Текст книги "Монологи о бизнесе. Консалтинг"

При этом уход сотрудников, в частности, к другим консультантам или в собственный бизнес, таит в себе проблему конфиденциальности информации. Бывает, что человек уходит с базой – контактами, но нужно понимать, что в нашем мире данные устаревают очень быстро и уже через некоторое время не будут иметь никакой ценности.

Мое собственное правило по отношению к сотрудникам, которые приходят к нам от конкурентов: мы нанимаем людей, но мы не забираем бизнес. То есть, если человек вел какие-то проекты на предыдущем месте, он эти проекты заканчивает там. Мы не платим за переманивание бизнеса. Но при этом нужно понимать, что Россия – страна пусть и большая, но рынок недвижимости здесь маленький. Если ты нанимаешь брокера, то как бы ты ни хотел, он будет работать с теми же самыми девелоперами, просто потому что их количество ограничено.

Мы не любим переманивать кадры от конкурентов, это не очень правильно, с точки зрения всего бизнеса. Но проблема в том, что цикл рынка в России короткий: у тебя в запасе нет времени для того, чтобы нанять человека «со стороны», учить его, пока он нарабатывает свою экспертизу. У тебя есть год – и он уже должен начать зарабатывать.

Если посмотреть на людей, которые уже находятся на высоких позициях на рынке, они в основном приходили из других индустрий, например FMCG. Сейчас же, когда рынок такой динамичный, у тебя нет выбора, кроме как смотреть на пул кадров из недвижимости; ты не смотришь за пределы сектора. Да, безусловно, это определенная леность, но, к сожалению, это то, с чем мы сейчас живем.

При этом мы активно работаем над образованием будущих поколений рынка. Совместно с Высшей школой бизнеса МГУ мы с 2010 года ведем магистерскую программу – отдельный курс по недвижимости. В рамках нее преподают как наши специалисты (я сам читаю вводную лекцию), так и приглашенные эксперты рынка, наши клиенты, которые поддерживают нас в этой инициативе. Некоторые выпускники этой программы работают в JLL.

Что касается нашей корпоративной системы обучения, у нас есть внутренние тренинги и стажировки, в том числе мы направляем сотрудников в зарубежные офисы, чтобы набирались опыта. Ведь, как я уже упоминал ранее, один из важнейших вопросов, который сейчас стоит перед нашей компанией, – воспитание новых кадров. Это даже не вопрос развития непосредственно кадров, это проблема развития индустрии в целом. Приходит человек из университета – и только спустя два года может принять осознанное решение, чем конкретно в дальнейшем он может, хочет и будет заниматься. За это время его необходимо погрузить в бизнес – во все 14 направлений консалтинга, которые у нас представлены. Такую программу погружения кадров мы сейчас разрабатываем.

Лояльность по отношению к компании для меня не пустой звук. И желания перейти к конкуренту не было никогда. Я с 2001 года работаю в консалтинге, и этот рынок не покидал. Единственная причина, почему я в 2008 году, когда переезжал из Чехии в Россию, перешел из King Sturge в JLL, – моя компания не присутствовала на российском рынке. Но спустя три года JLL купила этот бизнес – и сейчас мы одна команда.

Так получилось, что ничего, кроме недвижимости, в моей жизни просто не было. Наш семейный бизнес был всегда напрямую связан с недвижимостью, в него меня и погружали с самого детства. Мое первое детское воспоминание: в два года мама взяла меня осмотреть здание, которое она планировала купить. Для себя я рассматривал только два пути: недвижимость или банковское дело, связанное с недвижимостью. Мой выбор вам известен.

