Текст книги "Основы деловой риторики, или Король говорит"

Речевая ситуация 2. Технология организации и проведения совещаний…: путь от монолога к диалогу

Учитесь больше полагаться на свои уши, чем на рот, иначе ваше царствование будет короче, чем ваш рост.

Совещания занимают третье место в списке дел, отнимающих время. Да, именно отнимающих! По подсчетам американцев, 90 % совещательных мероприятий не достигает поставленных целей, вдумайтесь. Несмотря на это, разного рода мировые компании до 50 % своего рабочего времени продолжают тратить на собрания и заседания, очевидно понимая неэффективность таких подходов. В чем причина парадоксальности сложившейся ситуации? С одной стороны, в нежелании отказываться от привычных форм взаимодействия и подверженности многих управленцев эффекту инерции; с другой – в преувеличении роли и значимости совещательных мероприятий как единственно верного коллегиального управленческого механизма; с третьей – в банальном неумении организовывать и проводить подобного рода рабочие встречи. Боюсь навлечь на себя гнев управленческой элиты, но все-таки назову еще одну причину, обрекающую любое совещание на неудачу. Это тщеславие и болезненное желание с завидной регулярностью напоминать коллективу, кто начальник, а кто дурак. Именно так: ряд руководителей использует совещательные мероприятия не для решения рабочих вопросов, а как площадку для громких заявлений о своих властных полномочиях. Но, как правильно заметил И. Адизес, если совещание превращается в монолог руководителя, это явный признак стареющей организации!

Заострю ваше внимание еще на одном моменте: совещание – один из самых дорогостоящих видов делового взаимодействия, поскольку к участию в нем, как правило, привлекаются ведущие специалисты и лучшие умы. Представьте, какие убытки несет организация, если совещание длится нерационально долго и завершается непродуктивными решениями! Но к вопросу эффективности и стоимости мы вернемся чуть позже. А сейчас еще немного личных замечаний и наблюдений.

Изучая много лет суть данного вопроса и в теории, и на практике, я пришла к выводу, что достаточно поприсутствовать на любом организационном совещании, чтобы понять все проблемы компании и ее управленческой элиты! Совещание как никакое другое мероприятие может все рассказать о стиле управления организацией и персоналом, микроклимате в коллективе, моделях принятия решений и введения изменений, как, собственно, и о самом лидере, его профессиональных и личностных компетенциях (вплоть до фобий и деформаций!). Совещание – самый показательный и красноречивый вид делового взаимодействия, даже тестирование и иные методы оценки персонала и оргкультуры не дают столько поводов для размышления, как совещания, поверьте! А сколько шуток и карикатур посвящено совещательным мероприятиям. Недавно я встретила даже социологический опросник «Насколько хорошо вам спится на совещаниях?». Представьте, есть и такие исследования! Но, как известно, критикуя – предлагай! Это правильно: раз уж нам не избежать совещаний (хотя японцы во многих своих организациях сумели свести их к минимуму), давайте вместе попытаемся оптимизировать процессы их организации и проведения. Не стремлюсь при этом претендовать на истину в последней инстанции, но все-таки на некоторых нормах буду настаивать как на абсолютных (и мировой опыт мне в помощь!). Но обо всем по порядку.

В современном понимании совещание рассматривается и изучается с разных сторон:

– как один из способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений;

– как инструмент управления причастностью персонала к делам своего подразделения или организации в целом;

– как один из способов управления мотивацией;

– как форма работы коллективного разума.

Как видно, совещание может быть инструментом для реализации практически всех управленческих функций (контроля, мотивации, делегирования, оценки, обучения и т. д.). Иными словами, потенциал у этой формы работы есть, только используется он неверно! На мой взгляд, нужно более четкое понимание сути вопроса, алгоритмизированный подход к организации совещаний и правильная риторика, тогда сомнений «быть или не быть» ни у кого не возникнет, ибо все совещательные мероприятия будут себя оправдывать.

