмут лучшие, самые эффективные меры из нынешнего кризиса и сделают их системными. То есть смогут систематизировать и закрепить в повседневной практике свой антикризисный опыт.

Модель «Золотого колеса» – одна из системных мер, которая позволит вашей компании достичь качественно нового уровня развития. Конечно, это не чек-лист и не методичка: многое нужно будет адаптировать и подстраивать под специфику вашей фирмы. Но я уверен, что уже после первых стратегических сессий по модели «Золотого колеса» вы почувствуете позитивные перемены.

Вступление

Данная книга была написана в самый разгар эпидемии COVID-19. Огромное количество компаний столкнулось с кризисными явлениями, аналогичными военному положению. В этой ситуации многим сейчас не до стратегии, и новая книга о стратегическом развитии, возможно, вызовет у них лишь усмешку или раздражение. Тем не менее хочу внести ясность: во-первых, я искренне верю в то, что все нормализуется и business as usual вернется к тем компаниям, которые выживут. Задача сейчас состоит в том, чтобы набраться терпения и переориентировать все усилия на максимальную клиенто– и персоналоцентричность. Проявить максимум заботы, поддержки и внимания к вашим клиентам и сотрудникам.

Во-вторых, эта книга не о стратегии, а о том, как наладить в организации процесс стратегического развития: научиться думать чуть дальше, чем предусматривает бюджет следующего года, а также увлечь этим стремлением ваших сотрудников.

Итак, начнем.

Многие предприниматели удивляются, когда внезапно сталкиваются с проблемой падающих продаж, следствием чего становятся убытки и экстренные меры по сокращению расходов, которые в свою очередь часто ведут к увеличению ротации персонала, к новому витку падения продаж… и компания стремительно летит в пропасть.

Конечно, это может быть вызвано совокупностью факторов: падение рыночной конъюнктуры, ошибки менеджмента, недобросовестные действия сотрудников и т. д. Однако, как правило, проблема глубже: она кроется в неспособности менеджмента систематически заниматься стратегическим развитием.

Часто эта проблема маскируется делегированием – в результате консультанты производят на свет многотомную «книжку», не имеющую ничего общего с реальностью.

Другой проблемой классического подхода к разработке и реализации стратегии является его негибкость и длительность: пока компания разрабатывает и реализует стратегию, рынок сильно уходит вперед, и компания снова оказывается в числе догоняющих. Кроме того, такой классический подход требует огромного напряжения сил фирмы и, как следствие, подвергает ее риску (например, вследствие изменившейся конъюнктуры).

Кроме того, менеджмент не заинтересован в том, чтобы стратегически анализировать перспективы бизнеса: временной ресурс менеджеров ограничен, и они распределяют его в соответствии с задачами, которые кажутся им наиболее приоритетными вследствие их КПЭ (ключевых показателей эффективности). Как правило, КПЭ носят крайне краткосрочный характер и ориентированы на выполнение бюджета. Ни о каком стратегическом развитии речи не идет, даже если формально такие цели заявляются.

Как же сфокусировать менеджмент на стратегическом развитии? Какие области являются действительно стратегическими? И главное – как перевести компанию из состояния одномоментного производства «книжки» в состояние постоянного и продуктивного стратегического развития?

В этой книге я рассказываю, как высвободить время ваших менеджеров для решения стратегических задач, декомпозировать стратегические цели на тактические задачи, которые регулярно контролируются и позволяют компании достигать сверхзадач.

Также мы подробно проанализируем отдельные области стратегического развития: развитие клиентов, развитие продукта и развитие персонала (именно в такой последовательности – вследствие того, что продукт должен быть определен исходя из потребностей клиента, а персонал – из особенностей продукта). К тактическим задачам я отнес бы текущую производственную деятельность, то есть работу в рамках текущего бюджетного цикла.

Говоря о стратегическом развитии клиента, я имею в виду анализ потребностей вашего перспективного клиента, постоянное переосмысление вашей бизнес-модели на предмет ее соответствия меняющимся ожиданиям клиента.