Развитие

Нам важно, как выглядит и воспринимается бренд извне, как он развивается в глазах рынка. В частности, около года назад мы проводили исследования – сначала внутренние, опрашивали сотрудников, затем внешние – анкетировали некоторых клиентов. Краткий вывод таков: нас считают профессионалами, и наш бренд имеет репутацию премиального. Однако не уверен, что именно сейчас такое восприятие нам на пользу. Уверенность в премиальном характере наших услуг и, соответственно, в высоком уровне их стоимости негативно повлияло на нас в период кризиса. Когда клиент думает, что стоимость наших услуг выше, чем у конкурентов, он с высокой вероятностью даже не обратится к нам.

Мы хотим, чтобы потенциальные клиенты понимали, что JLL – открытая компания, динамичная и оперативная. Это одна из сложностей восприятия бренда, с которой мы сейчас боремся. Когда нас воспринимают как Rolls-Royce коммерческой недвижимости, а при этом клиенту нужно быстро добраться до финальной «точки», мы в его понимании вряд ли будем предпочтительным вариантом. Хотя этот имидж зарубежной машины в корне неверен.

Да, JLL – международная компания, при этом в коллективе из 850 человек не больше пяти иностранцев. Есть ощущение, что многие процедуры именно из-за статуса глобальной компании с вроде как присущими ей процедурами согласований мы делаем медленнее, чем локальные игроки. Однако решение операционных, тактических задач не требует согласования «центра», оно происходит здесь. Вероятно, можно сделать что-то быстрее, но мы все-таки в первую очередь говорим о качестве, о достижении результата правильными путями. Прозрачность и этичность бизнеса – не просто слова для нас. И это ценят многие клиенты.

В непростые периоды конкуренция на рынке обостряется, и мы сейчас испытываем давление не столько со стороны коллег по «большой пятерке» или крупных российских компаний, сколько со стороны локальных, очень небольших фирм, которые появляются на рынке и выделяются возможностью очень быстрого принятия решений и невысокими требованиями к прозрачности транзакций.

Кризис 2008 года стал для нас хорошим учителем. Он вынудил перестроить бизнес, который традиционно был транзакционным и значит сильно зависимым от ситуации на рынке. Если нет сделок – нет бизнеса. Наша цель была снизить долю транзакционного бизнеса, и уже к 2014 году мы подошли со сбалансированной структурой доходов, в том числе за счет развития направления по управлению недвижимостью.

При планировании бизнеса сегодня мы в первую очередь испытываем проблемы из-за валюты. Доходы в России рублевые, затраты рублевые, а отчитываемся мы штаб-квартире в Чикаго в долларах, и любое колебание рубля, даже его рост, нам вредит: показываешь снижение из-за того, что локальная валюта укрепилась.

Для нас предметом особой гордости является то, что даже в кризис мы не ушли в минус, а оставались прибыльными. Безусловно, в период экономической нестабильности страдает инвестиционный бизнес: в это время мало кто готов к покупкам. Поэтому 2,5 года в этом секторе мы в первую очередь занимались поддержкой клиентов: давали рекомендации, оказывали исследовательские и консалтинговые услуги, да и просто «держали за руку», помогая пройти через сложный период. При этом, когда рынок начинает восстанавливаться, клиент ценит твои усилия и остается с тобой – и ты с ним плавно переходишь в сделки.

Киев

Я почти 10 лет в JLL в России, в последние годы возглавляю компанию в регионе России и СНГ с офисами в Москве, Санкт-Петербурге и Киеве.

Последние годы стали непростыми для нашего украинского бизнеса, но нужно сказать, что он их отлично преодолел. Есть определенные трудности во взаимодействии офисов, связанные прежде всего с логистикой: сама поездка на Украину сегодня занимает больше времени. Существуют сложности и с банковскими операциями. Мы единая компания с общими финансовыми результатами, а любые дополнительные преграды, безусловно, влияют на бизнес.

Хотя я лично ожидал, что самой большой проблемой будут люди – местные клиенты. Поясню. В Киеве у нас маленький офис – всего 15 человек, и мы активно поддерживаем их экспертизой и специалистами из Москвы. Для меня важно, чтобы украинские клиенты не испытывали неудобств в связи с этим. Как показывает практика, для клиентов в этом нет проблемы. Для них важен уровень услуг, который мы предоставляем.