В свете сказанного предлагаю обратиться к классификации.

Как видно из представленных схем, глобально совещательные мероприятия разделяются на две группы по принципу официальности. В свою очередь, среди неофициальных совещаний в зависимости от решаемых в их рамках задач можно выделить мероприятия инструктивного, оперативного и проблемного характера. Именно этот тип классификации будет для нас основополагающим при создании алгоритма организации и проведения совещаний.

Ранее мы уже заостряли внимание на необходимости построения любой управленческой коммуникации в соответствии с принципами организации деловой среды. Касается это требование и совещаний, весь процесс организации и проведения которых нацелен на повышение их эффективности, а значит, должен быть строго подчинен соблюдению следующих ключевых принципов:

• четкая целевая направленность;

• децентрическая направленность коммуникации;

• соблюдение паритетности сторон;

• равная безопасность сторон;

• адекватность воспринятого и высказанного;

• принцип переменного состава участников;

• принцип телефонного расстояния.

Такой подход к организации совещательных мероприятий позволяет не только определить целевые ориентиры встречи, обеспечить комфортные условия для диалога, но и избежать субъективизма в оценках рабочей действительности, перегруженности совещания участниками и исключить отвлекающие моменты.

Здесь как раз уместно будет еще раз напомнить о двух весьма важных категориях:

♦ стоимость совещания, которая складывается из количества участников мероприятия, умноженного на среднюю почасовую оплату персонала данного уровня и на длительность совещания в часах (нетрудно посчитать, правда же?);

♦ эффективность совещания, которая определяется соотношением ценности принятых решений (наличие плана конкретных действий, четких сроков реализации, ответственных и рабочих групп, процент согласных с принятыми решениями от общего количества участников) и затрат на проведение мероприятия (длительность совещания, количество участников и средняя стоимость часа их работы).

Согласитесь, поддержать их оптимальный уровень невозможно без тщательной подготовки и организации процесса, поскольку именно технологичность процессов позволит снизить стоимость совещаний и увеличить ценность принятых решений!

Технология организации и проведения совещательных мероприятий, таким образом, может быть представлена схематично в трех шагах, каждый из которых реализуется посредством определенного инструментария.

Подготовительному этапу, как вы уже могли заметить по материалам предыдущей части, должно уделяться критически много внимания, поскольку большинство допускаемых спикерами ошибок – это результат халатного отношения к подготовительным процедурам. Даже в бытовых ситуациях приема гостей вы можете это ощутить весьма явно, что уж говорить о деловых встречах и контактах! Ну, не буду больше читать мораль и систематизировано представлю суть первого шага в табличном формате.

Но прежде отдельно остановлюсь на целях совещаний, которые должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми и зафиксированными. Чаще всего совещания бывают посвящены следующим целям:

• подведение итогов и дальнейшее планирование;

• оценка результатов работы и анализ ошибок;

• информирование (анонсирование);

• решение конкретных проблем, принятие решений;

• генерация идей;

• сбор информации, отчет;

• мотивация, воодушевление персонала;

• тематическое общение персонала;

• обучение.

В идеале в рамках одного совещательного мероприятия должно реализовываться не более трех целей. В противном случае повестка будет напоминать солянку. Еще один важный момент: у каждой из представленных целей есть свой индекс прогрессивности, который обеспечивается совокупностью новизны подходов и той самой ценностью принятых решений. Логично, что у последних трех целей этот индекс максимален.

А теперь переходим к остальным составляющим процесса подготовки совещания.

