Текст книги "Золотое колесо стратегии. Как запустить процесс непрерывного развития компании"

Глава 4. Как высвободить время для стратегических задач

В этой главе: почему не хватает времени. Сколько времени нужно на стратегические задачи, а сколько – на рутину.

Однажды нам поступил запрос от крупного холдинга: менеджмент хотел оптимизировать систему составления отчетности, так как ее текущий формат не соответствовал требованиям CEO и акционера. Погрузившись в проект, мы поняли, что дело было не столько в отчетности (коей имелось, конечно, с избытком), сколько в том, на чем менеджмент концентрировал свои усилия.

Ситуация выглядела так: однажды поставленный акционером или CEO вопрос приводил к огромной аналитической работе в масштабах всего холдинга. Готовились расшифровки, таблицы, проводились согласования между отделами, и данный частный вопрос становился элементом ежемесячного (а то и еженедельного) комплекта отчетности. Вопрос мог и не затрагиваться на совещании, но приводил к большой потере времени.

Ключевым аспектом нашего проекта стало то, что мы сместили акцент менеджмента на факторный анализ, предварительно проработав набор драйверов выручки и затрат и разложив их по ответственным сотрудникам. Таким образом, совещания стали гораздо короче и содержательнее.

Отдельно отмечу такой элемент корпоративной жизни, как согласование. Слово само по себе вроде и позитивное – происходит от «согласия», но данный процесс, как правило, превращается в нескончаемый поток возражений и критики. Зачастую это объясняется стремлением отдельных менеджеров обезопасить себя, затормозить политический рост «конкурентов», нежеланием менять существующий бизнес-процесс, так как к нему «привыкли», и множеством других довольно деструктивных причин. Весь процесс согласования, способный затягиваться на месяцы, может сильно повредить развитию компании и привести к управленческому коллапсу, когда решения не будут приниматься вообще.

Приведу еще один пример из своей практики. Мы участвовали в тендере на производственную оптимизацию одной горнорудной компании. Тогда выбор консультанта занял более трех месяцев: бесконечные совещания с участием десятка человек из менеджмента (включая первую линейку), одни и те же вопросы, которые задавались в разной форме, – чистая потеря времени многих людей. При этом обсуждавшийся объем контракта составлял менее тысячной доли процента от годовой EBITDA компании.

Из этих примеров я могу сделать следующие выводы.

Систематизируйте проведение совещаний: их количество должно быть оптимальным, исходя из масштабов и сложности бизнеса. Для компании с выстроенной моделью и прогнозируемым денежным потоком оптимальным вариантом будут еженедельные часовые планерки, а также одно расширенное дневное совещание на стратегические темы в месяц. Для бизнеса, работающего в условиях неопределенности (такого, как IT, консалтинг, креативные индустрии), необходимы два часовых совещания в неделю и одно стратегическое в месяц.

Соблюдайте правило cost-benefit[4]4
  Соотношение «затраты – выгода».


[Закрыть]: в зависимости от «цены вопроса» уделяйте ему необходимое и достаточное время. Вопросы, обсуждаемые на совещаниях (и шире – лежащие в плоскости вашей ответственности), должны соответствовать вашему уровню.

Не позволяйте на совещаниях правления обсуждать вопросы, связанные с частными инцидентами. Если подобные предложения вдруг возникнут, уточните, имеют ли они отношение к какой-либо общей, более фундаментальной проблеме: если нет, значит, это не тема для данного совещания. Мне рассказывали про владельца (даже не менеджера) розничной сети, который самостоятельно определял ценовую политику в отношении каждого товара – цену, скидки, место на полке. Вопрос к этой модели принятия решений заключается в том, зачем тогда ему (акционеру) все менеджеры, а также в масштабируемости данной модели и в возможности стратегического роста данного бизнеса, ведь, размышляя о цене пачки печенья, вы, скорее всего, не думаете о фундаментальных изменениях потребительских предпочтений.

Ограничивайте время, отводимое на согласование решений, и придерживайтесь этого правила.

