Текст книги "Монологи о бизнесе. Консалтинг"

Нужно идти как танк. Тебе скажут несколько раз «нет» – ты должен найти возможность изменить себя, чтобы тебе сказали «да». Через это, кстати, далеко не все могут пройти. Но мы стараемся воспитывать наших людей именно так: «Ребята, вам сказали «нет», вас выгнали через парадный вход – зайдите с черного. Выгнали с черного – через дымоход залезайте. Но добейтесь! И тогда вы будете успешными».

ДЕЛАТЬ, А НЕ ЖДАТЬ

СЕРГЕЙ КАМЛЮК / ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР, УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР KEY CAPITAL

Способность быть независимым от своих активов – это и есть настоящая свобода. В России множество людей, которые управление своими финансовыми потоками превращают в собственную тюрьму.



Старые подходы сегодня не работают. Безумные уровни долгов чрезвычайно исказили ранее действующие экономические модели, как в недвижимости, так и в финансовом секторе. Модели, которые используют регуляторы для прогнозирования будущего, работают только в краткосрочном варианте. В финансовой сфере нас с большой вероятностью ожидают неприятные сюрпризы, а это напрямую связано с недвижимостью.

Нынешняя ситуация на рынке недвижимости не похожа на ситуацию в период кризисов 1998 и 2008-2009 годов, когда после резкого снижения цен рынок переходил в стадию активного роста. Эпоха дефицита прошла, ее сменила другая, для которой характерен переизбыток предложения при ограниченном платежеспособном спросе. Но самое главное – становится все более очевидным, что это не временное явление, а долгосрочная тенденция.

Что еще характеризует новый рынок? 2016 год и начало 2017-го проявили себя повышенной активностью отечественных инвесторов и высокой активностью государственного сектора. По моему мнению, сейчас мы проходим очередной цикл, очень напоминающей ситуацию начала ХХ века – ослабление власти некогда весьма сильного царя Николая II. В этот момент общество колеблется, и наиболее категоричные молодые люди со свежими головами и собственным представлением готовы начать активные действия. Но вы думаете, что эти недовольные люди что-то могут сами сделать? «Разрушить до основания» – да, а вот затем что делать? Как новый мир строить?

Нынешняя команда не имеет лояльных преемников. Она их не воспитала. Есть только те, которые против. Те, которые против, ничего не имеют. Поэтому они и против. В этом-то и есть большая проблема нашей экономики: она живет одним днем. Никто не думает о будущем. Основная масса руководителей в стране молодые. Им неоткуда было почерпнуть культуру власти. Она ими не была унаследована от родителей. Как говорил один мой знакомый: «Культура – как беременность: она или есть, или ее нет».

Отсутствие культуры делает ситуацию нестабильной, позволяет чувствовать иллюзорную свободу. И тогда любая сила может позволить себе вмешиваться и раскачивать ситуацию: сдвинуть кланы и получить то, что она хочет.

На мой взгляд, вслед за пониманием того, что все идет не так, как ожидалось, приходит осознание того, что нужно искать свежие силы в несистемной среде, нужны новые лица…

Я всю жизнь администрировал процессы. Связывал цепочки, ниточки. Продажи, продвижение, налаживание коммуникаций между сторонами процессов. Шел, постоянно работая в продажах, от производства к недвижимости.

Как и многие бывшие консультанты-агенты, перешел сейчас на другую «сторону баррикад», в область инвестиций, девелопмента. В 2015 году вошел в управление компании Key Capital при небольшом российском корпоративном банке. Банк для меня – это мои 30 % времени и работы, есть бюджет, есть цели, в этом направлении и работаем. Остальные 70 % – это собственные проекты и идеи. Уже не хочется быть болтиком, винтиком в чьей-то системе. Хочется думать своей головой, генерировать новые идеи, проекты.

Поменять модель

Строить недвижимость было очень выгодно до недавнего времени. Раньше было как? На подъеме 2006 года стояла очередь из инвесторов, покупали все. Ты просто брал площадку, рыл котлован – открывал продажи. Потом цоколь и первый этаж – и цена на 30 % выше начальной. Построил – продал почти на 100 %, купил еще две площадки. Снова построил, продал… Маржинальность бешеная!

В эту «колесницу» попали практически все участники рынка. В кризис все их финмодели, построенные на росте, не осуществились. Все зафиксировали убытки. И сейчас никто не готов играть «в долгую». Я думаю, что большинство руководителей сейчас думают, как сохранить, а не как расшириться.