В этой книге вы найдете много примеров – как из личного опыта автора, так и известных историй успехов и неудач, иллюстрирующих правильность модели «Золотого колеса».

Приведу образец стратегического подхода к развитию клиента. Многие ритейлеры бытовой электроники, осознавая изменение клиентских предпочтений (быстрее, дешевле, с опорой на отзывы в интернете, нежели на консультации в магазине), озаботились созданием собственного интернет-магазина, существенно усовершенствовали его функциональность, внедрили возможность обмена старой техники на новую, улучшили систему лояльности. Теперь вы сможете протестировать технику в экспириенс-шопе (experience shop), насладившись при этом чашкой кофе, и заказать ее в интернете.

Еще один пример стратегического подхода к клиенту являет собой бренд Supreme, «поймавший» желание молодых покупателей быть непохожими на других, яркими и эксклюзивными и освоивший новые методы продаж через интернет-аукционы.

Говоря о стратегическом развитии продукта, мы имеем в виду в первую очередь быструю разработку и вывод на рынок новых решений. Думаю, многие сталкивались с тем, что отличная идея тонет во внутрикорпоративных конфликтах, не доходя до финиша из-за отсутствия финансирования; но гораздо печальнее бывает, когда разработка нового продукта, уже одобренного, ставится в одну очередь с текущими доработками просто потому, что «таков регламент» или «у нас нет ресурсов».

Примером компании, которая стратегически верно подходит к разработке новых продуктов, является «Тинькофф»: от идеи до внедрения проходит всего несколько месяцев, новые продукты получают приоритет, контролю за эффективностью их разработки уделяется большое внимание – как на начальной стадии, так и после их внедрения.

В данной книге рассматривается также модель управления продуктами с точки зрения выбора направления «эксклюзивность/массовость». Многие компании стремятся усидеть на двух стульях, создавая некий универсальный продукт. С моей точки зрения, этот подход обречен на неудачу, так как приводит к существенному размытию ресурсов фирмы, отсутствию сфокусированности. Поэтому компания должна определиться в отношении своей целевой группы – либо массовый клиент, либо премиальный.

Многие компании под давлением растущих затрат и отсутствия компетенции в продажах и маркетинге начинают более активно работать с цифровыми платформами и посредниками, берущими на себя основную часть клиентского сервиса. Клиентскую модель таких организаций можно описать как Business to Intermediary, B2I[1]1
  «Бизнес к посреднику», по аналогии с B2B и B2C.


[Закрыть]. Постепенно единственным клиентом компании становится цифровая платформа, которая диктует стандарты обслуживания и ценовые параметры, фактически организуя весь клиентский сервис. Сама же компания в свою очередь становится производственным придатком платформы.

Фирма с размытым клиентским фокусом, не контролирующая клиентский сервис, оказывается в dead circle (ловушке неопределенности) – ситуации снижающейся прибыли и отсутствия стратегических перспектив. Что же касается стратегического подхода к персоналу, то здесь речь идет о том, чтобы уйти от традиционных методов, основанных на организационных структурах, штатных расписаниях и «доверии», а руководствоваться компетенциями. Постоянное переосмысление того, какие компетенции необходимы вашим сотрудникам, развитие этих компетенций, правильный подход к их созданию внутри организации – крайне важный компонент успеха.

Подход «Золотого колеса» позволяет компании наладить постоянный процесс стратегического развития и с помощью серии стратегических сессий и постоянного мониторинга результатов реализовывать его постепенно, адаптируя под изменение рыночной конъюнктуры. Другими словами, «Золотое колесо», постоянно вращаясь, дает вам возможность развивать клиентоцентричную модель – с идеальными продуктом и персоналом, при этом не совершая дорогостоящих ошибок.

Эта книга, надеюсь, поможет вам построить более сбалансированный бизнес, распределив задачи менеджмента между стратегическим развитием и рутиной, а также подготовиться к следующему кризису и преуспеть.

Глава 1. Текучка и кризис

В этой главе: чем опасна текучка. Как текучка перерастает в кризис.