Даже крайне конфликтное и непопулярное решение лучше обсудить, чем принять его самостоятельно, взвалив на себя все риски. Обсуждение дает всем возможность высказаться, взвесить разные доводы, убедить несогласных. Одним словом, это отличный инструмент управления изменениями, которым не следует пренебрегать. Тем не менее отведите на обсуждение строго определенное время. Договоритесь заранее о том, кто будет принимать решение, если время истекло, а согласие не достигнуто. Не превращайте обсуждение в формальность: если уж обсуждаете, то давайте высказаться всем, у кого есть мнение по данному вопросу.

Конечно, большое значение имеет также внешняя ситуация. Сейчас, например, многие компании перешли на режим «ручного управления»: CFO (финансовый директор) собственноручно подписывает платежные документы, HRD (директор по персоналу) лично оптимизирует персонал и налаживает удаленную работу, CPO (Chief Procurement Officer, директор по закупкам) лично закупает защитные маски – все это занимает огромное количество времени и требует сильного напряжения сил и большой скоординированности.

Однако главное и последнее соображение, думаю, заключается в следующем. Совещания не должны становиться ни монологом руководителя, ни бессодержательным «плачем Ярославны» или, наоборот, гимном самовосхваления отдельных менеджеров. В идеале совещания должны трансформироваться в состязательный процесс, в чем-то схожий с Олимпийскими играми, где в рамках интеллектуального соревнования вырабатываются оптимальные решения.

Читатели возразят, что тогда победит тот, что лучше презентует или убедительнее говорит. Безусловно, этот навык никогда не будет лишним, но, думаю, все согласятся с тем, что хороший менеджерский коллектив должен уметь отделять факты и аргументы от красивой презентации. В конце концов, если вас смущают цвета и картинки, откажитесь от них в рамках своих совещаний – используйте Excel и white page[5]5
  Белая бумага, презентация без визуальных эффектов.


[Закрыть]: многие компании (Amazon, Goldman Sachs) следуют этому примеру.

Итак, если хотите высвободить время своего менеджмента на стратегические вопросы, начните с «низко висящих плодов»: пусть отчетности будет меньше, совещания станут короче и содержательнее, а процесс согласования – короче и эффективнее.

Отдельно нужно сказать о роли руководителя.

Мы часто восхищаемся руководителями, которые знают производственный процесс «до последнего болта» и легко заткнут за пояс любого механика. Думаю, такие руководители весьма востребованы в индустриях, где потребительские предпочтения вторичны, а управление издержками и объемом – первично. Таковы, например, естественные монополии.

Там же, где клиентские предпочтения являются значимым фактором успеха (а это абсолютное большинство индустрий), руководитель должен мыслить категориями новых рынков, продуктов и компетенций, а не заниматься оптимизацией текущего процесса.

К сожалению, лишь в немногих организациях имеются сколько-нибудь формализованные (либо же в целом понятные) критерии отбора руководителей, в которые входит такое качество, как способность к стратегическому мышлению – не на уровне отдела или бизнес-линии, а на уровне всей компании. Например, в компании «Эфко» от руководителя требуется «концептуальное лидерство» – умение объединять коллектив вокруг идеи развития.

Несмотря на очевидность указанных выше правил, далеко не все руководители осознают их значимость и требуют от своих сотрудников их соблюдения.

Уверен, что читатели согласятся: в корпоративной культуре очень многое зависит от руководителя. Сотрудники часто копируют стиль руководителя – и если они видят пример стратегического лидерства, то коллектив возьмет данную модель на вооружение: вот уже у вас и вашего персонала появилось время и желание подумать над стратегическими задачами!

Глава 5. Оппортунизм или стратегия

В этой главе: нужна ли вообще стратегия? Неудачные примеры оппортунизма. В каких вопросах важна стратегия и когда оправдан оппортунизм.

Некоторые компании сознательно избегают формирования долгосрочной стратегии, а к возможностям относятся исключительно оппортунистично, следуя принципу: если возможность существует, она нас найдет. Живо представляю себе момент в офисе, когда возникает эта самая opportunity: блеск в глазах, беготня, масса ненужных и даже опасных движений.