Интересно, что у нас градостроительный девелопмент все еще является тягачом всей экономики. При этом налицо переизбыток предложения. Получается диссонанс: строительные мощности требуют нагрузки, но чем больше они производят, тем менее это нужно. Девелоперы развили свои активы до масштабов, позволяющих им выполнять крупные проекты, но власть не формирует на них заказ.

Именно сейчас, находясь в этой точке, самое правильное – расставлять вешки, намечая пути планомерного роста на будущее. В Америке после Великой депрессии 1930-х годов с чего начали экономику поднимать? Инфраструктуру создавали, дороги, мосты, промышленность. Ею до сих пор пользуются. То есть функция государства в кризисные периоды экономики – формировать задачи для развития страны и на пути их выполнения создавать фронт работ, обеспечивающий людей зарплатой и поддерживающий разные отрасли.

В России же в прямом и в переносном смысле особенно дорог-то никто не строит. В этом смысле программа реновации старого жилого фонда в Москве имеет огромный потенциал. Это гигантский пласт площадей, которые могут обеспечить работой наши девелоперские структуры на ближайшие 10-15 лет.

Но и тут нет ясности. Нынешняя «реновация» может затронуть интересы абсолютно всех москвичей. Абсолютно не понятны ее экономика, влияние на демографию, на транспортную ситуацию. Кому собираются продавать миллионы новых квартир в столице? Кто будут эти люди? Сколько их будет? Сколько из них будет «новых москвичей», сколько россиян и сколько иностранцев? Из каких стран будут последние? Как инфраструктура города, его медицинские, образовательные и социальные учреждения готовятся принять «новых москвичей»? Кто купит их в условиях сокращения населения страны? Какое влияние окажет это громадное предложение на рынок недвижимости и аренды во всей России? Как скажется на общероссийской демографии? Насколько усилится процесс «сжатия» населения нашей страны, при котором россияне концентрируются в наиболее благоустроенных городах, оставляя территории Сибири, Дальнего Востока, Крайнего Севера, небольшие и удаленные от центра города?

Самое главное в этом проекте (при правильном урегулировании интересов всех сторон) – уникальная возможность подружиться с народом. При правильной организации программы она может реально повысить лояльность населения к власти. За это стоило бы заплатить, отказавшись от прямого возврата инвестиций: загруженный работой на 100 % девелопер так или иначе, через налоги, отдаст часть своего заработка. От градостроительства давно пора переходить к градоуправлению.

Ситуация в отрасли сейчас настолько сложная, что даже конкуренты начинают объединяться. Крупный бизнес сложнее завалить. В ближайшее время средний и мелкий бизнес в девелопменте закроется. Оставшиеся укрупняются, объединяются. В 2016 году произошли гигантские слияния: «Инград» купил ОПИН, ПИК – «Мортон», ФСК «Лидер» – ДСК-1. Но большим домостроительным комбинатам для того, чтобы нормально вести бизнес, надо загружать свои мощности заказами. Кто их может загрузить большим объемом заказов? Только государство. Вот в этом и проблема. Отношения с властью становятся сильным или слабым звеном компаний на монополизированным рынке. Ими легко манипулировать: захочу – дам подряд или площадку, не захочу – не дам.

Давно работая с инвестициями в объекты недвижимости и ежедневно получая десяток предложений по покупке или соинвестированию, я выбрал свой путь. Лично я верю в эффективную работу малых команд, верю в тихие, закрытые сделки, верю в сбор информации с рынка непрямыми методами. Для этого собрал команду единомышленников, организовал собственное аналитическое подразделение для анализа предлагаемых сделок и «закидываю удочки» в разные «пруды»: покупка, продажа, управление коммерческими объектами.

Нам интересны три основных направления. В части торговых центров работаем по организации мероприятий для экспертов рынка, а также проводим маркетинговые акции внутри ТРЦ. В части проектов редевелопмента успешно возглавляем Экспертный совет по редевелопменту при РГУД. В части нежилых массивов крупных жилых проектов создаем определенное количество активностей через «Школу девелопера», которая полностью ориентирована на интересы крупных застройщиков жилья. Все это дает нам возможность быть в центре новостной ленты, а также получать запросы на инвестирование и управление объектами по всей стране.

