Текст книги "Основы деловой риторики, или Король говорит"

Алла Григорьева
Основы деловой риторики, или Король говорит

© Григорьева А. В., 2021

Вместо предисловия

Идея этой книги вызревала два года, сама же книга была написана за два месяца (как принято говорить, в рекордно короткие сроки). Нужно было просто найти свободное время, уединиться и достойно ответить на вызовы пандемии и самоизоляции. Как известно, в экстремальных условиях мозг работает куда динамичнее, чем в комфортных, и грех было этим не воспользоваться. Можно сказать, что теоретический и практический материал, с большой любовью накопленный мной и отобранный, дождался своего часа, и пазл книги наконец-то сложился. Сегодня, когда книга уже завершена, я могу с уверенностью сказать, что процесс работы над ней был одним из лучших эпизодов моей жизни! И это не красивые слова дежурного формата, это результат сильнейших профессиональных переживаний, глубокого погружения в тему и итоговой рефлексии. Без ложной скромности могу сказать, что мне не стыдно ни за одно слово, здесь представленное. Более того, мне ничего не хочется поменять ни в структуре, ни в содержании книги. Однако это уверенное заявление не лишает вас, мои читатели, возможности сформировать свое собственное мнение по итогам прочитанного, проделанного и осмысленного!

Моя книга адресована в первую очередь практикующим специалистам – руководителям разного уровня абсолютно разных сфер деятельности (что не должно смущать никакого другого читателя, желающего развить навыки профессиональной коммуникации!). Мне очень хочется поделиться с вами своими многолетними наработками в области делового общения и представить комплексный взгляд на «риторику дела». Изучив поэтапно разделы книги и выполнив практические задания (большая часть из которых – авторские методики), вы ответите на многие профессиональные вопросы и запросы, разрешите волнующие вас управленческие ситуации и повысите уровень своей коммуникативной компетентности. В книге вас ждут яркие реальные примеры риторических побед и досадных фиаско, актуальные советы и рекомендации, стройные алгоритмы действий для конкретных речевых ситуаций – начиная от повседневного рабочего общения и заканчивая коммуникацией высокого полета. Искренне надеюсь, что мне удалось затронуть все актуальные аспекты делового взаимодействия, поддержать легкость повествования при общей сложности затронутой темы и продемонстрировать уместную иронию, которая призвана облегчить восприятие любого материала.

И еще один немаловажный момент: эта книга вряд ли появилась бы на свет, если бы не люди, которые меня окружают! И я не могу не высказать слов благодарности тем, кто все это время был со мной рядом и терпеливо наблюдал за творческими муками, периодически облегчая их эликсирами доброго совета или наставления. Спасибо вам, мои друзья и коллеги, талантливые профессионалы с большой буквы, искренне верящие в нужность того, что я делаю!

Спасибо моим ученикам, студентам, слушателям и клиентам за внимательность и доверие, возможность совместной работы и творчества, профессиональные кейсы и высокий итоговый результат обучения! Искренне горжусь вашими успехами и достижениями, победами над собой и обстоятельствами!

Отдельные слова благодарности – моим родным и близким, моей семье, большая часть которой – педагоги! Ваше тихое благословение всегда со мной, и все, что я делаю, – для вас! Вы моя опора и поддержка, вы мои самые строгие и беспристрастные критики! Вы те удивительные люди, которые умеют любить не только во имя, но порою и вопреки всему!

А теперь, мне кажется, пришло время оставить читателя наедине с моим скромным творением и попросить его нескромно примерить на себя роль короля. Возможно, это будет непросто, но интересно будет точно!

Я же позволю себе откланяться и выразить надежду на то, что мою книгу стоит не только попробовать, но и разжевать, проглотить и насладиться этим, как говорил английский философ Фрэнсис Бэкон.

Желаю вам приятного прочтения и с нетерпением жду отзывов на e-mail: [email protected]

Деловая коммуникация: законы жанра и правила игры

Король должен блюсти закон, потому что только закон и делает его королем.

