Текст книги "Краткое содержание «Первые 90 дней. Стратегии успеха для руководителей всех уровней»"

Первые 90 дней. Стратегии успеха для руководителей всех уровней

Введение

«Первые 90 дней» – это продолжение книги для руководителей «С самого начала: осваиваем новую лидерскую роль». В ней представлена модель быстрой и простой адаптации на новом рабочем месте, которая занимает три месяца. Это пособие поможет глубже разобраться в новой ситуации, быстрее вникнуть в поставленные задачи, создать более эффективную команду и начать действовать.

С помощью книги вы научитесь давать оценку различным рабочим ситуациям, приобретете инструментарий для анализа поставленных задач, получите представление о способах их решения. Методика Майкла Уоткинса поможет правильно оценить свои достоинства и недостатки, эффективно использовать сильные стороны и нейтрализовать слабые на новом рабочем месте.

Книга «Первые 90 дней» учит выстраивать работу руководителя, вступившего в новую должность, с помощью приведения в порядок стратегии, структуры, системы и компетенции в организации.

Вступление. Первые 90 дней

Первые 90 дней на новой должности – ключевой этап в карьере руководителя. От поведения в эти первые три месяца зависит ваше дальнейшее развитие. Это непростой, но многообещающий период. С одной стороны, вступление в новую должность дает возможность начать все заново, предложить важные изменения в организации и проявить себя. С другой стороны, в этот период вы наиболее уязвимы: еще не вникли в поставленные задачи, не получили полное представление о своей роли, не построили отношений с коллективом.

Цель руководителя на новом месте – как можно быстрее достичь точки самоокупаемости. Это происходит, когда новый человек начинает приносить компании прибыль.

Точка самоокупаемости – это момент, когда польза, приносимая новым руководителем, становится соизмеримой с пользой, которую он получает от самой организации.  Когда лидеры проходят точку самоокупаемости, они начинают генерировать ценность. Когда генеральных директоров и президентов 210 компаний спросили, сколько времени требуется их менеджерам среднего звена, чтобы достичь точки самоокупаемости, они назвали в среднем 6,2 месяца. Цель ускорения адаптации в новой должности – помочь руководителям быстрее достичь точки самоокупаемости. Представляете себе, сколько бы выиграла компания, если бы все ее менеджеры достигали точки самоокупаемости хотя бы на месяц раньше?

Наблюдая за работой новых лидеров и проводя эксперименты по ускорению адаптации к новой должности, автор сделал несколько важных выводов, которые сформулировал в виде пяти основных тезисов:

1. Основная причина неудачи нового руководителя – это сочетание особенностей конкретной ситуации с сильными или слабыми сторонами лидера. Если человек не до конца понимает возможности и опасности определенных условий, не осознает требований, которые к нему предъявляются, или не способен справиться с ситуацией из-за нехватки навыков или недостатка гибкости, это приводит к провалу.

2. С помощью определенных методов лидеры могут избежать проигрыша и быстрее прийти к точке самоокупаемости. Если проанализировать процесс вступления разных руководителей в должность, то можно заметить общие черты, несмотря на различную специфику. Каждый тип ситуации обладает общими особенностями и предъявляет одинаковые требования к руководителям. Лидеру нужно проанализировать условия и выбрать нужную стратегию.

3. В период адаптации новый менеджер должен создавать благоприятные циклы для формирования хороших отношений с другими людьми. Также ему нужно избегать неблагоприятных циклов, которые подрывают его авторитет и мешают установить связь с подчиненными. Важно научиться применять подходящие рычаги воздействия. Для достижения целей необходимо задействовать энергию всех сотрудников организации.

4. Вступление в новую должность – самый важный период в карьере руководителя. Процессом адаптации нужно правильно управлять: объективно оценивать ситуацию, подстраиваться под условия, предлагать нужные изменения, быстро обучаться, проявлять выносливость и терпение.

5. Если руководитель внедряет метод ускорения процесса адаптации в свою команду, компания получает большую выгоду. Если каждый сотрудник, имеющий дело с новым руководством, будет пользоваться рекомендациями из этой книги, организация достигнет значительных результатов.