Несмотря на содержательность таблицы (мне, во всяком случае, так кажется), я бы сделала еще несколько обобщающих комментариев:

– цель совещания не может сводиться к поиску виновных, она всегда заключается в решении конкретных вопросов;

– наличие заблаговременной повестки дня мобилизует участников совещания и позволяет им спланировать свой рабочий график исходя из временных затрат на заседание; если ваша организация большая, многие сотрудники могут видеться с «дальними» коллегами именно в рамках совещаний, для них это оптимальная возможность, так что список участников встречи (помимо списка докладчиков) – обязательная составляющая повестки;

– оригинальность инструментов для решения рабочих вопросов обеспечит тот самый эффект новизны, повысит внимание к проблеме и рабочую активность в целом;

– на каждом совещании неизменной остается роль председателя, и это не всегда руководитель организации или подразделения (!); функции председателя может выполнять независимое лицо или тот сотрудник, чей вопрос в повестке занимает центральное место;

– помните о пороге совместной мыслительной деятельности, он составляет 40–45 минут (в редких случаях – 70 минут); по истечении этого времени людям необходим перерыв или смена активности, иначе аудитория будет для вас потеряна;

– доказано, что если совещание длится свыше двух часов без перерыва, 90 % участников согласны на любые решения;

– с точки зрения теории биоритмов проблемные совещания лучше приурочивать ко второму пику рабочей активности, то есть ставить их в промежутке с 16:00 до 18:00;

– рабочая активность во время совещаний повышается как минимум на 10 %, если в помещении прохладно;

– нормы служебной этики приобретают особое значение во время проведения совещаний, поскольку именно они позволяют всем присутствующим поддерживать принципы паритета и равной безопасности в активе;

– именно председатель контролирует соблюдение повестки дня, заявленного регламента и этических норм взаимодействия, пресекая некорректные высказывания и выкрики, конфликтные выпады и неконструктивные замечания; при этом сам председатель, дабы не давить авторитетом, до последнего старается сам не высказывать своего мнения.

Поддержание такого сценарного плана и условий «игры» позволит вам минимизировать риски на этапах подготовки совещательных мероприятий и обеспечить безупречность их проведения. Вот так плавно мы подошли к следующему шагу.

Процесс проведения совещания в полной мере отражает результативность подготовительного этапа. Безусловно, у вас будет возможность что-то исправить, импровизируя на ходу, но построить в целом качественное совещательное мероприятие только на спонтанных заявлениях, оценках и даже харизме вряд ли получится. Подчиненные должны видеть и понимать сложность и важность происходящего, ощущать свою причастность и ответственность, активно вовлекаться как в подготовку мероприятия, так и в его процесс. Только тогда вы сможете сделать совещание действительно эффективным управленческим инструментом, ведь, по справедливому замечанию специалистов, современное поколение не воспринимает пассивных деловых контактов. Молодым людям гораздо интереснее быть участниками событий, чем выслушивать длинные речи и вслепую воспринимать чужие решения. Энергию молодого поколения нужно просто направлять в соответствующее русло, но отстранять персонал от принятия решений в силу неопытности по меньшей мере недальновидно!

Каждая совещательная встреча должна начинаться с преамбулы, которая выполняет ту же роль, что и вступительная часть любой речи (помните?). То есть преамбула призвана обеспечить психологический настрой и консолидировать усилия собравшихся, поскольку люди, пришедшие на заседание, не могут сразу отключиться от предыдущих дел, им, логично, требуется время на адаптацию к ситуации и погружение в нее. Что в этой связи вам необходимо сделать? Остановлюсь на ключевых шагах:

– расскажите собравшимся о правилах, по которым вы будете сегодня работать, особенно если изменилась форма взаимодействия; обратите внимание на повестку дня, регламенты, возможные перерывы; у людей должно сложиться полное понимание, как пройдет заседание, какова степень их свободы и доля участия; если на мероприятии присутствуют гости, их необходимо представить заранее, а их выступление или вопрос поставить в повестке первым, чтобы долго не задерживать;

– далее огласите цель совещания (в качестве вводной можно использовать фразу «Сегодня мы собрались, чтобы…»), то есть задайте вектор движения и одновременно введите своего рода ограничения, не позволяющие людям отходить от намеченной цели; впоследствии, если кто-то будет нарушать правила, вы всегда сможете апеллировать именно к цели вашей встречи (ведь нельзя объять необъятное!);

– распределите роли, помня о том, что председателем совещания может быть выбран/назначен не обязательно руководитель организации или подразделения (!); сложность встречи и вопросов предопределит состав ролей, но в рамках любого проблемного совещания должны быть обозначены роли председателя (отвечает за ход мероприятия и его результаты) и секретаря (отвечает за протокол мероприятия и принятие решения).