Каждый из нас в той или иной мере вправе назвать себя деловым человеком. Даже «отчаянная» домохозяйка время от времени чувствует себя таковым, что уж говорить о нас, людях в строгих костюмах и с не менее строгим выражением лица! Но, как показывает практика, мало попасть в деловую среду, нужно понять ее особенности и принять правила игры, иначе двигаться придется, как по болоту: мелкими шажками и робкой поступью. За каждый промах в этом случае придется платить репутацией, финансами и нервишками, которые не восстанавливаются. В подтверждение своих слов я часто привожу печальные ситуации из жизни не новичков-желторотиков, а опытных и даже весьма авторитетных господ, которые, например, решили изменить свою карьерную траекторию и перешли из бизнеса или спорта в политику, что сейчас очень модно. Вот тут и начинается самое интересное: опыт и заслуги есть, есть даже ответ на вопрос «зачем я это делаю?». Но нет главного – понимания законов жанра, ведь политическая сфера требует иных компетенций, нежели бизнес-среда, демонстрации иных умений и навыков, построения иного имиджа. Те, кто осознает эту разницу, учатся, консультируются, перестраиваются. Другие же стучатся в закрытые двери и страдают от того, что их голос не слышат. Испытанием для многих из нас может стать и весьма приятный момент повышения в должности, ведь смена статуса обязывает к другой риторике, иной манере поведения, иным подходам к принятию решений и т. д. Масла в огонь добавляет свалившийся груз ответственности (пусть даже ожидаемый) и возросший уровень публичности. Что уж говорить о новичках! Выпав из гнезда учебных заведений, они неистово штурмуют стены «дворцов», желая продать себя подороже (что, кстати, ненаказуемо). Наказуемо другое: непонимание того, куда мы попали и чего от нас ожидают.

Мои фантазии относительно обманутых ожиданий, стремительных карьер и пустых хлопот могут быть безграничны. Но не буду больше держать интригу и предложу совместно расставить точки над «и», ответив раз и навсегда на вопрос: «К чему же все-таки (вне зависимости от должностей и званий) обязывает нас деловая среда, раз уж мы выбрали ее для своего „обитания”?».

На одном из тренингов я услышала забавную аллегорию: «Если предположить, что у огурца есть разум и он вдруг решил стать соленым, ему все равно не обойтись без среды: рассола, специй и прочих добавок». Так и нам, если мы хотим стать «крутыми перцами», не обойтись без понимания того, что такое деловая среда и по каким правилам строится взаимодействие в ее пределах. Попробую ограничиться одним определением.

Деловая среда есть система вынужденных отношений, межличностное общение в рамках которой осуществляется с целью организации и оптимизации того или иного вида предметной деятельности (производственной, научной, коммерческой, управленческой и т. п.).

Вчитались? Тогда хочу обратить ваше внимание на два принципиально важных момента:

• довольно часто в деловой среде мы остро ощущаем ту самую вынужденность общения и невозможность выбирать себе коллег, партнеров и начальников (руководители, кстати, тоже не всегда вольны формировать коллектив мечты); следовательно, недопонимание, стрессовая коммуникация и конфликты становятся нашими неизбежными спутниками, и многое из этого надо принять, если нельзя минимизировать (то есть «понять и простить»);

• активная коммуникация – естественный способ взаимодействия в условиях деловой среды (доказано, что разного рода общение занимает до 75 % нашего рабочего времени), но далеко не каждая беседа повышает эффективность наших действий; следовательно, нужны критерии оценки того, что мы говорим и зачем; в определении они обозначены термином «организация и оптимизация деятельности».

Вывод прост: деловая коммуникация будет результативной, если вы говорите в целях организации или усовершенствования чего-либо, допуская при этом, что ваш партнер по общению вовсе не обязан вам нравиться, впрочем, как и вы ему, ведь объединяют нас в первую очередь не взаимные симпатии, а общее дело!

Вот так незаметно мы подошли еще к одной важной составляющей моего повествования – особенностям деловой среды. Сразу хочу заметить, что их незнание, как и несоблюдение вытекающих отсюда правил, не освобождает вас от ответственности за неоправданные ожидания коллег, руководства и деловых партнеров, низкие результаты работы, репутационные риски и финансовые потери. Не зря же сказано: ignorantia non est argumentum (игнорирование не аргумент)! А посему не будем тратить время на доказательство очевидного и приступим лучше к осмыслению или переосмыслению той среды, в которой мы профессионально реализуемся.