Многие, думаю, удивятся, но киевский офис достаточно легко прошел кризисный период, несмотря на ситуацию в экономике и серьезное падение локальной валюты.

Скромный размер киевского офиса не препятствует его успеху. Нашему украинскому бизнесу сегодня есть чем гордиться: офис работает вполне независимо и с прибылью. Важно отметить, что в этом году наш киевский офис закрыл первую инвестиционную сделку на украинском рынке недвижимости в рамках реализации банковского портфолио. Наша команда выступает консультантом по продаже активов банка – первого такого процесса для местного рынка. Это большое достижение, особенно учитывая восприятие украинского бизнеса здесь как чего-то находящегося на дне и в убытке. Ситуация же обратная: бизнес движется, развивается, в процессе находятся интересные сделки.

Сейчас мы наблюдаем рост активности на местном рынке, и первыми восстанавливаются ритейл и инвестиционные продажи.

Жилье

Рынок жилья сегодня привлекает практически всех, даже традиционных игроков рынка коммерческой недвижимости – девелоперов и инвесторов.

Хотя JLL в России воспринимается исключительно как консультант в сфере коммерческой недвижимости, мы – один из крупнейших агентов на рынке жилья в мире. В России мы работаем с жильем практически во всех его проявлениях, за исключением собственно продаж квартир: мы оцениваем активы, в консалтинге создаем проекты развития участков и оптимизируем концепции застроек, даже продаем землю под жилую застройку. Так, в этом году мы приняли участие в сделке по продаже земельного участка под жилье в Москве.

В других сегментах мы – компания полного цикла, представляем для клиента one stop shop, решая все его возможные вопросы. И только возможность продажи квартиры пока остается за пределами этого цикла. Мы изучаем эту нишу и оцениваем свои возможности: для нас важно сохранить бренд, предотвратить его возможное размывание и в то же время сохранить свои строгие этические стандарты.

Государство как клиент

Невозможно работать в России и не работать при этом с властью. Безусловно, государство – это крупнейший заказчик в России, реализующий самый большой объем строительства, проектов.

Не скрою: нам, как прозрачной международной компании, непросто работать с таким заказчиком. Встает вопрос гарантированной оплаты твоих услуг, а также сменяемости кадров на постах. Ты тратишь время, налаживая отношения с конкретным человеком в конкретном кабинете, а потом раз – и он уже сидит в другом кабинете, и нужно начинать работу заново.

Надо сказать, что власть власти рознь. К примеру, Москва стала гораздо более открытой по отношению к консалтингу, старается привлекать нас к проектам, запрашивает рекомендации. Мы, например, плотно работали с проектами транспортно-пересадочных узлов (ТПУ) в Москве и области.

Консалтинг всегда охотно работал с правительственными организациями, но сейчас мы видим, как отношение к нашей работе меняется и чиновники действительно прислушиваются к нам. Да, безусловно, это непростой, долгий процесс, но он движется в правильном направлении!

О, спорт!

Футбол для меня – это личная тема. Я сумасшедший болельщик, с пяти лет хожу на футбол, болею за «Челси». У меня на каждый сезон абонемент на игры любимой команды. В университете писал работу на тему влияния спортивных мероприятий на рынки разных стран. Провел прекрасные полтора месяца в Барселоне – изучал, как Олимпиада повлияла на город.

Я уверен, что масштабные спортивные соревнования прекрасно сказываются на всех аспектах развития страны: она гораздо более привлекательно и открыто выглядит для всего мира. К примеру, история Сочи, с точки зрения консультанта, была огромным успехом: город, которого по сути не было на международной арене, в момент стал знаменитым. То же самое сейчас происходит в рамках Чемпионата мира по футболу: все инвестиции, направленные на развитие стадионов, – это инвестиции в страну, дающие огромный импульс для ее развития.

