Текст книги "Комплексная диагностика бизнеса. Как увеличить прибыль в несколько раз и найти новые точки роста"

1.11. План продаж. Как установить грамотно?

☑ Как устанавливаются планы продаж (личный план, по отделу)?

☑ Какой процент планов выполняется?

Уже неоднократно повторялось: чтобы чего-то достичь, необходимо понимать, что именно вы хотите получить. Поэтому отделу продаж в целом и каждому менеджеру в отдельности нужно устанавливать цель на ограниченный период, то есть определять план продаж.

План продаж – это установленный объем продаж в рублях за определенный период. Например, каждый менеджер должен продать за месяц на 200 000 руб. (200 000 руб. – это и есть план продаж).

Важно не только иметь план продаж, но и вести регулярный мониторинг его выполнения (рис. 1.7). План должны выполнять как минимум 70 % менеджеров. Если показатель меньше, план составлен неверно. Если выполнения плана не добиваются единицы сотрудников, значит, они работают неэффективно и их следует заменить.

Схема проверки выполнения плана продаж

Рис. 1.7

Существует правило: если три месяца подряд более 70 % менеджеров не выполняют план продаж, то он составлен неправильно и его необходимо менять. В данной ситуации, скорее всего, план продаж недостижимый. Это значит, что менеджеры не мотивированы к работе – они понимают, что установленной границы по объективным причинам достигнуть нереально. Таких планов ставить нельзя. План продаж призван стимулировать работу. Он должен быть реалистичным, но максимальным, то есть на грани между возможным и невозможным. Вам необходимо знать максимум, который могут сделать ваши менеджеры.

Однако стоит отметить, что если деятельность носит сезонный характер, то план продаж в конкретные промежутки календарного года не будет выполняться по объективным причинам. Это необходимо учитывать при планировании.

Если вы не устанавливали план продаж, то, скорее всего, у вас возникает вопрос, как определить его границу. Для этого проведите замер продаж за месяц, а затем увеличьте зафиксированный результат на 20 %. Это будет верхней планкой для менеджеров по продажам.

Если у вас прописаны планы продаж, то объем продаж возрастет, потому что менеджеры будут понимать, что размер их заработной платы зависит от результатов деятельности, и станут работать эффективнее. С вашей стороны правильно ставить размер зарплаты в зависимость от выполнения плана продаж. Подробную информацию о том, как грамотно устанавливать планы продаж и о действиях, которые необходимы в случае их невыполнения, системе мотивации и демотивации, читайте в моей книге «Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней».

План продаж устанавливается общий на отдел и отдельно каждому менеджеру. План на отдел помогает оценить потенциал компании и спрогнозировать объем прибыли, а также дать сотрудникам общее видение цели. Индивидуальные планы продаж устанавливаются руководителем отдела продаж с учетом способностей каждого сотрудника, так как очевидно, что более опытный менеджер может сделать более высокий объем продаж, нежели тот, кто в данной сфере пару дней. А главное правило плана продаж – мотивация к его достижению. Поэтому каждый менеджер должен быть замотивирован на рост. Общий план продаж на отдел и личные планы озвучивается на ежемесячных совещаниях.

Резюмируя, можно определить следующие преимущества плана продаж. Во-первых, он приучает сотрудников ставить цели и достигать их. Во-вторых, увеличивает эффективность работы менеджеров, потому что влияет на размер зарплаты. В-третьих, формирует корпоративный дух: менеджеры понимают, что достижение общей цели отдела зависит от результатов работы каждого.

1.12. Уникальное торговое предложение (УТП). Отстройка от конкурентов

☑ Разработано ли уникальное торговое предложение?

Если да, то менеджеры понимают ценность продукта, который продают, и его отличие от конкурирующих товаров. Они могут объяснить это клиенту, что положительно влияет на продажи. Если нет, то у вас есть возможность увеличить продажи на 10–15 % (если все задействованные в продажах будут четко знать и понимать ваше уникальное торговое предложение).