Искать идеи

Мы в «Школе девелопера» создаем единственный в своем роде формат обучения в процессе общения, поездок, осмотра кейсов. Мы делаем только то, что нравится нам самим. Причем исключительно в составе малых групп, куда входят те, кто формирует политику девелоперской компании, имеет непосредственное отношение к ее продуктам. По большей части это, конечно, топ-руководство.

Например, этим летом мы запустили два бизнес-тура: Швеция и Германия. На осень уже запланирована Голландия, на зиму – Сеул. В течение недели группа изучает на месте самые яркие кейсы, выполняет практические задания, обсуждает увиденное, знакомится с архитекторами – авторами широко обсуждаемых проектов, много ходит пешком, погружаясь в местную атмосферу.

Швеция нас поразила. Экономическая ситуация, а за ней политики и эксперты поставили перед страной целый ряд нетривиальных и амбициозных задач, с которыми она успешно справляется на протяжении нескольких последних десятилетий. Основные достижения этих десятилетий – создание мощной постиндустриальной экономики и одного из высочайших в мире уровней качества жизни. Как оказалось, того и другого можно достичь, в частности, последовательно занимаясь устойчивым развитием городов, где сочетаются разумная градостроительная политика, высокие экологические стандарты, качественная архитектура, передовые технологии и привлекательные условия для ведения бизнеса. Многие шведские достижения на этом поприще уникальны. Не случайно один из флагманских проектов нового городского развития – Hammarby Sjöstaden в Стокгольме – посетили представители почти 180 стран, причем в иные годы познакомиться только с этим проектом приезжали до 3000 специалистов в год!

По итогам последних трех лет Швеция стабильно входит в тройку – пятерку мировых лидеров по росту стоимости недвижимости. Кстати, географически они находятся в нашей полосе, и дома у них строятся в основном каркасно-панельные, отделанные клинкерным кирпичом. В Европе производители независимы от строительных компаний и специализируются на разработке и выпуске определенного типа компонентов сборного дома – панелей, деталей каркаса и т.п. Они не занимаются архитектурным проектированием, но на основе продукции собственного производства разрабатывают и предлагают заказчикам унифицированные технические решения, а порой и готовые строительные системы. Это ускоряет работу архитекторов на стадии рабочего проектирования.

Именно поэтому альтернатива крупнопанельному домостроению – каркасно-панельная система – распространена в Западной Европе, где существуют десятки производителей различных панелей, но не в России. У нас была возможность посмотреть на то, что такое комплексное развитие территорий по-шведски, со всех ракурсов: административного, девелоперского, архитектурного и технологического. В силу схожести климатических и географических условий, а также высокой степени рационализма и доказанной практической применимости шведский опыт во многих своих аспектах абсолютно применим в России в целом, а уж в крупных городах и подавно!

Менять и меняться

Как власть развращает человека, так и стабильность в бизнесе развращает бизнесмена. Все участники рынка недвижимости, будь то девелоперы, брокеры или консультанты, привыкли жить на растущем рынке. В консалтинге, например, можно было совершать почти любые ошибки: отрисовал модель по шаблону – и даже если промахнулся, за счет роста рынка погрешность нивелировалась. Ну не 70 млн заработал, а 50, все равно клиент в прибыли.

Сейчас стандартные решения не работают. Все, сломалась машинка. А мне как раз это время очень нравится. Сейчас настолько все нестабильно, что самой большой ценностью оказываются нестандартные решения, творчество и возможность быстрого реагирования на малейшие изменения. Креативно нужно подходить к любой проблеме. И сейчас в бизнесе и во власти будут цениться люди, которые могут находить такие решения.

Вот и получается, что у нас единственный путь – менять систему и меняться самим. Это очень сложно и ужасно некомфортно – заставлять по-другому работать свой мозг. Потому что эйфория нахождения в счастье, в стабильности развращает. Но с другой стороны, человека лучше делают проблемы и неудачи. В стрессе ты развиваешься. Руководитель должен сознательно пойти на это. Сделать свою компанию и себя самого эффективным, быстрым и креативным. Это лучше всего получается у некрупных компаний, не обремененных длинным циклом согласований и процедур.

Получается ровно наоборот: если девелопменту жилой недвижимости надо укрупняться для того, чтобы выжить, то в секторе брокериджа и консалтинга недвижимости сейчас более успешны мелкие компании. Чтобы перестроиться, им не нужны годы, у них свежие силы, взгляды, люди, которые морально готовы работать в новой системе. Многим гораздо удобнее работать вне корпоративных систем – на аутсорсинге, в коворкингах, удаленке.