Если вы находитесь в самом начале карьеры руководителя, то еще многого не знаете. Но у вас есть преимущество: вы не успели приобрести неправильные и вредные привычки в управлении. У вас есть возможность сразу начать работать правильно с помощью рекомендаций из этой книги. И в первую очередь вам нужно оценить ситуацию и выбрать подходящую стратегию.

Личное продвижение

Вступив в новую должность, нужно психологически оторваться от прежней работы. В первое время сложно забыть о своих бывших обязанностях, способностях, условиях работы. Настройтесь на совершенно новую ситуацию. Не впадайте в опасное заблуждение, что ваши сильные стороны, которые вы раньше успешно использовали и которые помогли вам в повышении, и дальше будут способствовать успеху. Многие лидеры-новички проигрывали только потому, что по привычке цеплялись за прежние знания и навыки, тогда как новая роль требует новых способностей.

Ошибочно считать, что вас ожидает успех в новой должности, если вы будете продолжать делать то же, что и раньше, но только в большем объеме. Логичный посыл: «Меня назначили благодаря моим знаниям и достижениям, значит, именно этого от меня ожидают в дальнейшем». Такой образ мышления деструктивен, потому что вы будете стремиться делать только то, что умеете делать хорошо, отвергая при этом все новое. И будете искренне полагать, что, работая продуктивно, с большой самоотдачей, вы будете эффективным руководителем. Причем верить в это до момента, когда все пойдет наперекосяк. От этой западни не застрахован никто, даже многоопытные руководители самого высокого уровня.

Чтобы мысленно настроиться на новую роль и отбросить «багаж», доставшийся с прежней работы, воспользуйтесь следующими рекомендациями:

1. Проведите четкую границу между прошлым и настоящим. Выберите определенное время, например в выходной день, для осознания ситуации: отпустите все, что связывает вас с прежней работой, и представьте в деталях свою новую должность. Используйте любые психологические приемы, которые помогут вам начать мыслить по-новому.

2. Сразу беритесь за дело, не медлите. Через три месяца все ваше окружение будет ожидать успехов. Распланируйте свои задачи, поставьте себе цели на первый день, первую неделю, первый месяц.

3. Проанализируйте свои недостатки. Для примера выберите одну из таких задач, с которыми вы обычно легко справляетесь. Найдите свои слабые стороны и подумайте, как их можно компенсировать. Для борьбы с недостатками используйте самодисциплину, сформируйте крепкую команду или используйте советы и рекомендации влиятельных людей.

4. Опасайтесь своих достоинств. Сильные стороны не только бесполезны в новой должности, но и могут навредить. Если вы начнете контролировать все до мелочей в тех областях, в которых разбираетесь, то упустите возможность решать более глобальные задачи.

5. Учитесь учиться. Осознайте, что вам придется постоянно обучаться чему-то новому. Понимание, что новая должность требует обучения, поможет избавиться от страхов.

6. Пересмотрите свои контакты. Найдите грамотных личных советников. Советы помогут объективно относиться к ситуации и сохранять самообладание в сложный период стресса.

7. Остерегайтесь людей, которые могут вам помешать. С самого начала определите, кто из окружения может быть против вашего повышения. Установите границы, не допускайте, чтобы кто-то тормозил вашу деятельность или сомневался в вашей компетентности. Обращайте внимание на проявление зависти, если вы руководите бывшими коллегами. Следите за развитием ситуации: если сотрудник не может смириться с ситуацией, находите возможность вычеркнуть его из команды.

8. Помните, что вам необходимо постоянно действовать. Оценивайте свою деятельность с позиции требований к новой должности. Засекайте периоды, когда вы избегаете работы из-за страха или других причин.