К сожалению, по-прежнему существует проблема имиджа страны, ее восприятия за рубежом. Поэтому такие мероприятия, которые стимулируют людей преодолевать стереотипы и надуманные страхи и посетить страну, чтобы приобщиться к важным спортивным событиям, – это очень важно. Мы как консультанты активно работаем со всеми громкими мероприятиями, например, сертифицировали по экологическим стандартам проекты футбольных стадионов в России. Для нас Чемпионат мира – это огромный консалтинговый проект, который в перспективе может дать толчок для дальнейшего развития бизнеса, привлечь новых игроков и инвестиции в страну.

Признаюсь, у меня к этому есть еще и большой личный интерес. В 2008 году «Челси» приезжал в Москву, на финал Лиги чемпионов UEFA с «Манчестер Юнайтед». И тогда в «Лужниках» «Челси» проиграл, для меня это было огромным разочарованием! В следующем году в «Лужниках» я буду с надеждой ждать, когда в руках капитана нашей сборной окажется победный кубок!

ИДТИ КАК ТАНК, БЫТЬ ОПТИМИСТОМ И ЛЮБИТЬ ЛЮДЕЙ

НИКОЛАЙ КАЗАНСКИЙ / УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР COLLIERS INTERNATIONAL В РОССИИ, ЧЛЕН СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ COLLIERS INTERNATIONAL, EMEA, FRICS

Я глубоко убежден, что так, как в Colliers, я бы не чувствовал себя ни в одной другой компании. Такую свободу реализации никто другой не дает.



Colliers в России с 1994 года. На год дольше основных конкурентов.

Россия – огромный рынок сбыта. Когда закончилась так называемая холодная война, все мы перешли к построению капитализма, и бизнес устремился в Восточную Европу. Это было самое начало 1990-х. Первыми странами, которые приняли на себя этот удар, были Чехия, Венгрия, Польша, Румыния. Ну и, безусловно, Россия.

С 1992-го по1997 год Colliers так или иначе пришла во все основные страны Восточной Европы, последней – в Украину. В 2000-е годы мы начали занимать вторичные рынки, например, прибалтийские страны, Белоруссию. Мы открыли офис в Москве (1994), в Петербурге (1995), потом в Киеве (1997), Алма-Ате, Баку.

Я не был в числе первых учредителей компании. Сейчас вообще никто из ее основателей не участвует в бизнесе Colliers. Среди них были, в частности, Престон Хаскелл, Олег Мышкин (сейчас в GPH), Андрей Баринский (cовладелец Forum Properties и O1 Properties). Изначально компания работала как франшиза, а в 2007 году основатели продали свои доли глобальным акционерам Colliers.

Мы очень активно росли, в середине 2000-х у нас был действительно очень сильный бизнес. Нельзя сказать, что это требовало больших усилий: тогда все падало с неба, нам просто удавалось это достаточно эффективно ловить. Мы не были «номером один», но, безусловно, были одной из лидирующих компаний, которые очень хорошо развивались.

В 2008 году рынок перестал расти прежними темпами. Соответственно, 2009 и 2010 годы были непростыми, особенно 2009-й. Пришлось перестраивать бизнес, а с учетом выхода бывших партнеров Colliers у нас произошли определенные кадровые перестановки. Это был сложный период для всего рынка, но для нас, с учетом всех обстоятельств, тем более. Закономерно, что с 2009-го по 2012 год мы относительно многих конкурентов, к сожалению, просели. Не то чтобы мы лишились клиентов, просто оказались в плену неэффективной бизнес-модели. И тогда наши западные акционеры обратились ко мне с предложением возглавить компанию.

«Питерский»

Я в Colliers с 2003 года. За 14 лет работы сменил 12 должностей. И это было непросто. Можно сказать, что мне повезло. Но это будет неправдой. Мое «везение» всегда было подкреплено настойчивым и деятельным желанием.