После преамбулы можно приступать к практической части работы: заслушиванию докладов, их оценке или обсуждению, работе в группах и т. п., то есть движению согласно повестке дня. После решения каждого вопроса председатель совещания обязательно должен подводить промежуточные итоги, обобщать полученные результаты и мотивировать людей к работе над последующими задачами. Иными словами, председатель должен дать собравшимся почувствовать динамику движения и состояние успешности. В таких условиях продуктивность работы возрастает, а затраты (временные, интеллектуальные, эмоциональные) ощущаются не так остро.

Безусловно, подобный подход к дирижированию совещанием потребует от его председателя определенных умений и навыков. К числу наиболее важных я отношу следующие:

– умение слушать и слышать, то есть не просто принимать информацию, но и уметь ее обрабатывать, что позволяет в итоге формировать решение не на основе некоего текста, а с учетом ситуации, состояния говорящего и его истинных намерений;

– владение стилем коуча, то есть умение стимулировать процесс мышления собравшихся; основным инструментом коуча будет выступать вопросно-ответная форма взаимодействия, предполагающая построение диалога по принципу «спроси в ответ»;

– демонстрация ораторского мастерства в целом и его мотивирующей составляющей в частности, то есть умение не просто изложить свои мысли хорошим языком, но и вдохновить посредством их, поддержать, повести за собой, вселить уверенность и веру в правоту сказанного;

– умение делегировать полномочия, то есть практиковать «процедурное лидерство», периодически меняясь с подчиненными местами в рамках совещаний и иных деловых встреч;

– навыки самоконтроля и контроля «горячих точек», то есть способность регулировать свое психоэмоциональное состояние и предотвращать конфликтные ситуации.

Наличие у любого специалиста подобных качеств и компетенций позволяет говорить о нем как о лидере новой эпохи. Так что поспешите еще раз вчитаться и вдуматься в этот список и проанализировать его применительно к себе. Таким образом, мы опять проведем небольшой внутренний аудит и наметим точки личностного роста. Конкретизировать задачу поможет тест из Приложения 2.1.

Возвращаясь к процессу проведения совещания, еще раз напомню о необходимости подведения промежуточных итогов и об обязательной фиксации хода событий, то есть ведении протокола. Обобщенные выводы по итогу всего мероприятия целесообразно оформлять как самостоятельный документ по типу «Решения». Предложу вам его оптимальную модель.

Дата совещания ______________________________________

Тема совещания______________________________________

Список участников____________________________________

Докладчики _________________________________________

Данная модель принятия решения по итогам совещания не представляет сложности, а вот пользу имеет очевидную! Во-первых, информация будет сохранена и систематизирована; во-вторых, четко прописан алгоритм действий – от решения до исполнения; в-третьих, есть четкое представление об ответственных, а значит, функция контроля будет осуществляться предметно и своевременно; в-четвертых, указание дополнительных ресурсов позволяет детализировать ситуацию, связать между собой подразделения (если это необходимо) и минимизировать риски простоя в силу нехватки основных ресурсов.

Если брать в расчет мой практический опыт и руководителя, и бизнес-тренера, я бы добавила в эту таблицу еще одну графу – форма отчетности. Для каждого вида деятельности, для каждой задачи они могут быть абсолютно разными (письменные и устные отчеты, звонки и личные встречи, отправка в одну инстанцию или рассылка по всей организации и т. д.). Как ни странно, но сотрудники в большинстве своем не умеют рапортовать в принципе или не умеют это делать правильно. Так что ваш запрос формы отчетности будет нелишним, поверьте! Иначе вы будете бесконечно задавать вопросы «что и как», раздражаясь и раздражая. Поэтому о формате выполнения задания и формах рапорта лучше договариваться поконкретнее.