Что же отличает среду деловую от иных социальных сред?

В первую очередь – регламентированность общения, которая задана законами, уставами, правилами поведения, кодексами, инструкциями и другими нормативами. Такой подход позволяет нам не столько ограничить свободу нашего общения, сколько систематизировать его и подчинить общим целям, сделать единообразным и максимально понятным. На своих тренингах я всегда акцентирую внимание руководителей на следующем: чем четче задан формат делового общения, чем конкретнее прописаны правила взаимодействия, тем результативнее оно будет; люди должны понимать, чего от них хотят и ожидают, что можно и чего нельзя, какой результат считается положительным, а какой принят не будет. Ошибка управленцев – допускать мысль, что подчиненный по умолчанию будет дисциплинированным, придя на работу, и сам ответит на вопросы «что такое хорошо?» и «что такое плохо?». Опыт мировых корпораций с сильной оргкультурой убеждает нас в необходимости регламентировать максимально подробно всю систему взаимодействия (и внутреннюю, и внешнюю), ведь то, что НЕ запрещено, то разрешено, а то, что НЕ разъяснено, понято нами с позиции нашего опыта и культуры. Так что, мои уважаемые руководители, не пренебрегайте регламентами и воспринимайте их как сценарный план, который только улучшит условия и правила совместной «игры»! В случае же когда что-то пошло не так, поспешите пересмотреть регламентирующие документы (они могли устареть, что вполне естественный процесс) или не поленитесь их разработать (новый день – новые правила, нетипичные ситуации нужно отслеживать и «форматировать»).

За регламентами логично следует правило необходимости соблюдения в рамках деловой среды так называемого ролевого амплуа. Представителям актерской среды объяснять его лишний раз не надо, а вот деловым людям напомню, поскольку смена ролей – это не просто естественная форма нашего существования, но и часть нашей профессиональной компетентности. Поясню: в течение дня мы играем с вами массу ролей (дети, родители, пассажиры, водители, покупатели, продавцы – чем активнее и насыщеннее наша жизнь, тем больше ролей мы играем, тем чаще меняем «костюмы и грим»), но иногда случается так, что ситуация изменилась, а мы забыли «переодеться». И вот тогда дома мы играем роль начальника, а на работу несем все свои бытовые радости или скверный характер. Такое положение дел никуда не годится, ведь теми самыми регламентами нам уже предписана наша роль и правила игры! Более того, за эту роль нам назначен гонорар, который следует честно и в срок отработать. И тут на помощь приходит понятие иерархии. Именно оно позволяет разделить нас на две ролевые группы – руководители и подчиненные, именно оно предписывает нам правила исполнения ролей, именно благодаря соблюдению принципа иерархического устройства организации можно избежать хаоса. Но даже в этих веками продуманных условиях нам не так просто переключаться или отключаться: требуется время и усилия. Именно по этой причине в ряде передовых японских корпораций рабочее утро начинается с исполнения гимна организации; по этой же причине в свое время была придумана униформа; с этой же целью проводятся утренние планерки и пятиминутки во многих компаниях мира. Умение «переодеваться в роль» и соответствовать ей говорит об уровне нашей мобильности, степени нашей «боевой готовности», о нашем профессионализме в целом. А он, как известно, вырабатывается, а не передается по наследству!