Уникальное торговое предложение (УТП) – это позиционирование вашего товара с точки зрения выгодного отличия от конкурентов и ценности для вашей целевой аудитории. УТП должно быть зафиксировано во внутренних документах компании и донесено до потребителя. Оно должно объяснять клиентам, почему среди множества аналогичных товаров им следует покупать именно ваш. Кроме того, наличие УТП влияет на продажи. Если менеджеры, особенно недавно устроившиеся, четко понимают, какой продукт продают, каковы его особенности и преимущества, какие потребности клиента он решает, в чем его отличие от конкурентов, то процесс продаж идет значительно проще. Залог успешной торговли – понимание самими менеджерами продукта и его ценности. Менеджеру обязательно нужно знать и уметь объяснять клиентам, в чем конкурентная уникальность продукта. Для этого необходимо прописать и УТП ваших главных конкурентов, чтобы было проще проводить сравнительный анализ.

Составлять УТП нужно грамотно. Заявления «У нас качественный сервис», «У нас быстрая доставка», «Мы уже 12 лет на рынке» – примеры неработающих УТП.

Прописанное УТП должно соответствовать трем критериям:

• Быть выраженно в выгодах клиента от приобретения вашего товара. Например, УТП «Мы уже 12 лет на рынке» данному требованию не соответствует. Оно не показывает, почему клиент должен прийти именно к вам. Для него не имеет значения, сколько лет вы работаете. Ему важно, чтобы продукт решил его проблему за ту цену, которою он готов платить;

• измеряться цифрами, если это возможно. Такое УТП, как «У нас быстрая доставка», данный критерий не поддерживает. Необходимо конкретизировать, насколько быстрая. Такое обобщение не дает понимания, что вы работаете быстрее, чем конкуренты;

• быть максимально коротким. Несмотря на то, что УТП должно описывать уникальность продукта и количественные характеристики, формулировать его следует максимально коротко – не более одного предложения. Приведу примеры грамотно составленных УТП.

• Мы единственные на рынке, кто обучает своих клиентов постоянно.

• Доставка до двери за два дня.

• Гарантия на сколы – 90 месяцев.

• Оказываем постоянную поддержку после гарантийного срока.

• Вернем деньги при первом требовании.

• На рынке нет производителя, с которым мы не работаем.

Если у вас прописано УТП, проверьте, соответствует ли оно перечисленным выше требованиям. Если УТП у вас нет, то разрабатывать его лучше совместно с отделом продаж. Это, во-первых, поможет менеджерам понять уникальность продукта, во-вторых, проведя мозговой штурм, вы получите результат намного быстрее и в разы лучше, чем поручив разработку УТП одному-двум сотрудникам.

1.13. Работа с негативными отзывами. Обратная связь на вес золота!

☑ Ведется ли работа с негативными отзывами?

Сложно быть совершенным во всем и всегда. Это значит, что время от времени у вас могут появляться клиенты, недовольные вашим сервисом или продуктом. С негативными рекламациями необходимо проводить грамотную работу. Исследования выявили, что в среднем клиент, оставшийся довольный вашей компанией, расскажет о вас еще одному человеку, в то время как тот, которому что-то у вас не понравилось, поделится своими впечатлениями с пятью. То есть на хорошем обслуживании вы приобретаете всего одного потенциального клиента, в то время как на одной своей ошибке теряете шестерых: совершившего покупку и еще пятерых. Поэтому работа с недовольными клиентами должна проводиться в обязательном порядке и системно (рис. 1.8). Для выстраивания системы необходимо, во-первых, выявлять тех клиентов, которые остались чем-то недовольны. Во-вторых, разработать инструкцию по работе с негативными рекламациями, цель которых – вернуть ушедшего клиента.

Схема работы с недовольными клиентами

Рис. 1.8

В процессе работы с недовольным клиентом важно показать, что вы признаете свою ошибку и берете на себя ответственность. Если путем возмещения ущерба, какими-то бонусами или иными способами вам удастся его вернуть, то вы получите преданного клиента на всю жизнь. Кроме того, он будет характеризовать вашу компанию как порядочную и клиентоориентированную. Учитывая, что единицы фирм проводят работу с негативными отзывами, подобные действия принесут вам лояльность покупателей.

Цените негативные отзывы – это обратная связь, которая дорогого стоит и которую можно обернуть в свою пользу. Вы должны постоянно анализировать высказываемое мнение о вашей компании или продукте и исправлять негативные моменты. Кроме того, следует отслеживать нелестные отзывы о конкурентах и самим не допускать таких проколов – это самый простой способ предложить лучший сервис в вашей нише.

1.14. Книга продаж. Как разработать и внедрить?

☑ Разработана книга продаж?