Помню, я часто не мог дозвониться до своих клиентов из-за того, что они постоянно были «на совещаниях». Совещания, подготовка презентаций, отчетов, анализ выполнения месячного плана продаж, тактические «стычки» с другими отделами – ничего не напоминает? Из таких событий в большинстве своем состоит жизнь современного руководителя. И это при том, что нынешние технологии дают возможность получить впечатляющие результаты в отношении глубины аналитики и визуализации данных.

Вместе с тем, кажется, что все эти современные «фишки» только добавляют работы менеджерам. Помню, мы работали с большим металлургическим холдингом, где менеджмент был с головой погружен в ежемесячный анализ и прогнозирование, сравнение данных с показателями прошлого периода, с бюджетом. Необходимость объяснения мельчайших отклонений заставляла готовить все новые отчеты. В результате сами совещания длились иногда целый рабочий день, а подготовка к ним требовала работы нескольких отделов.

Другой пример – текущая ситуация с онлайн-совещаниями. Во многих компаниях переход на удаленную работу дается крайне нелегко: менеджменту кажется, что сотрудник, находясь дома, только и делает, что ест, спит и смотрит телевизор. И вот начинаются бесконечные онлайн-совещания, задача которых – создать у руководства видимость контроля. В действительности же такое сидение перед экраном сильно ограничивает ваших сотрудников в возможности думать. Как они сами потом говорят, «на работу не остается времени из-за онлайн-совещаний».

Текучка – череда бесполезных совещаний, ненужных согласований, излишней отчетности – опасна не только тем, что съедает ценный управленческий ресурс. Еще одна опасность в том, что менеджмент теряет стратегический фокус, перестает видеть долгосрочную цель, не понимает ограничения и преимущества конкретного бизнеса, вяло реагирует на требования внешней среды. И тогда вместо идей по развитию этого бизнеса вы все чаще будете слышать от своих управленцев жалобы на демпинг конкурентов, непрозрачность конкурсных процедур клиентов, слабость персонала и пр.

Как распознать, что вы и ваша компания попали в ловушку рутины и перестали думать о стратегическом развитии? Вот, с моей точки зрения, верные признаки:

• ваш менеджмент работает на полную катушку, но результат не соответствует затраченным усилиям;

• вы давно не проводили командообразующие мероприятия, тренинги, не собирали коллектив;

• вы ощущаете сильное конкурентное давление, качество отходит на второй план. Единственным вашим аргументом становится цена;

• вы уже давно не выпускали на рынок новые сервисные линии, а те, которые прежде были заявлены таковыми, сильно ограничены в финансировании;

• ваше внимание концентрируется не на росте выручки, а на сокращении затрат.

Если вы заметили один или несколько из перечисленных выше тревожных сигналов, пора готовиться к кризису! Конечно, скептики могут сказать, что именно небольшими, «тактическими», шагами и нужно двигаться к великой цели: от бюджета к бюджету, от месяца к месяцу… так, глядишь, недалеко и до мирового господства.

Однако, двигаясь в «тактической парадигме», вы, к сожалению, будете тратить все больше усилий, а результат будет все менее достижимым.

Почему менеджмент столь сфокусирован на тактических задачах? Думаю, ответ лежит в двух плоскостях:

• за это вознаграждают (об этом более подробно в следующей главе);

• это гораздо проще, чем думать о стратегическом развитии. Вопросы стратегического развития требуют преодоления границ «невозможного», сильного командного взаимодействия – что для многих компаний, с учетом негибкости их организационных структур, является недоступным.

Позже мы подробнее поговорим об организационных структурах. Здесь отметим лишь, что классические организационные структуры не приспособлены к тому темпу изменений, которые требуются от компаний: слишком много в них заложено внутрикорпоративных конфликтов, слишком много необходимо выполнить процедур по согласованию для принятия решения. Мешает также количество топ-менеджеров, которых формально нужно включать в стратегический диалог: зачастую это означает, что следует учитывать чересчур много разных по своим устремлениям людей.