Наиболее перспективный тип сотрудничества – это поиск единомышленников и создание временных проектных команд. Идеальный игрок такой команды – саморазвивающаяся личность. Таких людей мало. Большинство, добившись определенных результатов, сидит на стуле ровно. Им кажется, что они сохраняют свои достижения, а на самом деле они деградируют. Их обгоняют те, кто постоянно в движении.

Моя задача как руководителя – собрать людей, которые будут увлечены моей идеей, и дать им возможность самореализоваться. Я понимаю, что они не привязаны ко мне окладом, офисом, Трудовым кодексом. И не стремлюсь к этому. Они в любое время могут уйти. Они могут даже иметь свой отдельный бизнес, я не против. Каждый добивается своих целей. Я не жадный, считаю, что надо делиться со всеми всегда и по-честному вести себя.

Я и сам не хочу в неволе сидеть. А большие компании именно так построены: сюда не ходи, туда ходи. Есть ряд компаний, которые дают менеджерам возможность покупки доли в бизнесе. Я считаю, что это наиболее правильный путь. Потому что сам у себя-то воровать не будешь. Дай человеку интерес, замотивируй – и он станет тебе надежным партнером.

Банальную вещь скажу, но для достижения личной свободы каждый человек должен стать профессионалом в своем деле – ты будешь востребован всегда, до старости. И у тебя тогда твои успехи, твою свободу вряд ли кто-то заберет, потому что ты сам этого достиг. Тебе не пришло это извне.

Оставить что-то после себя

Деньги для меня самоцелью не являются. Деньги при правильном их применении дают свободу. Свободу творить и создавать новое и полезное для всех: искусство, новые разработки, здравоохранение, культура, благотворительность.

Я получаю моральное удовлетворение от того, что вообще деньгами не измеряется. От самого процесса работы как от игры. Как от творческого процесса. Я – гончая. У нашей семьи порода такая. Мы не сидим на месте.

Я предпочитаю ставить себе сложные задачи. Когда ты ставишь себе высокую планку, то ты и растешь туда. Даже если не допрыгнул, все равно вырос. И это тоже вдохновляет.

ПРИШЛО ВРЕМЯ ДЕВЕЛОПЕРОВ V 3.0

ДЕНИС КОЛОКОЛЬНИКОВ / ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ RRG, ПРЕДСЕДАТЕЛЬ ЭКСПЕРТНОГО СОВЕТА ПО РЕДЕВЕЛОПМЕНТУ ПРИ РГУД

Реконцепция, редевелопмент, реновация, реконструкция… Теперь актуально все, что с приставкой «ре».



Каталог планировок

Я очень люблю аналитику и всегда любил. Так уж получилось. Наш первый аналитический продукт, который, кстати, до сих пор многие помнят, – каталог планировок типовых серий жилых домов. Мы сделали его в середине 1990-х. В то время я пришел работать в агентство «Контакт» к Денису Попову.

Базы данных рынка жилой недвижимости были тогда у агентов в формате DOS и в программе «Маклер», если кто-то еще помнит такую. Мы решили сделать оффлайн-мультилистинг – и сделали «Салон квартир» на старом Арбате.

Мы подумали: «Арбат, пешеходный трафик, красивый особняк в стиле модерн, море переговорных…» Была презентация, приехали глава «Миэль» Григорий Куликов, глава «Бест-Недвижимости» Григорий Полторак, все приехали. Управление экспериментальной застройки бесплатно предоставило все макеты серий, мы поставили большой штендер на Арбате, раздавали листовки. «Салон» работал очень хорошо, в день приходили до ста человек.

Стратегической задачей было собрать все квартиры, которые продавали ведущие агентства, в одном месте. Это давало возможность полистать альбом и выбрать себе жилье. Чтобы облегчить процесс выбора, мы сформировали каталоги: папки типов квартир по округам и по сериям. И издали книгу с планировками типовых домов. Последний экземпляр я долго хранил, но в итоге все равно потерял.

Книгу мы готовили вдвоем с архитектором. Это был 1996 год. Новостроек на рынке было очень мало. В Москве строились Бутово, Митино и Куркино. В поисках планировок новостроек мы поехали по проектным институтам. Но сначала прибыли в Управление экспериментальной застройки.