Третьей специфической особенностью деловой среды выступает повышенная ответственность всех участников общения за результат. Осознание этой ответственности является гарантом устойчивой эффективности организации в целом и отдельных ее систем. Однако обойтись простым декларированием этой нормы не удастся, и причин тому несколько:

– человеческий фактор (очевидно, что ряд «игроков» по природе своей «заточены» на индивидуальный успех, результат и ответственность; объединить их в полноценную команду можно, но весьма сложно, особенно если система мотивации в организации ориентирована в первую очередь на поощрение персональных результатов);

– микроклимат в коллективе (нездоровая конкуренция между отдельно взятыми работниками и подразделениями вряд ли породит коллективную ответственность и высокую общую результативность; дух соревновательности – мощнейший мотиватор, но баланс между личными первенствами и групповыми соревнованиями все же должен соблюдаться);

– сила поля корпоративной культуры (о высоком уровне коллективной ответственности не может быть и речи там, где нет интегрированности сотрудников в рабочую среду и процессы, даже если ценности компании заявлены и формально сотрудниками разделяются);

– личность самого руководителя (попустительский стиль руководства вряд ли будет выступать как действенный мотиватор и позитивный наглядный пример для персонала, ведь доказано, что сотрудники часто отзеркаливают стиль работы, поведения и коммуникативной культуры руководителя, демонстрируя его не только внутри организации, но и за ее пределами в общении с клиентами, партнерами, конкурентами);

– сложность и некоторая абстрактность морально-нравственных норм, а посему – разное их понимание, трактование и степень «активации» (для одних сотрудников профессиональный долг, ответственность, организованность и совесть – очевидные регуляторы их деятельности, для других – пустые хлопоты или высокие слова; этим и объясняется разница подходов к работе, качество ее выполнения и уровень лояльности; более того, исходя из этой разницы и должны прописываться внутренние регламенты и выстраиваться системы мотивации и стимулирования).

Приходя на работу, мы должны четко осознавать, что наши личные достижения стекаются, как реки, в единый океан корпоративной результативности, а все наши ошибки рикошетом бьют по всем подразделениям и репутации организации в целом. Агрессивный принцип «каждый выживает и умирает в одиночку» при современной взаимозависимости систем не работает!

И, наконец, четвертая специфическая особенность деловой среды, ее важнейшее требование – это строгое отношение к использованию речевых средств. Как мы уже отмечали выше, речь выступает эффективным инструментом организации и оптимизации любой деятельности. Трудно себе представить какой-либо процесс без обмена информацией, взаимодействия и воздействия, тем более когда мы говорим о рабочих процессах. Деловая коммуникация – связующий механизм, от слаженности которого зависит работа всех и каждого, итоговый результат, скорость и качество его достижения. Вот почему каждое сказанное вами слово должно работать на решение определенной задачи, а посему – быть тщательно отобрано и взвешено. В качественной деловой среде нет места пустословию и демагогии, непроверенной и неактуальной информации, бесцельным заседаниям и дебатам. Весь процесс взаимодействия в компаниях-лидерах максимально оптимизирован, строго подчинен целям и форматам: начиная от модели общения сотрудников по горизонтали и вертикали и заканчивая коммуникацией с внешней средой (клиентами, партнерами, органами власти, СМИ и т. п.). Коммуникативная культура организации – непременная составляющая ее положительного имиджа и устойчивой репутации, не стоит забывать об этом. Пафос интерьеров и лоск сотрудников вмиг исчезают, как только мы слышим неграмотную речь или читаем корявые тексты. Более того, чем выше ваша должность и масштабнее полномочия, тем выше и ожидания от вашей коммуникативной компетентности! И этот закон жанра не изменить, поэтому двигайтесь по карьерной лестнице со словарем в руках, ведь должностной рост обязывает вас к росту интеллектуальному! Но к этому мы еще вернемся – вся книга впереди.

А сейчас я хотела бы остановиться еще на одном принципиальном для деловой коммуникации моменте – оценке степени важности общения. Вы можете возразить мне, полагая, что всякая коммуникация важна, если она встроена в рабочий процесс. По логике вещей, так и должно быть: на работе говорим о работе, все по делу (как и договаривались), без «воды» и лишних эмоций; умеем регулировать процесс общения, используя ранее заявленные критерии; не отклоняемся от намеченного курса. Но тут опять всплывает пресловутый человеческий фактор (куда без него!).