Если да, то у вас регламентированы и отлажены бизнес-процессы. Отдел продаж высокоорганизован, потому что имеет на все процессы доведенные до совершенства инструкции и скрипты. Ваш бизнес эффективен, поскольку не зависит от людей. Если нет, то, скорее всего, в отделе продаж наблюдается хаос касательно подчинения и распределения обязанностей. План продаж не выполняется, так как вы испытываете сложности с планированием, а персонал не мотивирован к высокой производительности. Вы несете значительные материальные и временные расходы на обучение персонала, который надолго в компании не задерживается.

Книга продаж – эту внутренний уникальный документ, содержащий свод правил и перечень инструментов продаж, показавших эффективность. Она необходима для регламентации и стандартизации системы продаж.

Если в компании наблюдаются следующие проблемы – невыполнение плана продаж, высокая текучка кадров, длительное обучение новых сотрудников, трудности прогнозирования объема продаж, отсутствие системы контроля и отчетности менеджеров, сложности с постановкой задач менеджерами, отказ менеджеров от выполнения своих функций, неразбериха подчинения в отделе продаж, – то вам в самое ближайшее время необходимо заняться формированием книги продаж.

Содержание книги продаж

Книга продаж включает четыре раздела.

• «Компания».

• «Продукт».

• «Клиенты».

• «Организация отдела продаж».

Первый раздел «Компания» позволит решить проблемы с подчинением и распределением функциональных обязанностей, поскольку включает в том числе прописанную организационную и функциональную модели.

Второй раздел «Продукт» сформирует у сотрудников понимание того, что они продают, кто ваши основные конкуренты, почему продукт стоит именно столько. Кроме того, он регламентирует скидочную политику, cross-sell и up-sell продажи.

Третий раздел «Клиенты» необходим для понимания, кому менеджеры продают. Он аккумулирует информацию о ваших клиентах: к какой ценовой категории они относятся, как следует собирать их контакты, каковы их основные потребности, удовлетворяемые вашим продуктом, и т. д.

Четвертый раздел «Организация отдела продаж» является фундаментом для регламентации работы в отделе продаж. Он описывает бизнес-процессы компании, инструкции для персонала, формирование отчетности менеджерами, правила работы с возражениями клиента, систему мотивации и обучения менеджеров и т. д.

Пошаговый план по написанию книги продаж

Блок «Компания»

1.1. О компании.

• История компании. Кем и когда создана компания, с чего все началось, основные этапы развития.

• Миссия компании. Основная цель компании и ключевые проблемы, которые решаются у клиента.

• Цель компании. К чему стремится компания, к какому уровню организации предприятия.

• Сфера деятельности компании. Чем компания занимается и на чем зарабатывает.

• Заслуги и достижения компании. Самые крупные проекты, самые знаменитые клиенты, количество офисов, упоминания в прессе, на телевидении, темпы роста за последние несколько лет.

1.2 Организационная структура. Прописывается организационная структура предприятия: отражаются все руководители, все отделы, подразделения, подчиненные связи, все роли отделов.

1.3 Сотрудники компании. Список сотрудников компании по отделам. Должности в компании и ФИО сотрудников.

Блок «Продукт»

2.1. Уникальное торговое предложение (УТП). Ваше ключевое отличие от конкурентов. В чем главное отличие ваших товаров и услуг, должен знать и понимать каждый менеджер, потому что это критически важно для продажи продукта, особенно новым клиентам. Если ваш менеджер не может объяснить УТП, то он будет продавать ниже среднего уровня. Некоторые менеджеры интуитивно понимают УТП, даже если оно не прописано.

2.2. Конкуренты. Основные конкуренты, компании, которые продают похожий продукт, где они находятся. Также описываются УТП конкурентов в сокращенном виде, чтобы менеджеры могли видеть, в чем отличие вашего УТП от УТП конкурентов.

2.3. Описание товарных групп. Все товарные группы, характеристики продуктов; если у вас нет товарных групп, то просто характеристики конкретных видов продуктов. Основные особенности каждой группы.

2.4. Хиты продаж. Самые ходовые товары и услуги, которые вы продаете. Ваш топ-10. И более того – почему эти товары продаются лучше всего. Возле каждого товара написано, почему его покупают чаще. Например, товар № 1 приобретают, потому что он победил в крупном тендере; товар № 2 – отличное соотношение цена/качество, это наш флагманский товар этой ассортиментной группы; товар № 3 – наиболее дешевый, поэтому расходится большими партиями.