Любопытно, кстати, что изначально меня в компанию вообще отказывались брать.

Я родился и вырос в Санкт-Петербурге. Учился на первой в стране кафедре управления недвижимостью, работал управляющим в бизнес-центре, а также в сфере оценки недвижимости. Имея знания и кое-какой опыт, я захотел работать в крупной международной компании и пришел устраиваться на работу в питерский офис Colliers. Мне было 22 года. И я был вдохновлен идеей стать консультантом: тогда только начинался бум развития торговых центров, коммерческой недвижимости.

Почему я хотел именно сюда? Интуитивно. Мне понравился логотип, я посмотрел историю компании: бренд родился в Австралии, технологии – в Канаде. Я хотел быть частью этого.

Трижды ходил на собеседования – и трижды мне отказывали. Говорили, что молодой и неопытный. И мне пришлось схитрить. На четвертый заход, уже понимая, что это последний шанс, решил пойти ва-банк. Спросил: «Ребята, а какая у вас в компании минимальная позиция с самой низкой зарплатой?» Это оказалась вакансия ассистента в отдел консалтинга с окладом в $200. Они были уверены, что я откажусь. И по законам жанра я должен был отказаться, потому что претендовал на зарплату как минимум в $1000 в месяц, и мне предлагали ее в других компаниях. Но я согласился!

Я глубоко убежден, что так, как в Colliers, я не чувствовал бы себя ни в одной другой компании. Такую свободу реализации никто другой не дает.

За следующие шесть лет я прошел путь до главы петербургского офиса. И как раз в кризис 2008-2009 годов возглавлял отдел в Северной столице. Хотя бизнес это относительно небольшой, по сравнению с московским офисом и европейскими городами мы показали самую высокую маржинальность. И коллеги, удовлетворенные результатом, предложили мне возглавить общероссийский бизнес компании. Это требовало моего переезда в Москву, но я уже не испытывал сомнений и принял непростое решение. Ситуация была напряженной: часть «москвичей» хотела работать, но большинство, избалованное временем сверхдоходов и легких сделок, вело себя деструктивно.

Они написали письмо акционерам в Северную Америку: «Если назначите Казанского, мы уволимся». Акционеры (вспомним, что это были кризисные годы, период повсеместной оптимизации и сокращений), поняв, что можно решить проблему разом, не выплачивая сотрудникам огромных компенсаций, сказали: «А почему ваш Николай еще не работает? Быстро посадите его на «Красную стрелу», и пускай он уже занимается своим делом». В итоге все, кто не готов был со мной работать, уволились сами, и у меня появилась возможность сразу, без затяжных интриг и конфликтов, начать строить нормальный бизнес. Классная ситуация win-win.

Новая команда

Нам не нужно было расставаться с людьми, наоборот, мы отчаянно нуждались в свежих кадрах. Более половины рабочего времени я тратил на собеседования. Управились мы, надо признать, оперативно. Привлекли основную часть специалистов не за 3-4 года, как обычно это бывает, а всего за шесть месяцев. И у нас получилась команда, которая, как Америка в свои лучшие годы, притягивала наиболее предприимчивых и креативных людей.

Москва – такой город, как Лондон, как Нью-Йорк. Только это мировые центры, а у нас, скажем так, центр для русскоязычного населения. Здесь есть шанс собрать лучших людей. Конкуренция кадров высокая, но и возможности самые большие.

Сейчас у нас команда единомышленников. Мы почти ровесники, но у многих по 10-15 лет опыта в отрасли. Для меня это очень комфортное состояние: я рано стал руководителем, и часто со мной работали люди гораздо старше… Это не моя история, все-таки разная энергетика у поколений. Поэтому в своей команде я собирал тех, кто, как и я сам, прошел путь новых профессионалов. Я им сказал: «Ребята, приходите, я могу дать возможность быстрее расти, но перекупать зарплатой никого не буду», потому что реально у нас денег не было.