Проделаем маленькое упражнение. Вспомните несколько последних рабочих диалогов или встреч: длительность общения, личность собеседника, принципиальность обсуждаемых вопросов и т. п. Получилось? А теперь сопоставьте процесс и результат: насколько процесс общения сказался на результате дела? ускорил решение вопроса или, наоборот, замедлил его? Изменились ли ваши взгляды на рабочую проблему после этой коммуникации? Обратитесь ли вы еще раз к этому человеку в случае возникновения аналогичной ситуации? Итак, мы оценили с вами пользу от конкретного вида общения. Согласитесь, она разная. В каком-то случае коммуникация была судьбоносной и весьма эффективной, а в ряде случаев – бессмысленной или, еще хуже, фатальной. Отсюда вывод: степень важности и нужности деловой коммуникации может быть абсолютно разной относительно ожидаемого результата. А это значит, что оценивать ее лучше до того, как процесс общения состоится (риски и затраты будут меньше)!

Применительно к отдельно взятому рабочему вопросу деловое общение, таким образом, может быть классифицировано как:

– необходимое (без межличностных контактов реализация совместной деятельности невозможна, например когда нужен совет, согласование действий и т. п.);

– желательное (определенные межличностные контакты поспособствуют более успешному решению вопроса, например когда у собеседника, в отличие от вас, уже есть положительный опыт работы с данной проблемой);

– нейтральное (межличностные контакты не мешают и не способствуют решению проблемы, например когда собеседник не имеет опыта в данной области и может разделить только ваши эмоции);

– нежелательное (общение между определенными лицами затрудняет достижение поставленных целей, например когда собеседник «токсичен» в силу своего характера или априори является вашим жестким оппонентом, использующим любой повод для усиления конфронтации, а не решения вопроса).

Логично, что первые два вида коммуникации будут способствовать той самой организации и оптимизации деятельности, а вот два последующих только усложнят (если не испортят окончательно) процесс решения рабочих задач. Вот почему правильнее еще «на берегу» оценить целесообразность делового контакта и личность самого потенциального собеседника, чтобы зря не расходовать сил и времени на пустую болтовню. При таком подходе часть ваших встреч вовсе отпадет за ненадобностью, поверьте! А вот если контакт все-таки необходим, подготовьтесь к нему тщательнее (суть проблемы, ваши сложности, возможные варианты решения, чего вы ожидаете от собеседника и т. д.), чтобы при встрече не начинать повествование с фразы «… и сотворил Бог Землю…», а продемонстрировать предельную готовность и собранность. Это будет служить подтверждением вашего профессионализма и знаком уважения к собеседнику и его времени!

А теперь, вдумавшись в вышеизложенный материал, выполните нехитрое упражнение и проанализируйте свои деловые встречи за последнюю неделю-две, исходя из критерия их необходимости: сколько контактов были действительно нужными, важными и принесли очевидную пользу в решении вопроса, а скольких из них можно и нужно было избежать в целях сохранения своего профессионального равновесия и экономии времени? Обратите внимание на полученное соотношение нужного и ненужного и сделайте соответствующие выводы!

Таким образом, мы логично подошли к принципам делового общения, соблюдение которых обеспечит эффективность коммуникативного процесса.

1. Принцип создания соответствующих условий (организации пространства). В моем понимании это основополагающий принцип реализации любой деятельности: согласитесь, сложно требовать от человека максимальной концентрации на рабочих моментах, когда даже минимальные условия не созданы. Именно исходя из этих позиций я призываю руководителей оценивать результативность своего персонала, начиная с оценки созданных для них условий и предоставленных возможностей. Конечно, эффективность ваших сотрудников не должна зависеть от красоты стола, но от его наличия – явно будет зависеть. Рабочие условия – это правильно организованное пространство, в пределах которого есть максимум полезных предметов и минимум отвлекающих и раздражающих факторов.

Если говорить об организации так называемого коммуникативного пространства, то здесь все еще сложнее, поскольку коммуникация – процесс весьма хрупкий и зависимый от множества обстоятельств: уровня проблемы, скорости принятия решения, личности собеседников, тех самых условий рабочей среды. В моей тренерской практике есть масса кейсов, подтверждающих тот факт, что любые ваши заготовки и сценарии могут быть обнулены плохо организованными или неверно выбранными условиями для беседы. Банальные шумы, помехи, вторжения могут не просто отвлекать и нервировать вас и собеседников, но стать в ряде случаев причиной фатальных неудач. И чем выше цена вопроса, тем продуманнее должны быть условия: комфортная и соответствующая обстановка, наличие нужных документов и сопутствующих рабочих аксессуаров, присутствие только задействованных в разговоре лиц, выверенные регламенты и оговоренные форматы работы. Даже микроклимат помещения может иметь принципиальное значение! Но об этом поговорим несколько позже. А сейчас перейдем к следующему принципу.