Думаю, в определенных вопросах оппортунизм важен, а в каких-то, наоборот, вреден. Для иллюстрации приведу пример из близкой мне сферы консультационных услуг. Часто консалтинговые компании действуют оппортунистично, хватаясь за любой проект, который появляется на рынке. В случае выигрыша компания хаотично носится по рынку, собирая под данный проект персонал и пытаясь – часто безуспешно – интегрировать новую команду. В итоге и проект с точки зрения экономики получается так себе, и клиент остается не то чтобы доволен. Персонал, нанятый «под проект», в дальнейшем оказывается невостребованным, что приводит к снижению прибыли и падению морали в коллективе.

Гораздо более правильным подходом было бы выстраивание сервисной линейки, отталкиваясь от понимания стратегических целей ваших ключевых клиентов, их жизненного цикла и потребностей, а также реальных возможностей консалтинговой организации. Это своего рода модель сдерживания роста, когда вы стараетесь расти медленнее, чем рынок позволяет вам. Медленнее, но гораздо более сфокусированно.

Оппортунистическое поведение может привести к серьезным финансовым проблемам. Вспомним, например, приобретение фирмы Nokia компанией Microsoft в 2013 году. Стив Баллмер, который был тогда CEO Microsoft, полагал, что за счет данной сделки его компания сможет догнать лидеров операционных систем для мобильной связи – Apple и Google. И тут как раз возникла возможность приобретения компании Nokia, стремительно терявшей свои позиции. В итоге сделка привела к тяжелым последствиям – увольнению более 15 тысяч сотрудников и убыткам в отчетности Microsoft в размере более 7 млрд долларов США. И что особенно интересно в этой ситуации: у Microsoft еще в 2010 году имелась операционная система Windows Phone. Было понятно, что они проигрывают стратегическое лидерство в сегменте операционных систем для мобильной связи; ясно было также и то, что Nokia не является лидером. Но оппортунизм – ставка на возможность – сыграл с Microsoft злую шутку.

В приведенном примере дело закончилось потерей денег, а вот приобретение компанией Hewlett-Packard фирмы Autonomy привело к долгому судебному разбирательству, а также тюремному сроку для Сушована Хуссейна – CFO Autonomy – за манипуляции с отчетностью.

В сентябре 2011 года фирма Hewlett-Packard (HP), основным продуктом которой было производство и торговля IT-оборудованием, решила осуществить оппортунистическое приобретение английской компании по обработке данных Autonomy. Сделка вызвала много критики по поводу своей стоимости, которую считали чересчур высокой, а также своей оппортунистической сути: слишком уж разный бизнес был у двух компаний. Уже через год после сделки HP покинул бывший генеральный директор Autonomy Майк Линч. HP признала обесценение практически на полную сумму сделки в размере 8,8 млрд долларов США, а инвесторы обратились в суды против HP с требованием о возмещении ущерба, вызванного данной сделкой.

Однако всегда ли плох оппортунизм и какие принципы нужно соблюдать для того, чтобы повернуть представившуюся возможность во благо, а не во вред бизнесу? Думаю, основных принципов три.

Первый: тестирование на малом, то есть ограничение финансового риска в случае неудачи незначительной суммой.

Второй: тестирование «приживаемости» данной возможности должно происходить в своего рода «песочнице» – на выделенном полигоне, не связанном с основным бизнесом.

Третий: быстрая демонстрация успеха – это значит, что потенциальная возможность должна превратиться в реальную в течение 6–12 месяцев.

В пример приведу успешную практику работы многих российских компаний с технологическими стартапами: это тоже оппортунистический подход, который тем не менее следует описанным выше принципам. Изначально предвидеть успех или неудачу цифровых инициатив очень сложно, поэтому невозможно мгновенно встроить их в существующие бизнес-процессы компании. Тем не менее поступательное тестирование и отсеивание неуспешных примеров, возможно, приведут вас к настоящему «золотому самородку».