Тяжелее всего было перетащить в Москву моих коллег из Санкт-Петербурга. Их можно понять. Комфортный и красивый город, Мариинка и Эрмитаж – оттуда тяжело уезжать. Люди долго ломались, сомневались, а я им говорил: «Ребята, нам нужно сейчас работать не на Москву – нам нужно пахать на всю Россию, а это все-таки удобнее делать из столицы». Если мы сами не сделаем страну лучше, непонятно, что детям передавать.

У нас люди очень быстро развиваются относительно большинства компаний. Да, мы часто даем им эту возможность. Нам не нужен долгий лист согласований. Понятно, если в компании появляется новый партнер или назначается региональный директор, это большой путь согласования. Но все остальное – очень гибкая система. В современном мире очень важно, насколько ты быстрый. Сейчас быстрое побеждает крупное.

Очень хорошо, что новички пришли одновременно. Но у меня была дилемма. В компании осталось 25 % старых сотрудников, а остальные – новые. Все они выросли в разных корпоративных культурах. И я должен был либо дать людям жесткую иерархию, загнать их в боксики и заставить выполнять мои требования, либо дать им свободу и постараться как можно меньше их ограничивать. Если бы я шел по первому пути, мне пришлось бы делать все самому, и я уже давно сошел бы с ума. Так что на самом деле у меня не было выбора.

И мы убрали по максимуму правила и дали людям три ценности: свобода, ответственность и справедливость.

Что значит свобода? «Ребята, вы молодые, покажите миру, что вы крутые, что вы можете больше, чем другие!» Это людей очень круто мотивирует. Что значит ответственность? Ты не можешь сказать: «Платите мне миллион долларов в год, и я буду работу работать». Так ничего не получается. Если ты взял какую-то инициативу, ты должен проследить, чтобы она была реализована, должен ответственно подойти к процессу. Дальше – справедливость. Успешные, хорошо зарабатывающие люди иногда начинают, скажем так, сильно отталкивать локтями коллег. А нам важно четкое понимание того, что мы все находимся в одной лодке.

В нашем бизнесе даже сотрудники на стартовых служебных позициях (ассистент, младший консультант) обязаны работать сразу с первыми лицами. У нас каждый человек общается как предприниматель с первыми лицами, с владельцами бизнеса. Иначе нельзя, ведь брокерам нужно уметь убеждать клиентов, контактировать с генеральными директорами.

Большинство руководителей в нашем бизнесе, насколько я смог убедиться, предпочитают не тратить усилия на персонал. Зачем давать что-то большее, если каждый на своем месте как солдат, которому достаточно знать только свой маневр. А мы решили, что у нас люди не солдаты, а предприниматели – каждый сам делает бизнес, как свой собственный. И большинство людей (нам повезло!) – благодарные, они конвертируют это в лучшие результаты для себя и для нас.

Мы решили, что будем «перевернутой пирамидой»: у нас «на фронте» будут брокеры, консультанты, оценщики, которые идут «в поля» и работают с клиентами. А мы, руководители, будем смотреть, что им нужно, и обеспечивать ресурсы и возможности роста в актуальном направлении. Наша задача – внимательно смотреть, наблюдать и слушать, что происходит на рынке. Ведь мир меняется очень быстро. Сегодня ты уверен, что умнее всех, а завтра уже все забыли.

В нашем бизнесе работает одно правило: «You are as good as your last deal» («Ты настолько хорош, насколько хороша твоя последняя сделка»). Важно быть и профессиональным, и быстрым. Сейчас все важно. Нигде нельзя «проколоться».