2. Принцип полномочий и ответственности логично обусловлен спецификой самой деловой среды, о чем я говорила ранее. При этом хотелось бы акцентировать внимание на следующих моментах: любой коммуникативный акт в рабочих условиях должен строиться исходя из имеющихся полномочий (и тут стоит вспомнить о ролях) и доли ответственности (личной и коллективной). Если полномочий достаточно и есть готовность нести ответственность, любые предложения принимаются. В противном случае и говорить на стоит! Но жизнь изобилует исключениями и дает нам немало примеров того, как нарушается баланс «полномочия – ответственность», а люди с высокими должностями перестают отвечать за свои слова и нарушают данные обещания, увы! Я же как приверженец классической морали рассматриваю груз ответственности в качестве основного ингредиента властных полномочий, иначе полноценное руководство замещается сидением на троне, не более. Сила руководителя-лидера заключается не в формальных статусах, а как раз в смелости брать на себя ответственность за сказанное, сделанное, порученное и в умении эту ответственность демонстрировать. Только такая модель поведения руководителя будет мотивирующей для подчиненных, только такой стиль взаимодействия избавит ваш персонал от страха ошибки и повысит уровень их самостоятельности в принятии решений.

Фактор полномочий и персональной ответственности имеет принципиальное значение для сложных видов коммуникации: переговоров, конфликтных ситуаций, ситуаций кризиса и неопределенности, форс-мажорных условий. Некоторые аспекты мы обязательно рассмотрим уже в этой книге.

3. Принцип мотивационной направленности деловой коммуникации выражается в первую очередь в ее экспрессивно-эмоциональной составляющей, без которой, по справедливому замечанию специалистов, невозможна реализация функции воздействия. Посредством эмоций и иных средств выразительности человек говорящий не просто передает ту или иную информацию, он демонстрирует свое к ней отношение, неравнодушие и посыл к последующим действиям. В свою очередь человеку слушающему таким образом легче понять настрой собеседника, считать его состояние и спрогнозировать дальнейшее развитие событий. Заметьте, риторика руководителя-лидера всегда адресна и эмоциональна. Но эта эмоциональность разумна, дозирована, ситуативно обусловлена. Только в этом случае речь руководителя будет вдохновлять, воодушевлять, добавлять доверия и усиливать веру. Мотивируйте, когда ставите новые задачи; мотивируйте, когда даете оценку проделанной работе; мотивируйте, когда порицаете и тем более когда хвалите! Ваш голос, ваши мимика и жесты, выбранные вами слова должны недвусмысленно говорить о ваших чувствах и намерениях. «Голос уставшего экскурсовода» никого не может вдохновить и никаким образом не сможет подчеркнуть силу вашей личности!

Для подтверждения мною сказанного посмотрите без звука видеоролики публичных выступлений известных людей. Уверена, вы поймете их настрой без слов! А теперь попробуйте записать несколько своих наиболее важных спичей на видео и оцените свое «молчаливое звучание», сделав выводы о том, чего же все-таки не хватает.

Особо хочу обратить ваше внимание на следующий факт: результат мотивирующего воздействия, если оно организовано правильно, сопровождается правильными словами и эмоциями, всегда конкретен, его нельзя не заметить! Если же по итогу разговора ситуация не меняется, значит вы не достучались, и причин тому может быть несколько: игнорирование особенностей собеседника, неправильная кодировка информации, неудачное место и время. Как избежать этого? Просто читайте далее.