Иллюстрируя данный пример, я сказал бы, что «Золотое колесо» – концепция постоянного стратегического развития клиента, продукта и персонала – подобно карьерному экскаватору вкупе с обогатительной фабрикой, где происходит постоянный, целенаправленный процесс по добыче и обогащению золотой породы. А вот оппортунизм – примерно то же самое, что способ добычи россыпного золота с помощью просеивания золотосодержащего песка через сито (рис. 1). Самородок с высокой степенью вероятности найдется, но, может быть, понадобится сменить речку, или сито, или того, кто это сито держит…

Рис. 1. Стратегия и оппортунизм

При этом успешные примеры инициатив, рожденных в «песочнице», должны встраиваться в стратегическую модель «Золотого колеса», то есть быть интегрированными в концепцию «клиент – продукт – персонал». Другими словами, результаты оппортунистического подхода, полученные в «песочнице», начинают жить стратегической жизнью в модели «клиент – продукт – персонал» и рассматриваются наравне с результатами других подобных инициатив. Их дальнейшая реализация проводится в рамках стратегического анализа по модели «Золотого колеса».

Глава 6. Первая стратегическая сессия: подготовка

В этой главе: как подготовить первую стратегическую сессию. Каким должен быть состав участников. Как изучать технологические тренды.

Концепция «Золотого колеса» предполагает непрерывный процесс стратегического развития, в отличие от классического разового «подхода к снаряду» с написанием стратегии и напряжением всех ресурсов организации для ее выполнения. Кроме этого в концепции «Золотого колеса» предусмотрен клиентоцентричный и последовательный подход к анализу ключевых областей работы компании: клиент → продукт → персонал.

Часто мы сталкиваемся с попытками срезать углы: IT или производственники приступают к разработке продукта, не понимая требований клиента, либо же HR начинает писать свою функциональную стратегию в попытке решить кадровые вопросы, находясь при этом в полном отрыве от других подразделений. Подобные инициативы ведут к потере времени и ресурсов.

Визуально концепцию «Золотого колеса» можно изобразить следующим образом (рис. 2).

Для запуска концепции вам предстоит провести блок из трех стратегических сессий, каждая из которых не должна занимать более одного дня: на одной из них рассматриваются вопросы, связанные с клиентом, на другой – с продуктом, на третьей – с персоналом. Интервал между сессиями не должен быть слишком продолжительным: максимум одна неделя. После этого вам необходимо взять паузу на формирование вашего «сверхамбициозного плана» – другими словами, декомпозицию ваших стратегических задач на конкретные проекты и исполнителей, а также привязку к ним КПЭ.

Рис. 2. «Золотое колесо»

Далее (в идеале – через три месяца) вам необходимо повторить данный блок из трех стратегических сессий, с тем лишь отличием, что теперь начинать нужно с анализа результатов хода стратегических проектов, а также их корректировки: для этого может потребоваться два-три часа дополнительного времени.

Начать формирование вашей модели «Золотого колеса» я предлагаю с подготовки к первой стратегической сессии:

• заранее подготовьте анализ текущей ситуации, который должен включать актуальный срез по клиентам: конкретные клиентские группы и более агрегированные данные по вашей доле на рынке, анализ по продуктам и персоналу;

• определите состав участников стратегической сессии. Для продуктивной дискуссии он не должен быть слишком широким. Поэтому вам необходимо выбрать компактную группу менеджеров со следующими характеристиками:

• их компетенции покрывают все области, которые покрывает стратегия (клиенты, продукты и персонал);

• они способны к абстрактному мышлению, то есть умеют мыслить за рамками ограничений текущей бизнес-модели;

• они способны слушать и вырабатывать совместную позицию.

Однажды мне попалась на глаза книжка Джейсона Фрайда и Дэвида Хейнемейера Ханссона (Jason Fried, David Heinemeier Hansson) «It Doesn’t Have to Be Crazy at Work» (буквально: «Незачем сходить с ума на работе»). Авторы – создатели программы по проектному менеджменту Basecamp – в одной из глав вели речь о том, что оптимальной рабочей группой является коллектив из трех человек. Все продукты компании Basecamp разрабатываются группами по три человека. Думаю, что и стратегические решения они принимают очень узким составом: не удивлюсь, если это тоже группа из трех-пяти человек.

Очевидно, что чем шире состав правления вашей организации, тем сложнее будет принимать решения – не только из-за различий во взглядах, но и просто логистически: собрать большое количество руководителей на продолжительную стратегическую сессию крайне сложно. Кроме этого, чем больше топ-менеджеров мы вовлекаем, тем выше вероятность того, что решение так и не будет принято из-за озвученных (возможно, вполне осмысленных) рисков, сомнений, необходимости дополнительной проработки. Столь фундаментальный анализ на ранней стадии может только навредить. Возможность доработать, изменить, учесть риски представится в процессе движения «Золотого колеса», но для начала ему нужно задать определенную динамику.