Взяли все, что смогли, – новые и разрабатываемые серии, в том числе те, которые строились в единственном экземпляре. Например, П44М в Митино с блестящими фасадами, «Бекерон», «Призма». В то время у проектировщиков не было AutoCAD. Создавались бумажные проекты формата А0 с планировками. Мы их сканировали частями и потом отрисовывали в CorelDRAW.

Мы собрали планировки двух десятков основных серий. Но это же был не весь рынок! Поэтому решили двигаться дальше – перешли к каталогизации планировок 12– и 14-этажных домов, пятиэтажек. А там мрак – по внешнему виду дома его серию определить невозможно! Приходим в Моспроект: «У нас есть список серий домов. Скажите по каждой хотя бы один адрес!» – «Мы такую информацию не храним». Тогда мы собрали риэлторов и попросили их опознать дома, квартиры в которых они продают, и сопоставить с планировками. Потом выезжали, фотографировали дом, идентифицировали по признакам серии. В итоге выпустили каталог планировок всех квартир в типовых домах 48 серий. Это был серьезный PR-ход.

У нас был модный принтер, струйный Epson. Он печатал всю ночь. Потом листы А3 резали, брошюровали и продавали каталоги риэлторам, позже напечатали в типографии. Я помню, Юра Карамаликов сказал: «Мы – самая продвинутая компания, поэтому не будем копировать ваши каталоги, мы их купим и подарим лучшим риэлторам по книжке» – и взял у нас 50 штук. Это был самый крупный оптовый покупатель. Более хитрые покупали одну книгу, а потом ксерокопировали. Каталог стоил $50, недешево по тем временам.

В период формирования виртуального пространства к нам приходили представители МИАН, «Миэль», «Бест-Недвижимости» и других агентств, просили продать им каталог в электронном виде. Руководитель сказал: «Не продадим. Это наше все». Я возразил: «Они же отсканируют. А так мы заработаем деньги». Не продали. Потом отсканированные каталоги с нашим логотипом еще долго маячили в Интернете.

Оценка квартир

В «Контакт» я пришел студентом, а ушел заместителем директора. Мои полномочия распространялись на аналитику, маркетинг, рекламу и даже IT – в общем, отвечал почти за все. Даже какие-то сделки заключал сам. Собственно риэлтором я работал всего один день, но поскольку хорошо разбирался в юридических тонкостях, некоторые VIP-клиенты доверяли только мне.

Я одним из первых, наряду с Андреем Сапожниковым, Юрием Кочетковым и другими, стал сертифицированным аналитиком при РГР. Хотя прошел «обязательное» обучение у всеми нами уважаемого Геннадия Моисеевича Стерника гораздо позже.

Тогда у меня в «Контакте» работал оценщик первой категории Борис Давидович Новиков. Он создал программу массовой оценки квартир, которая была сертифицирована в Мосжилрегистрации. Одностраничная оценка по этой программе являлась официальной. Она включала 38 параметров и принималась во всех инстанциях. Мы собирали базу данных, вели статистику, аналитику. В то время я заканчивал МАИ (учился параллельно на двух факультетах, получая техническую и экономическую специальность). В 1997 году на экономическом факультете я как раз написал диплом на тему «Массовая оценка квартир» на основе собственного опыта. Методика была усовершенствована.

Квартиры, вопреки всеобщему заблуждению, вполне поддаются объективной массовой оценке, в отличие от коммерческой недвижимости, которую массовым порядком оценить почти невозможно (исключение – офисы). Мы тогда даже разместили программу на своем сайте. Потом она появилась у всех, но тогда мы были первыми. По введенным пользователем параметрам эта программа с высокой точностью выдает стоимость.

Мы в RRG по-прежнему ведем аналитику по квартирам, каждую неделю на сайте публикуем обновление. Но основной продукт – еженедельные индикаторы рынка коммерческой недвижимости по всем сегментам и всем классам, а также регулярные отчеты. Насколько я знаю, этот инструмент очень часто и активно используют оценщики, аналитики. Я  постоянно вижу в отчетах об оценке именно нашу аналитику, потому что она как раз дает сегмент, срез и динамику по тем показателям, которые они не могут взять больше нигде.