Ускорение процесса обучения

Для скорой адаптации вам нужно быстро познакомиться с новой организацией. Вам придется изучить продукты, рынки, системы, структуры компании, а также узнать ее корпоративную культуру и особенности политики. Этих знаний так много, что процесс знакомства можно сравнить с попыткой напиться из пожарного гидранта. Чтобы не захлебнуться, нужно следовать определенной схеме, обращая внимание только на самые важные пункты.

Для знакомства с компанией необходимо иметь способность к результативному обучению. Это навык выбора наиболее оптимального источника информации из всех доступных, чтобы за минимально короткий срок получить максимум полезных сведений. Такой способ снизит вашу уязвимость как нового руководителя, поможет быстро разобраться в ситуации и подскажет правильные бизнес-решения, которые приведут к успеху.

Чтобы научиться результативному обучению, следуйте инструкции из двух шагов:

1. Составьте список вопросов, которые будут направлять вас в обучении. Они должны касаться не только настоящего, но и прошлого и будущего компании. Вот несколько примеров вопросов: Какие результаты организация показывала в прошлом? Как предыдущий руководитель пытался реформировать компанию? Какими были последствия реформ? Следует ли компания сформулированной концепции? Кому в коллективе стоит доверять больше всего? Какие препятствия могут встать на пути развития компании в ближайшее время? Какие элементы культуры нужно изменить?

2. Определите главные источники информации по каждому вопросу. Они могут быть как внешними – поставщики, клиенты, аналитики, дистрибьюторы, так и внутренними – производство, отделы продаж, кадровые специалисты, юристы и финансисты.

Изучите рабочую культуру компании. Обращайте внимание на три основных фактора: символы, нормы и убеждения. Оцените, какое поведение в организации считают правильным и какие мнения считают нормальными.

Разделите культуру на три части: организационную, профессиональную и географическую. Организационная культура состоит из ценностей, процедур и отношений в коллективе. Сотрудники могут относиться друг к другу по-дружески или формально. В компании могут поощрять соперничество или взаимовыручку, трудолюбие или творческий подход, честность или результативность. Ритуалы обмена информацией, правила проведения собраний и другие процедуры – тоже часть организационной культуры.

Профессиональная культура – это особенности профессиональной подготовки. Финансовый директор и руководитель отдела маркетинга по-разному ведут дела, решают проблемы и относятся к работе и людям.

Географическая культура определяет особенности работы в разных регионах или странах. Например, американцы проявляют индивидуализм в ведении дел, а японцы – коллективный подход.

Различные виды культурных изменений могут накладываться и усиливать друг друга. Например, если вы переходите в новую компанию, которая находится в другом городе или регионе, вас ожидают изменения и организационной, и географической культуры. Поэтому полезно оценить вашу способность к культурной адаптации по каждому из трех направлений по шкале от 1 до 10. В области организационной культуры 10 – это переход из высокоцентрализованной, ориентированной на процесс организации в организацию децентрализованную, ориентированную на взаимоотношения. В области профессиональной культуры 10 будет соответствовать переходу от финансов к работе с персоналом, и наоборот. Наконец, в географической культуре это будет означать переезд из Миннеаполиса в Токио. Если общая сумма по трем направлениям составит 15 или больше, вам предстоит колоссальная смена культуры. Чтобы избежать промахов и ошибок, процессу адаптации к новой культуре необходимо уделить много времени и энергии.

Выбор стратегии, соответствующей ситуации

Универсальных рекомендаций по достижению успеха в любых условиях не существует. Каждый руководитель попадает в конкретную ситуацию и, исходя из ее анализа, должен оценивать свои возможности и ставить перед собой задачи.

Но бизнес-ситуации, в которых оказываются новые лидеры, можно разделить на четыре основных типа:

1. Стартап. Руководителю нужно запустить новый проект, начать новый бизнес или разработать новый продукт.

2. Выход из кризиса. Менеджер должен вернуть компанию с проблемами в нормальное состояние.

3. Реорганизация. Руководителю требуется обновить отдел, продукт, проект или процесс, с которыми возникли трудности.

4. Поддержание успеха. Лидер отвечает за сохранение существующего уровня и в идеале выйти на более высокий.