4. Принцип рациональности выступает своеобразным фильтром актуальности и неактуальности любых действий, реализуемых в деловой среде. Его соблюдение позволяет отбраковать ненужные встречи и разговоры, оптимизировать многие (если не все) рабочие процессы и систематизировать планы. Именно принцип рациональности помогает сделать наши мысли стройными, а высказывания – лаконичными. Так вот, для такой фильтрации и оптимизации моя подруга-журналист ввела в обиход шуточный входной вопрос: «Чтобы что?». Просто и забавно, но попробуйте прежде чем что-то сказать или сделать, задать его себе. Поверьте, результат не заставит ждать! К примеру, вы хотите высказаться на заданную тему. Резонный вопрос – зачем? Привлечь внимание? Внести рациональное предложение? Составить оппозицию? В деловой среде нет места тексту ради текста. От вашей речи должна быть очевидная, исчисляемая польза, как и от ваших действий (в особенности если вы руководитель). Динамика современной жизни обязывает нас работать по принципу экономии ресурса (своего и чужого) – временного, интеллектуального, человеческого, материального. Это значит: все, что мы делаем, должно быть подчинено конкретным целям и сопряжено с видением конкретного результата. И если нет четкого понимания «чтобы что?» – безжалостно отправляем в корзину все горе-идеи и тексты. И не бойтесь отказываться от нерациональных мыслей и действий; деловой мир будет вам только благодарен за избавление от спам-информации, ее и так хватает!

О чем еще следует знать? Пожалуй, о том, что коммуникация в деловой среде выполняет как минимум четыре функции, а именно:

• трансляционную (собственно коммуникативную), ориентированную в первую очередь на передачу информации, сведений по вертикали и горизонтали, во внутренней и внешней средах;

• познавательную (когнитивную), ориентированную на поиск и обработку информации;

• управляющую (интерактивную и воздействующую), ориентированную на убеждение и переубеждение, корректировку взглядов, действий, поведения в целом;

• поддерживающую (мотивирующую), ориентированную на создание определенного настроя и психоэмоционального состояния, обмен эмоциями или их корректировку.

Каждая функция может быть реализована как самостоятельно, так и в комплексе с другими (что чаще всего и бывает). Для каждой функции есть свой набор методов реализации и вытекающие отсюда способы или формы работы. Выбор за вами! Главное, чтобы коммуникация была эффективной и «нетоксичной». А вот тут деловой этикет нам в помощь, ибо он помогает регламентировать процесс выполнения служебных обязанностей с позиции деловой морали (о пользе которой, кстати, рассуждают еще с глубокой древности!). Объемы и задачи моей книги, к сожалению, не позволят углубиться в столь любимые мной этические подробности, но на некоторых принципиально важных замечаниях все-таки не могу не остановиться. В целях той самой оптимизации постараюсь вывести «среднее арифметическое» всех известных мне морально-этических концепций, регулирующих системы делового мира. А посему предлагаю сгруппировать важные для нас постулаты следующим образом:

1. Этические нормы, регулирующие поведение делового человека. Их основу составят такие категории, как самодисциплина, пунктуальность, предсказуемость поведения, разумный эгоизм, понимание конфиденциальности, позитивность мышления и поведения, уместность. Наличие этих «ингредиентов» в вашем личностном арсенале говорит не только об уровне организованности и этичности, но в первую очередь – о четкости понимания вами специфики той самой деловой среды и принятии ее законов. Некоторые из этих составляющих давно уже стали синонимами понятия «деловой человек», например пунктуальность и умение хранить конфиденциальную информацию. Другая же их часть пока не до конца осознана и освоена представителями отечественной деловой элиты. Российским управленцам непросто дается, к примеру, позитивность мышления и оценок, что объясняется и спецификой менталитета, и недопониманием сути этого понятия и, соответственно, пользы от его демонстрации. На самом деле все просто: позитивное мышление – это не смех без причины, который, как известно, признак дурачины; это умение мыслить задачами, а не проблемами. Такая постановка вопроса весьма принципиальна для нашего мозга хотя бы потому, что проблемы повергают его в уныние, а задачи заставляют искать решение! Да и в целом позитивный настрой в коллективе, умение его поддерживать даже в непростых ситуациях есть признак здоровья того самого коллектива и его руководства. Помните об этом.