Когда мы занимались разработкой системы оценки, параллельно узнали очень много интересного. Например, в подвалах здания офиса постройки 1913 года нашли аналитический отчет конца XIX века по «рынку жилья» Москвы. (Тоже уже утерян. Очень жалко, такое восстановить невозможно!) В отчете было много забавных вещей. Например, статус квартиры жилье могло иметь только при наличии ватеклозета – полноценного санузла. А вместо машиномест в ходу были стойла для лошадей. Кстати, самым низколиквидным районом считалась Сретенка – здесь располагались бордели и тому подобные заведения. Самыми престижными районами были, как и сейчас, Патриаршие и Арбат. Площадь квартиры ценилась так же, как и объем. Считали в кубических метрах: высота потолка была прямо пропорциональна площади. Квартира с высотой потолков 3 м была в два раза дешевле, чем той же площади, но с потолками 6 м.

Эпоха перемен

После семи лет «Контакта» я работал в агентстве недвижимости «Олимпия», потом ушел в СУ-155. Причем я оказался там в «эпоху перемен», когда была создана управляющая компания «Росстрой». За короткий срок сменилось несколько руководителей, я оставался при всех. И был таким человеком, который отвечал за аналитику и маркетинг, исполнял обязанности директора по маркетингу, вел аудит ряда подразделений.

«Росстрой» был своеобразной надстройкой над всем холдингом «СУ-155», в который входило более 70 компаний. Я оценивал активы, разрабатывал планы продаж, строил прогнозы. Конечно, компания была очень сложная, что уж там говорить. И время было тоже непростое. Помню, все компании холдинга готовили бизнес-планы. Я оценивал маркетинговую часть и при подготовке плана наткнулся на необъяснимое: одна из структур холдинга продавала трубы головной организации на 20 % дороже рынка. Спрашиваю: «Почему?» Отвечают: «А как? Прибыли иначе не будет. С нами за эти трубы бартером расплачиваются, квартирами. А чтобы выйти в кэш, квартиры приходится продавать на 20 % дешевле. Поэтому и трубы у нас на 20 % дороже, чем у конкурентов». Вот такая была там железная логика!

Я достаточно быстро решил уйти из СУ-155. Поступало много предложений: девелоперские компании, инвестфонды и новые закрытые паевые инвестиционные фонды. Я тщательно выбирал, куда пойти, и в итоге выбрал «ДМ Фонд» – один из «осколков» «Росбилдинга». У меня было четырехчасовое собеседование с Сергеем Азаровым, на котором давали нерешаемые, на первый взгляд, задачки. А я их решил. И подумал: «Раз люди так креативно мыслят, значит они действительно делают нестандартные вещи». И оказался прав.

Причем вот что интересно. Это собеседование было примерно 13 лет назад, и меня тогда спросили: «Кто ты через 10 лет? Нарисуй картинку». Хорошо помню свой ответ: «Я – руководитель консалтинговой компании, у меня большая квартира, загородный дом с бильярдом и баней, я часто путешествую и так далее». Назвал конкретные вещи, вплоть до марки машины. Удивительно, но гораздо раньше, через 5-7 лет, все, что я запланировал, реализовалось. Целеполагание или программирование – сам не знаю, что это было.

Спустя месяц работы мне предложили создать исследовательскую компанию, и я, недолго думая, согласился. Мотивация у инвестиционного фонда была простая: на рынке не было адекватной компании по оценке, исследованиям и аналитике которой можно было бы доверять. Тогда на основании нашей инвестиционной оценки объекты покупались и продавались. Нужно было максимально высокое качество и точность.

Рейтинг и индикаторы

Одним из первых продуктов, который мы создали в рамках новой компании, стал индикатор кризиса. Нужно было разработать некую модель, которая могла бы прогнозировать наступление кризиса. Мы мониторили и сводили десятки позиций: сроки экспонирования, ценовая политика, объем рынка, ставки, цены продаж… Прежде никто этого не делал. Могу сказать, что за 2-3 месяца до кризиса 2008 года индикаторы об этом говорили, однако оценить масштаб падения, конечно, было невозможно.

Другой наш аналитический продукт для ритейла – рейтинг улиц. Показатели учитывались следующие: трафик машин и пешеходов, стоимость рекламы (тогда – перетяжек), протяженность, ширина витрин, качество ритейлеров и так далее. Оказалось, что некоторые улицы в Москве недооценены. Например, Мясницкая по показателям лучше, чем Пятницкая, но дешевле.