Чтобы выбрать правильную стратегию развития, нужно проанализировать ситуацию и отнести ее к одному из этих четырех типов. Тогда вы поймете, какие у вас есть возможности и ресурсы, и сможете ставить правильные задачи. В процессе знакомства с ситуацией постарайтесь ответить на три вопроса:

1. Что должно быть в приоритете – действие или обучение?

Если нужно выйти из кризиса или запустить стартап, отдавайте преимущество действиям. Даже если информации недостаточно, приходится принимать активные меры. Если ситуация требует реорганизации или поддержания стабильности, уделяйте больше внимания обучению. В таких случаях в компании работают сотрудники, которые считаются успешными. Они не стремятся к переменам и не захотят выполнять ваши приказы. Необходимости в срочных мерах нет, но важно хорошо изучить обстановку.

2. Что должно быть в приоритете – нападение или защита?

Стартап – это полноценное нападение. Если вы начинаете новый проект, вам еще нечего защищать. Выход из кризиса требует хорошей защиты. В остальных двух ситуациях тоже необходимо вести себя по-разному. Если нужно реорганизовать дело, то в существующих областях придется держать оборону, а в новых переходить в наступление. А чтобы поддерживать ситуацию на стабильном уровне, на начальном этапе требуется хорошая защита и только через некоторое время можно переходить в наступление.

3. Что нужно сделать, чтобы быстро добиться успеха?

Победы руководителя, недавно вступившего в должность, создадут хорошую репутацию и обеспечат условия для положительного развития. Но лидер должен понимать, что в его ситуации будет считаться победой. Если он занимается стартапом, то главным достижением будет создание крепкой команды и начало деятельности. Если нужно выйти из кризиса, то успех – это эффективная защита бизнеса и отказ от ненужных факторов. Победа в процессе реорганизации – это всеобщее признание в необходимости перемен. Если компания стабильна и успешна, то первое достижение руководителя будет заключаться в понимании факторов, которые привели ее к успеху.

Первые победы

Первые успехи задают направление в дальнейшей работе: повышают авторитет, успокаивают сотрудников, создают ощущение правильно выбранного курса и качественной работы.

В первые несколько недель новый руководитель должен найти возможности для повышения своего авторитета. А в первые три месяца нужно достичь точки самоокупаемости и стать полезным для компании.

Многие новые лидеры недостаточно осторожны, из-за чего совершают распространенные ошибки:

• не умеют сосредотачиваться и невнимательно относятся к некоторым проблемам;

• не учитывают тип бизнес-ситуации, не разрабатывают конкретную тактику;

• не пытаются приспособиться к культуре организации;

• не хотят получить результаты, которые важны для высшего руководства;

• считают, что цель оправдывает средства.

Большинству руководителей не приходится самостоятельно ставить перед собой задачи, так как начальник уже предоставляет список первоочередных дел. В таком случае желательно обсудить эти задачи с высшим руководством и составить программу по их выполнению. Для этого принимайте во внимание следующие рекомендации:

• задачи – это естественное следствие проблем;

• первоочередные цели не должны быть слишком общими или чересчур специфичными;

• задачи задают конкретное направление, но предоставляют возможности для изменений.

Чтобы выполнить поставленные задачи, нужно завоевать авторитет среди сотрудников. Установите контакт с коллективом. Подумайте о том, что вы хотите сообщить сотрудникам, и выберите способы донесения информации. Чтобы завоевать авторитет, продемонстрируйте своими поступками следующие качества:

1. Требовательность и объективность. Вынуждайте людей давать реалистичные обещания и выполнять их.

2. Досягаемость, но не фамильярность. Покажите, что к вам можно обратиться за помощью или с предложением, но соблюдая субординацию.

3. Решительность и осмотрительность. Берите на себя обязательства, но продумывайте каждый шаг и не принимайте решений, которые вам не по силам.

4. Целеустремленность и гибкость. Решая определенную задачу, рассматривайте разные варианты. Не будьте слишком упертым.