2.5. Описание дополнительных услуг. Дополнительные и сопутствующие услуги и товары, которые вы можете предложить клиентам, покупающим основные товары и услуги. Так называемые товары crosssell – дополнительная гарантия, дополнительный сервис, страховка, доставка, дополнительна упаковка, аксессуары и т. д. (те товары и услуги, которые помогут увеличить средний чек).

2.6. Себестоимость. Как рассчитывается себестоимость, если вы хотите открыть данную информацию для сотрудников. Это полезно для того, чтобы показать потолок скидок.

2.7. Принципы ценообразования. Принципы, по которым формируются цены на определенные товары, группы товаров. Например, отталкиваясь от себестоимости, от стоимости конкурентов, от ценности на рынке.

Есть три типа ценообразования: от себестоимости, от конкурентов, от ценности. Первый – это когда вы делаете простую процентную наценку на себестоимость товара. Например, себестоимость товара – Х, наценка – 15 %, значит, продаете за 1,15Х. Это самый распространенный и одновременно самый ущербный тип ценообразования, потому что вы урезаете свою маржу и ограничиваете доход.

Второй формат ценообразования – от конкурентов. В этом случае вы ориентируетесь на цены, за которые продают другие. Чаще всего для того, чтобы установить стоимость по нижней планке. И вы продаете по самым низким ценам, чтобы обогнать конкурентов. Это более качественный, но менее эффективный способ ценообразования. Потому что всегда найдутся конкуренты, которые будут продавать товар такого же или худшего качества по более высоким ценам. И дела у них, как правило, идут лучше.

Третий способ ценообразования – от ценности. Используется, когда вы понимаете свое УТП, какую ценность дает рынку ваш продукт. Образно говоря, если продаете для драйверов мобильные телефоны, которые водонепроницаемые (а у конкурентов они водопроницаемые), то их ценность может быть на порядок выше, чем обычных телефонов. Потому что для данной целевой аудитории эта характеристика может быть большой ценностью. Ценность и является вашим конкурентным преимуществом. Или другой пример. Сколько стоит спасательный круг? Около 40 долларов. Сколько стоит спасательный круг, когда вы находитесь в небольшой лодке посреди океана, а погода начинает ухудшаться? Сразу стоимость (читай – ценность) этого круга возрастает в разы.

2.8. Программы лояльности. Варианты работы с клиентами для повышения их лояльности к компании. Это могут быть легальные «откаты», когда вы предлагаете подарок человеку, принимающему решение, за заключенный договор (например, на определенный объем). Можно посулить специальные условия для ключевых клиентов, лимитированный выпуск продукта для постоянных покупателей, подарочные ежедневники, календари, а также суммы на представительские расходы (для установления дружеских отношений с тем, кто принимает решение).

2.9. Скидочная политика. Каким образом, от каких объемов, каким клиентам даются скидки. Как делать скидки тем, кто покупает у вас первый раз, и тем, кто сотрудничает с вами давно. Как работать с клиентами, которые однажды заключили крупную сделку, а потом хотят по таким же ценам получать остальные? Описываются все варианты, как давать и не давать скидки. Внедрение такого стандарта позволяет ограничить скидки, которые могут предлагать менеджеры на свое усмотрение. Часто сотрудник считает, что сумма договора или цена товара большая, опираясь на свои доходы и свое понятие «дорого». Поэтому он сразу предлагает скидку, которую еще даже не попросили. Да, порой для крупных клиентов нужны специальные условия – в этом случае менеджер обязан согласовать скидку с руководителем или генеральным директором.

Блок «Клиенты»

Приводится основная информация о клиентах: компании, профили, классификация по определенным параметрам.