И мы сделали фактически картельный сговор. На рынке экспонировалось три объекта стрит-ритейла на Мясницкой от разных собственников, в том числе и нашего фонда. Мы пришли к ним и сказали: «Надо поднимать Мясницкую». И этот метод сработал, помещения были проданы с существенной премией к рынку.

Потом у нас работал гениальный IT-шник, который, посмотрев на наши движения, просто сказал: «Ребята, что вы мучаетесь? Есть же геоинформационные системы». Тогда никто про них не знал. В 2003 году он показал первые карты: плотность населения, зоны охвата – все это выглядело как цветные раковые опухоли. Но впечатляло неимоверно.

Логичным продолжением нашей работы с геоинформационными системами стал аналитический продукт, созданием которого мы особенно гордимся. Кластерное деление города. Именно мы начали первыми использовать это в России. Суть подхода в том, что район определяется не административными границами, а логическими – искусственными (промзоны, железные дороги) и естественными (реки, леса) преградами. Я приводил пример в те времена: две долины по разные стороны одной горы – это территориально единый район, а фактически там поколениями могут жить люди, ни разу друг друга не видевшие и говорящие на разных языках, потому что это непреодолимая граница.

И в больших городах возникают такие преграды. Часто люди живут в своем кластере, а в других районах города никогда не бывают. Причем Москва – это еще не самый сильный пример. Бывают города на берегах рек, например Волгоград, протяженностью почти 100 км; многие разделены рекой с ограниченным количеством мостов. В Питере ночью эта преграда вообще становится непреодолимой.

Аналитику по кластерному делению города мы поначалу разрабатывали с оценщиками и аналитиками «Росбилдинга». Сидели с картами и спорили, где провести границу логических районов, но названия тогда не было. Я помню человека, который сказал: «Я в Америке учился. Это у них называется кластер!» Это был Алекс Столярик, тогдашний руководитель Horus Capital.

Западные коллеги не сразу воспринимали наше территориальное деление. Для обоснования научности мы нашли книгу по урбанистике, в которой было описано, что кластер – это территориальная единица, ограниченная естественной и искусственной преградой. Мы всем нашим оппонентам показали и спросили: «Urban Land Institute верите?» Они говорят: «Верим». Отлично! И мы гораздо глубже развили кластерную теорию и анализ, добавили в характеристику кластеров этносоциальный ландшафт, ввели понятие «мощность кластера», научились считать «дневное» население и т.д. Кластеры различаются по целому ряду параметров. Район «хрущевок» и Рублевка – это очевидно разные кластеры по своему социальному составу. Можно спрогнозировать, какие поколения там живут и каких действий (потребительское поведение, активность передвижений по городу и прочее) от них можно ожидать.

Модель Хаффа

У нас многое базируется на геоинформационных системах. Но мы пошли дальше: 10 лет назад стали использовать гравитационную модель Хаффа, которая позволяет рассчитывать посещаемость и товарооборот объектов. Американец Хафф придумал ее в 1953 году, когда еще не было ни ГИС, ни электронных карт. У него было все просто: чем больше объект, тем с большего расстояния он привлечет людей, потенциальных покупателей. То есть торговый объект – как магнит, а люди – болтики. Чем он крупнее, тем больше «болтиков» насобирает. Но модель предполагала расчет по прямой, без учета реального пути покупателя к объекту и качества объекта. Добавив в формулу наши данные по кластерному анализу, а также вводя значения силы бренда, маркетингового позиционирования, наличия парковки и всего, что влияет на посещение покупателями магазина, мы смогли рассчитывать обороты не только отдельных торговых точек и гипермаркетов, но и целых торговых центров!

Для этого мы сделали проект «Рейтинг торговых центров». Это практический инструмент, позволяющий определить, какой торговый центр более привлекателен для покупателей по отношению к конкурентам. В рейтинге также учитываются вакантные площади, качество концепции, наполненность товарными группами, рейтинг потребителей (на основании данных геолокационной сети Foursquare). Соответственно, с 2006 года мы научились прогнозировать обороты сначала гипермаркетов, а последние четыре года – и торговых центров. Погрешность по гипермаркетам при прогнозировании на два года вперед обычно не превышает 10 %. Многие годы мы успешно сотрудничаем с REAL, «Лентой», «Атак», сейчас считаем обороты для OBI, «Гиперглобуса», нашего любимого гипермаркета. Мы делали расчеты практически для всех сетей, поэтому научились делать это очень точно.