Глава 2. Проблема краткосрочных целей

В этой главе: проблема краткосрочных целей. Супернапряженные цели. Важность четкой формулировки стратегических целей.

Мы все любим конкретные цели – чем конкретнее, тем лучше. Конкретика дает нам психологический комфорт. Более того, она не оставляет лазейки для рассуждений: выполнил задачу – получи бонус, не выполнил – оцени, по твоей ли это вине, и если ответ «да» – то извини. В системе этих конкретных целей (или КПЭ) заложен целый комплекс проблем:

• зачастую КПЭ топ-менеджмента направлены на оценку эффективности деятельности возглавляемой функции и не стимулируют работу на общий результат компании, либо же доля общего результата в принятой системе оценок ничтожно мала;

• конкретику нередко отягчает консерватизм. Ведь все хотят получить бонус, а излишне амбициозные цели могут отдалить нас от него.

Альтернативой конкретным целям могут быть крайне «софтовые», неизмеримые показатели, зависящие от суждения непосредственного руководителя (типа исполнительской дисциплины, лидерской эффективности и т. д.), но никак не связанные с эффективностью его деятельности.

Часто подобные цели носят краткосрочный характер.

Данное краткосрочное целеполагание обычно поощряется собственником, имеющим существенные текущие обязательства (по дивидендам, кредитным выплатам и т. д.).

Проблема таких краткосрочных КПЭ лежит в их сфокусированности на текущем периоде, в отсутствии анализа того, какой будет работа в следующем году и через несколько лет, а также в том, что в данных КПЭ превалируют hard numbers (четкие показатели): EBITDA[2]2
  EBITDA – аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации.


[Закрыть], объемы продаж, объемы выпуска. И даже если в компании внедрена сбалансированная система показателей эффективности, нефинансовые метрики лишь служат тому, чтобы поддержать достижение финансовых показателей (наем персонала для выполнения бюджета; открытие магазинов – опять же для выполнения бюджета, и т. п.).

Все это формирует у менеджмента отношение вахтовиков – отработал вахту, получил причитающееся, а дальше хоть трава не расти. Данный тезис подтверждается и результатами опросов: средний срок «жизни» топ-менеджера в российской организации за последнее время сократился до двух – двух с половиной лет, что тем более не способствует долгосрочному планированию[3]3
  По данным исследовательского института Talent Equity Institute // Ведомости, 02.08.16 // https://www.vedomosti.ru/management/articles/2016/08/03/651498-top-menedzheri-vse-rezhe-zasizhivayutsya-odnoi-kompanii (Дата обращения: 26.05.20).


[Закрыть].

Впрочем, данную претензию можно адресовать и акционерам, жаждущим получения результатов работы CEO и команды топ-менеджеров в первый же год и не готовым ждать в течение трех-пяти лет.

Кроме того, особенностью российских мотивационных программ является их выраженная денежная составляющая: в России выплаты по программам долгосрочной мотивации носят денежный характер в 69 % компаний, в то время как в мире почти в 70 % это опционы на акции. А если так, то менеджмент оказывается не очень-то и заинтересован в долгосрочном росте акций.

При этом объем выплат по программам долгосрочного премирования для генеральных директоров и топ-менеджеров в России составляет часто менее 100 % от годового оклада – ниже, чем в зарубежных компаниях.

Так решают ли эту проблему различные программы долгосрочной мотивации? Боюсь, что лишь частично. Думаю, без специальной сфокусированности на задаче стратегического развития менеджмент будет вознагражден лишь за лояльность, а отношение к долгосрочному стимулированию у него останется очень скептичным («Не верю», как говорил классик).

Отмечу, что концентрация на краткосрочных hard numbers может привести к существенным манипуляциям с отчетностью, которые, подобно снежному навесу, будут постепенно копиться и в какой-то момент (как правило, самый неподходящий) обрушат весь результат работы компании.