3.1. Классификация клиентов. Как правило, используется ABCD-сегментация (разделение клиентов на четыре типа):

• А. Крупные клиенты, которые приносят большую часть прибыли (до 80 %). На них держится бизнес. Важно, чтобы информация об этих клиентах была максимально прописана: как вы начали работать с ними, профили этих компаний, какие товары покупают, почему у вас и т. д.;

• В. Средние клиенты – их основная масса в вашем бизнесе. Их нужно развивать и стараться вырастить до группы А;

• С. Мелкие клиенты, совершающие разовые сделки. Их потенциально можно развить до уровня В. Желательно снизить издержки на коммуникацию с ними, например работать в автоматическом режиме, через интернет-магазин;

• D. Разовые клиенты, у которых нет перспективы вырасти до категории В. Часто затраты на работу менеджера, склада, логистики превышают прибыль, которую приносят эти покупатели. Пример: если компания реализует оптом стройматериалы, то ей незачем продавать частным лицам, которые делают ремонт в квартире, потому что следующий ремонт будет лет через пять. От работы с подобными клиентами нужно отказываться, устанавливая барьеры, например ограничивая минимальный объем, или передавать конкурентам (за процент или за спасибо). Поверьте, они будут рады. К тому же это шанс наладить партнерские отношения.

Пример. У компании IKEA была опция, которая работала несколько лет: вы могли сделать крупный заказ по Интернету, даже если требовалось много различных мелких товаров. Менеджер в магазине распечатывал заказ и комплектовал его, а заказчик приезжал на грузовой машине и забирал собранный заказ, состоящий порой из нескольких сотен наименований. В итоге компания IKEA отказалась от этой услуги, потому что на обработку таких заказов уходило много времени комплектовщика (ему, образно говоря, нужно идти в другой конец магазина за одной ложкой), упаковщика, который упаковывал несколько сотен наименований, и водителя погрузчика, который грузил паллеты. Поскольку клиенты на большие заказы получали еще и скидку, то компания IKEA посчитала, что в подобных случаях работает в минус, и аннулировала данную опцию.

3.2. Кто не ваш клиент. С кем работать вы не можете. Например, с тем, кому это дорого, потому что у вас премиум-сегмент рынка. Если вы продаете «Мерседесы», то покупателям с вердиктом «дорого» – явно не к вам. Также вы можете не сотрудничать с теми, кому нужны сжатые сроки. А вы не делаете быстро, потому что у вас долгий цикл закупки или производства.

3.3. С кем вы не хотите работать. Например, не работаете с производственными компаниями, или бюджетными организациями, или производителями алкогольной и табачной продукции.

3.4. Точки касания клиентов. Входящие обращения (по телефону, в офис и т. д.) и исходящие касания (звонки, электронные письма, СМС-сообщения, direct mail, встречи в офисе и на территории клиента, конференции, семинары).

3.5 Каналы привлечения клиентов. Прописываются каналы, по которым привлекаются клиенты, маркетинговые каналы и т. д. Важно указать эффективность каналов – менеджерам должно быть понятно, как лучше всего закрывать клиентов на продажу, а также как использовать сочетание нескольких каналов.

3.6. Пропорции типов клиентов в портфеле менеджера. В зависимости от модели отдела продаж у менеджера могут быть клиенты из нескольких групп, например 3 клиента из группы А, 16 из группы В и 12 из группы С. Важно описать типы и пропорции клиентов, которые содержатся в портфеле менеджера соответствующего отдела, а также распределение времени между группами клиентов.

3.7. Типовые коммерческие предложения. Описано, как они должны быть составлены и как отправлены. Приведены основные правила составления эффективных коммерческих предложений.

3.8. Типичные проблемы клиентов. Какие типичные проблемы наблюдаются у клиента на этапе взаимодействия с компанией. Желательно писать полный перечень проблем, которые могут быть у ваших клиентов на этапе сотрудничества с вами, а не только те, которые решаете с помощью вашего продукта или услуги. Например, не вписываются по срокам, не укладываются в смету, горит заказ.

3.9. Проблемы клиентов, которые вы решаете. Описываются проблемы клиента, которые вы можете решить. И причины, почему вы справитесь.

3.10. Перечень лиц, принимающих решения (ЛПР). В зависимости от типа организации описываете лиц, принимающих решения, с которыми нужно связываться менеджеру.

Блок «Организация процесса продаж»

4.1. Бизнес-процессы компании. Описываются процессы продаж, взаимодействия с клиентами, комплектации, сборки, отгрузки и т. д. Прорисовываются блок-схемы и пошаговые планы реализации бизнес-процессов.

4.2. Функционал менеджеров по продажам и руководителя отдела продаж. Функции менеджеров по продажам и руководителя отдела продаж в соответствии с выполняемой деятельностью. Для каждой должности составляется список, что нужно делать.