В части компетенций, полагаю, набор должен быть таков:

• генеральный директор – тот, кто принимает решение в случае разногласий и несет ответственность перед акционерами;

• главный по продажам (в случае, если в компании несколько продуктовых линий и, соответственно, зампредов) – один из них, обладающий компетенциями во всех сервисных линиях и особенно – в перспективной;

• главный по производству – им в зависимости от сферы деятельности может быть главный инженер либо директор по IT;

• главный по персоналу – тот, кто понимает компетенции сотрудников и их реальные возможности.

Думаю, здесь можно сделать паузу, чтобы пересмотреть численный и кадровый состав вашего правления.

Будет правильно, если участие в стратегической сессии примут внешние эксперты – допустим, по маркетингу, если компетенция маркетинга в компании не сформирована, или по технологиям, которые важны для развития продуктов.

Состав участников стратегической сессии может быть расширен за счет представителей целевых клиентских групп – допустим, молодых людей, если целевой продукт компании ориентирован на молодежь.

Кстати, отмечу, что мы очень слабо представляем себе потребности молодежи: отчасти из-за барьеров, которые она склонна выстраивать между собой и более старшим поколением, отчасти из-за нашего стандартного убеждения: «То, что нравилось нам, понравится и им».

Полагаю, что если ваш товар направлен на целевую группу «молодежь», то вам необходимо понимать их ценности, взгляды и интересы. Для этого правильнее будет не полагаться на результаты массовых усредненных статистических исследований, а привлечь самих молодых людей к обсуждению вашей идеи.

Кроме того, целесообразно задействовать в стратегической сессии рядовых сотрудников: это позволит получить обратную связь «без фильтра», а также создать в организации чувство вовлеченности сотрудников в процесс стратегического управления.

Модератором стратегической сессии должен быть человек, который с помощью техники задавания открытых вопросов разговорит ваш топ-менеджмент и одновременно не позволит вам утерять фокус и практичность. Задача здесь, наверное, в чем-то схожа с задачей психотерапевта, от которого требуется не навязать вам какой-либо поведенческий паттерн, а выслушать вас и дать вам возможность самому справиться с проблемами и найти оптимальное решение. Конечно, модератор сессии должен разбираться в бизнес-задаче. При этом экспертные знания в вашем текущем продукте будут скорее мешать, чем помогать: гораздо более полезным окажется понимание других индустрий. Например, я не уверен, что оптимальным модератором на стратегической сессии для банка будет банкир: значительно лучше подойдет тот, кто разбирается в ритейле, или в мелкооптовой торговле (розничный бизнес и МСБ[6]6
  Малый и средний бизнес.


[Закрыть]), или в металлургии (корпоративный бизнес).

Кроме того, полезным окажется приглашение на стратегическую сессию футуролога. Хорошим футурологом, с моей точки зрения, был бы Леонардо да Винчи, предсказавший изобретение парашюта, телефона и многих других нужных вещей. Но в нашем случае задачей футуролога является не предсказание будущего, а скорее демонстрация примера абстрактного мышления: систематизация социальных, экономических и технологических трендов, чтобы менеджмент смог увидеть в этих трендах возможности для вашей компании.

Нелишним будет перед первой стратегической сессией изучить технологические тренды. Многие компании уже давно и активно работают со стартапами именно с целью понимания технологических трендов, ведь если в определенном направлении ведут работу несколько высокотехнологичных фирм (и это только те, о которых вы знаете), то, вероятно, данное направление является довольно перспективным. К примеру, после проведенного нами акселератора старта-пов лично мне стало очевидно, что уберизация в транспорте не ограничится одними такси: столь большое количество компаний занимается сейчас созданием агрегаторов и бирж грузовиков.

Для анализа технологических трендов можно организовать свой собственный конкурс технологических стартапов, в рамках которого они презентуют вам свои наработки, либо обратиться за помощью в организации, поддерживающие стартапы (например, «Сколково»).