Для того, чтобы координировать все отделы и всех сотрудников, мы придумали несколько очень интересных инструментов. Во-первых, два раза в год мы проводим так называемый leadership day. Мы собираем (последние четыре года в «Барвиха Luxury Village», там очень хорошо, спокойно и удобно) 20 наших директоров и 20 основных сотрудников, топ-продюсеров. Снимаем конференц-зал и приглашаем внешнего, но хорошо знакомого с нами коуча. Сверяем часы, обмениваемся мнениями: что нам нравится, а что нет, как нам дальше расти.

Для вовлечения еще большего круга людей в процесс роста компании мы также собираем от всех сотрудников идеи. Любые, от обновления библиотеки до увеличения эффективности печати на принтерах. Любой сотрудник может в «день открытых дверей» пообщаться с любым директором компании.

В такой открытости существуют, конечно, и риски. Прежде всего – риски при принятии решений. Поэтому я вовлекаю сотрудников и в этот процесс тоже. Для понимания причин и последствий тех или иных наших действий в конце каждого квартала я собираю людей и рассказываю им, где же мы находимся: достигли этого, сделали то-то… Мы показываем, кто первый, кто отстает. Никто не хочет быть в конце. Им стыдно быть неуспешными – и люди начинают пахать еще сильнее. А я им все с открытыми цифрами рассказываю, чего, кстати, вообще никто из конкурентов не делает! И каждый раз, когда я говорю, что мы сделали больше, чем за такой же период в прошлом году, мне страшно: а вдруг когда-нибудь мы сделаем чуть меньше?

Работать с лучшими

Мне намного удобнее иметь условно трех суперсильных брокеров, чем пятнадцать средних. Чем выше компетенция человека, тем больше он умеет решать и делать сам. И тем меньше на него нужно тратить времени боссу. Суперпрофи мы будем платить высокую комиссию, но наша прибыль от него технически все равно будет больше, чем от пяти менее подготовленных сотрудников: стоимость рабочих мест, время на обучение и контроль – компания должна тратить на них больше времени и сил. И чем выше уровень человека, тем меньше внутренних издержек при работе с ним. Непрофессионал должен либо быстро доучиться и стать крутым, либо его просто съедят вместе с костями.

Бывает, человек работает год, получает зарплату 150 000 рублей, приносит нам в месяц 200 000 рублей и думает: «150 мне платят, 200 я приношу, значит я генерирую прибыль. Я молодец!» Но, дружище, твои 150 000 рублей – это не просто 1,8 млн в год, это еще плюс налог, плюс твоя доля в общих расходах: тебя же возят водители, тебе дается место, у тебя есть маркетинг, у тебя есть генеральный директор, недешевый, кстати. Поэтому ты должен заработать не 2 млн, а 8-10, чтобы дать хотя бы миллиончик прибыли.

Кризис

Если говорить в терминах футбола, мы в 2009 году вышли из высшей лиги. А за последние пять лет не просто вернулись, а играем в лиге чемпионов. Это заслуга всей нашей команды. У нас менеджмент себя сам сделал. Их никто за волосы не тянул. Поэтому мы всегда людям рассказываем о наших успехах, о том, что мы классные. И это была самая, наверное, сложная для меня задача – убедить людей искренно чувствовать, что мы действительно лучшие.

Кризис учит постоянно следить за тремя вещами. Первое – чтобы у нас был хороший mood, настроение в офисе. Любую новость, удачную сделку нужно обязательно предавать огласке, чтобы люди ходили на работу не с мыслью «мы все умрем», а с убеждением, что «жалко, конечно, что не все из конкурентов выживают, но у нас-то как круто». Мы и правда крутые! В прошлом году заключили крупнейшую сделку за всю историю рынка недвижимости – продали небоскреб, целиком всю башню, 150 000 кв. м!

Второе. Очень важно следить за ростом доли рынка. Если ты не можешь вырастить оборот – расти долю. Когда рынок будет возвращаться, ты начнешь расти дальше.

И третье – следить за тем, чтобы у тебя доходы с расходами бились. То есть ты не можешь иметь хороший mood, с утра поить всех шампанским и при этом сидеть в минусе.