Как же бороться с проблемой краткосрочных КПЭ? На мой взгляд, в карте целей каждого менеджера должен наличествовать баланс краткосрочных и долгосрочных (стратегических) целей: продажи, персонал, развитие продуктов. Помимо тактических целей должны присутствовать и так называемые супернапряженные цели – это в принципе практический результат работы над стратегическими целями, проделанной в текущем финансовом году. Например, вывести на рынок продукт «А»; создано подразделение «Б»; начать работать над новым сегментом или географией.

В целом система КПЭ должна быть привязана к тем стратегическим целям, которые ставит перед собой организация. Они могут быть сформулированы либо крайне общо, либо крайне конкретно. Возьмем, например, стратегические цели двух американских авиакомпаний – American Airlines и Southwest Airlines:

К стратегическим целям привязываются финансовые метрики – объем продаж, EBITDA, рыночная доля. Очевидно, что отсутствие конкретики в описании стратегических целей у компании American Airlines не позволит менеджменту ответить на вопрос, как достигать поставленных КПЭ. В отличие от American Airlines, у Southwest Airlines цели максимально конкретны, и менеджмент будет прилагать свои усилия именно в этих направлениях, что с большей степенью вероятности обеспечит компании достижение стратегических целей.

Глава 3. Кто должен заниматься решением стратегических задач

В этой главе: можно ли делегировать решение стратегических задач отделу стратегического развития. Кто отвечает в компании за решение стратегических задач: функциональные руководители – каждый в рамках своей зоны ответственности – или менеджмент как группа.

Среди моих проектов успешными были те, где заказчиками выступало не отдельное функциональное подразделение, а правление или несколько функциональных блоков, объединенных в управляющий комитет. В противном случае проект часто оставался висеть в воздухе, не пройдя согласования с функциональными руководителями.

Более того, зачастую, если заказчиком являлся отдел, который «тратил» деньги, то «зарабатывающие» подразделения говорили, что они «не заказывали данную работу», а потому не будут за нее платить. В таких случаях требовались огромные усилия на перезапуск проектов, дополнительные согласования, поиск компромиссов. Вместе с тем отмечу, что любой организации кросс-функциональное взаимодействие дается с большим трудом.

Поэтому естественно, что при возникновении нестандартных, сложных задач первой реакцией будет «доверить их решение профессионалам», то есть делегировать это внешним консультантам или собственному департаменту стратегии (если такой существует: трендом последних лет является скорее переориентация департамента стратегии на более операционные задачи).

Однако правда в том, что стратегические задачи по развитию продаж, персонала и продуктов не могут быть делегированы кому бы то ни было, кроме самих функциональных подразделений: у них слишком много специфики, связанной с бизнесом, психологией менеджмента, его пониманием рынка.

Пагубной также является трата месяцев труда внешнего подрядчика и собственного менеджмента на создание бумажного многотомника, который не принесет реальной ценности компании, а только создаст видимость работы и займет самый ценный ресурс – время.

Таков классический подход к разработке стратегии: его проблема – в статичности финального продукта и оторванности его от жизни. Будучи разработанным в течение пяти-шести месяцев, этот труд потом редко обновляется и крайне редко используется на практике. Часто бизнес идет своим чередом, а стратегия «лежит» своим.

Думаю, подход к стратегическим задачам должен быть другим: необходимо создать в фирме культуру постоянного анализа ее положения, непрерывного переосмысления стратегических направлений ее развития.

Это довольно тяжело сделать, если в компании присутствует атмосфера удовлетворенности результатами работы: когда все и так хорошо, никто не заинтересован в переменах. Поэтому генеральный директор должен держать менеджмент в тонусе и ощущении того, что результат может быть лучше, должен быть драйвером позитивных изменений, поощрять инновации и командную работу.

Работая с большим количеством ресурсных компаний, я часто видел одну и ту же ошибку: при повышении цен на ресурсы компании напрочь забывали об инициативах, направленных на эффективность и снижение затрат, – и только новый глубокий сырьевой кризис возвращал их к этой повестке. Так и со стратегическим развитием: если цены на продукт высокие, зачем думать о развитии – наслаждаемся конъюнктурой. Думаю, это пагубный подход, который может привести к серьезному кризису в компании.