4.3. Должностные инструкции менеджеров по продажам и руководителей отдела продаж. В должностной инструкции прописывается пошаговый план реализации определенной функции. Если в функционале прописывается, что должен делать менеджер по продажам или руководитель отдела продаж, то в должностной инструкции – как он должен это делать. Инструкция может быть представлена в виде:

• нумерованного списка;

• алгоритма с разветвлением;

• ментальной карты (Mind Map);

• таблицы.

4.4. Бюджетирование. Прогноз продаж и расходов на определенный период, например на следующий месяц, квартал, год. Важно прописать, как происходит сбор сведений у клиентов (особенно у ключевых), объем закупок конкретных позиций на следующий месяц/квартал/год, а также получить отчет о предстоящих расходах от бухгалтерии. Бюджетирование позволяет планировать расходы компании на следующий месяц, рассчитывая поступления, а также отлично предотвращает кассовые разрывы.

4.5. Контроль и отчетность. Общая инструкция по реализации системы контроля и отчетности – контрольные мероприятия, проводимые в отделе продаж, бланки отчетности менеджеров по продажам, бланки контроля и отчетности для руководителей отдела продаж, примеры их заполнения, форма сдачи.

4.6. Как делать телефонные звонки. Регламент телефонных звонков – сколько звонков нужно делать в день, где брать базу, как ее формировать, сколько гудков ждать при звонке, скрипт телефонного разговора, в котором прописаны основные этапы продаж: приветствие, проход секретаря, выявление потребностей, презентация решений, отработка возражений, заключение сделки или техника вбития крюка[2]2
  Техника вбития крюка – взятие обязательств с клиента о чем-либо (даст решение по КП, согласует с директором в четверг, пришлет технические условия в среду и т. д.). Эти обязательства служат поводом для повторного звонка клиенту.


[Закрыть]. Скрипты телефонного звонка делятся на исходящие и входящие.

4.7. Как проводить встречи. Инструкция по проведению встречи – кем и как она назначается, какие материалы берутся на встречу, как назначает сотрудников, отправляющихся на встречу, в каком формате проходит встреча, план встречи (должен включать все этапы продаж), договоренности после встречи, заполнение отчета по встрече. Можно приложить типовой скрипт встречи, несколько аудиозаписей успешных встреч (чтобы обучать новых менеджеров).

4.8. Работа с рекламациями. Кому поступает рекламация, как проходит работа с рекламацией (схема бизнес-процесса), кто ведет процесс и кто отвечает за решение вопроса. Как понять, что конфликт решен. Обратная связь от клиента. В какой форме предоставляется отчет по рекламациям и с какой периодичностью. Форма отчета по рекламациям следующая:

4.9. Мотивация. Материальная и нематериальная мотивация. В материальной мотивации приводятся схема мотивации, ключевые показатели эффективности (KPI), относительно которых начисляется заработная плата сотруднику, процент бонусной части в заработной плате, процент фиксированной части, процент гибкой части, время начисления зарплаты (когда выплачивается), система депремирования в случае нарушения правил. Система мотивации прописывается для каждой должности в коммерческой службе. В нематериальной мотивации описываются пункты нематериальной мотивации, например переходящее кресло лучшего менеджера, формат мотивационной доски и как ее заполнять, абонементы в фитнес-клуб, обед с директором и т. д.

4.10. Система найма менеджеров. Бизнес-процесс найма новых менеджеров по продажам, пошаговая инструкция при наборе новых сотрудников, ответственный за процесс, шаблоны объявлений, каналы их размещения объявления и т. д.

4.11. Аттестация менеджеров. Аттестация менеджеров должна проводиться раз в 3–6 месяцев (минимально – раз в год) и проверять базовые знания по продукту, клиентам, продажам. Описывается порядок проведения аттестации: периодичность, кого аттестуют и на каких условиях, что делать с непрошедшими аттестацию. Описана форма проверки знаний по книге продаж, готовится несколько вариантов тестов (иногда лучше использовать не тестирование, а развернутый ответ). Для новичков тестирование может проводиться в виде зачета, а для тех, кто работает у вас давно, в виде экзамена (подробного письменного ответа).

Создание книги продаж – длительный процесс; ее формирование будет происходить постепенно. Но в этом и заключается ценность: вы собираете весь свой опыт, полученный ценой проб и ошибок. Вы регламентируете все бизнес-процессы и делаете компанию независимой от людей, работающих в ней. Эффективный бизнес не имеет незаменимых элементов.