В кризис нам повезло больше, чем другим, потому что мы были к этому готовы. Нам посчастливилось эти «три кита» совместить. И когда нужно было выбрать точку роста, мы решили пойти ва-банк: начали развивать новые бизнесы: жилье, управление недвижимостью, управление строительством и отделкой.

В стройке мы за год сделали огромный рывок: мы помогаем контролировать строительство гипермаркетов в разных городах, от Поволжья до Архангельска, строим офисы для многих известных компаний. Например, в прошлом году совершили крупнейшую сделку на рынке аренды – пересадили Samsung в «Новинский пассаж», полностью подготовив для переезда офис в 10 000 кв. м.

Удача

Есть такой американский поп-социолог – Малькольм Гладуэлл. Он написал много книг об успешности и лидерстве. Рекомендую почитать, например, его «Гении и аутсайдеры» и «Переломный момент». Речь идет об отличии успешных и неуспешных людей и о том, в чем кроются причины этих отличий. Основной его вывод в том, что суперуспешными люди могут стать после того, как они потратили на занятия одной деятельностью 10 лет. В книге приводится масса примеров. Мне понравились примеры c Beatles, Гейтсом и канадскими хоккеистами.

Начну с простого – канадские хоккеисты. Если вы посмотрите сборную Канады по хоккею, то там иногда 80 или даже 90 % игроков родились с января по апрель. Объяснение, наверное, простое: встают на коньки обычно с четырех-пяти лет. Если ты родился в марте, а я в октябре, между нами полгода разницы. Для ребенка это немало – почти 15 % жизни. То есть, скорее всего, ты посильнее и покрупнее. Тебе будет легче заниматься. Если у тебя есть еще хоть какой-то талант, тебя будут приглашать на дополнительные занятия. И опыт, который ты должен наработать за 10 000 часов, ты получишь раньше, чем я.

Второй пример. Почему в свое время «выстрелили» Beatles? Они же ниоткуда. 10 лет играли свои песни в захудалом стрип-клубе в Гамбурге. Что они особенного сделали? А фокус в том, что они отточили работу друг с другом, научились чувствовать друг друга. Вот представьте: мы вчетвером возьмем и 10 лет вместе будем работать каждый день. И потом получилось так, что неожиданно появилась потребность в таком бойз-бенде, и они были просто лучше других. То есть потребность дается рынком. Они не могли об этом знать. Но когда пришло их время, они оказались абсолютно готовы. То же самое с Биллом Гейтсом. Когда появились компьютеры, их же было очень мало, даже в Америке. Биллу Гейтсу повезло, он жил рядом с университетом, при котором была школа с одним из первых компьютеров в США. Свободное время для занятий на нем было только ночью. Билл прогуливал школу днем, но ходил туда по ночам и учился программировать на перфокартах. Не умаляя сам факт его безусловной гениальности, замечу, что он прошел свои 10 000 часов раньше других. И к нему пришло интуитивное желание сделать компьютер более комфортным для работы. И он сделал Microsoft.

Конечно, везение очень важно. В консалтинге всего не спрогнозируешь. Можно быть отличным счетоводом, графики рисовать, писать стратегии, но в итоге проиграть. А можно правильно расставить ориентиры, упорно работать, идти вперед и реально радоваться успехам, которые иногда приходят совершенно не оттуда, откуда ты ждешь.

В нашем бизнесе очень важно еще иметь два качества, без которых, я считаю, просто невозможно работать. Во-первых, нужно быть оптимистом. В жизни много негатива – включите телевизор, откройте газету. Как результат – воля человека подавляется. И я много усилий трачу на то, чтобы доказать коллегам, что мы – успешная компания, в которой очень почетно работать. Во-вторых, нужно иметь динамику движения, проявлять активность. Потому что успех требует знаний, дисциплины, увлечения и искреннего желания.