5. Активность, но без суетливости. Укрепляйте свою позицию активными действиями, но не подавляйте чужую инициативу. Не давайте сотрудникам «перегореть».

6. Жесткость и гуманность. Будьте способны на жесткие меры, но относитесь к людям уважительно. Если приходится увольнять сотрудника, позвольте ему сохранить чувство собственного достоинства. Пусть люди воспринимают вас как справедливого руководителя.

Ваши качества должны быть наглядными. Демонстрируйте их своими поступками, чтобы люди понимали, какое поведение вы одобряете и чего от вас можно ожидать.

Первые действия со временем обрастают легендами, в которых вы можете предстать в образе или героя, или злодея. Потратили ли вы время на то, чтобы представиться техническому персоналу, или сосредоточились только на боссе, коллегах и непосредственно подчиненных? Образ «досягаемого» или же «отстраненного» руководителя создают очень простые действия. Как вы представитесь, как отнесетесь к обслуживающему персоналу, как будете устранять мелкие раздражители – все это служит основой историй о вас, которые начнут гулять среди сотрудников. Чтобы направить «мифологизацию» в нужное русло, придайте своим действиям наглядность, чтобы всем сразу стало ясно, чего от вас можно ожидать. Такие действия всем дают понять, какую модель поведения вы одобряете. Это не обязательно должны быть резкие заявления, конфронтация. Действия могут быть и очень простыми, и достаточно сложными, например, опрос с целью выяснить, как члены новой команды понимают ключевые проблемы, с которыми сталкиваются в своей работе.

Для закрепления первых успехов следуйте таким советам:

• помните о стратегических целях;

• найдите несколько самых важных задач для фокусировки и сосредоточьтесь на самых перспективных;

• запускайте пилотные проекты;

• определите знающих сотрудников, которые поддерживают вашу программу, и продвигайте их.

Обсуждение успеха

После вступления в должность важно быстро установить хорошие рабочие отношения с высшим руководством. Вам нужно оправдать ожидания начальства. Для этого планируйте переговоры, на которых вы будете обсуждать ситуацию в организации, перспективы развития, первоочередные задачи, доступные ресурсы и многое другое. И в первую очередь вы должны представить руководству для одобрения план работы на 90 дней.

Вести переговоры с руководством об успехе означает активное взаимодействие с боссом, определение «правил игры». Тогда у вас будут все шансы выиграть и достичь желаемых результатов. Многие новые лидеры играют по предложенным им правилам, воспринимая ситуацию как должное, и в результате проигрывают. Альтернативой является обсуждение и разработка правил игры совместно с руководством, совместное определение реалистичных ожиданий, достижение взаимопонимания в оценке ситуации и обеспечение достаточными ресурсами.

Рабочие отношения с боссом нужно строить, придерживаясь определенных принципов и правил. Есть несколько моментов, которые нельзя допускать при взаимодействии с руководством:

• не очерняйте прошлое, не критикуйте предыдущих менеджеров;

• не оставайтесь в стороне, будьте вовлечены в дело;

• не удивляйте руководство: приносить плохие новости неприятно, но утаивать их еще хуже;

• не обращайтесь к руководителю только с проблемами, предлагайте и решения;

• не пытайтесь изменить босса, приспособьтесь к его стилю и учитывайте его индивидуальные особенности.

Чтобы вам было проще развивать отношения с начальством, придерживайтесь следующих рекомендаций:

• берите на себя полную ответственность за установление хороших рабочих отношений;

• сразу узнайте ожидания начальства и регулярно спрашивайте об этом;

• всегда обсуждайте временные рамки, отведенные на анализ и планирование;

• в первую очередь постарайтесь получить результаты в тех сферах, которые важны для руководства;

• найдите людей, чье мнение ваш босс уважает, и заслужите их уважение.

Основной инструмент выстраивания отношений с боссом – диалог. В свой план на 90 дней обязательно нужно включить обсуждение пяти важных тем:

1. Бизнес-ситуация.

2. Ожидания руководства.

3. Стиль взаимодействия.

4. Ресурсы организации.

5. Личное развитие