И еще одна небольшая заметка: модель решения может быть оформлена и в электронном виде; здесь вы исходите из специфики своей организации и привычного стиля работы с документами. Ограничений нет! Главное – систематизировать результаты и без того такого непростого делового мероприятия, как совещание.

В рамках третьего шага осуществляется внедрение совещательных решений. Данный процесс следует начинать с рефлексии – анализа ошибок и положительных моментов. Алгоритм будет по большей части таким же, как и при анализе любой коммуникативной ситуации:

• корректно ли была поставлена цель мероприятия?

• очевидно ли были представлены в вашем понимании его результаты?

• оптимально ли выбраны способы их достижения?

• удовлетворены ли вы качеством докладов и степенью готовности докладчиков?

• какова была степень активности участников мероприятия в целом?

• какие приемы работы вы хотели бы сохранить в практике проведения совещаний?

• какие методы, приемы и формы работы не дали ожидаемых результатов?

• насколько хорошо справился со своими функциями председатель?

Перечень вопросов для аналитики может также варьироваться вами в зависимости от ситуации. Моя же задача состояла в актуализации этого вида работы, иначе пережитый вами деловой опыт не получит осмысления и закрепления.

Работа с принятым решением потребует от вас дополнительного времени и сил, поскольку нельзя полагаться только на сам факт его принятия. Важность функции контроля, особенно на первых этапах проекта, трудно переоценить. Так что будьте готовы использовать все виды контроля (входной, промежуточный, итоговый) и контрольных мероприятий (устная и письменная отчетность, дополнительные встречи и т. п.).

Совершенствовать механизмы и алгоритмы проведения совещаний можно до бесконечности, и здесь не будет пределов, поверьте! Управленческая коммуникация так стремительно развивается и усложняется, что всегда будет над чем работать. Чтобы поддержать эффективность в борьбе за результат, сэкономить силы и время, могу предложить всем управленцам механизм действий «от противного», то есть методом исключения. Иными словами: кто-то хорошо знает, как надо действовать, а кому-то проще исключить ошибочные варианты и уж потом наращивать потенциал, обретать опыт, совершенствоваться. В этой связи спешу предложить вам список наиболее типичных ошибок, допускаемых на этапах организации и проведения совещаний:

• не определена цель встречи, то есть мероприятие проводится из сомнительной необходимости, тем более что результат заведомо будет размыт в силу отсутствия целевого ориентира;

• отсутствует структурированный план, то есть наболевшие вопросы есть, а порядок их приоритетности для обсуждения не составлен, регламент не утвержден, компетентные докладчики не заявлены; впечатление, что совещание собирается по сигналу тревоги;

• плохой модератор/фасилитатор или его отсутствие, то есть руководить процессом совещания некому, или люди попросту не справляются с этими функциями;

• нарушение регламента, то есть формально некоторые ограничения обозначены (порядок выступлений, поступления вопросов, ограничения по длительности и т. п.), но собравшиеся их не соблюдают (чаще всего по причине плохой модерации);

• отсутствие нужных людей, то есть приглашение сотрудников на совещание осуществляется не в зависимости от обсуждаемых вопросов, а по инерции (те, кто обычно присутствует на совещаниях); в силу этого важная информация и поручения потом передаются через третьих лиц (очень хочется ввернуть крылатую фразу: «Как жаль, что мы так и не послушали начальника транспортного цеха!»);

• безрезультативность дискуссии, то есть наличие формы без содержания; по факту высказывания были, но их суть и актуальность никто не отслеживал и не регулировал посредством заданной темы и регламента;

• монополизация совещательного голоса, то есть говорит большей частью председатель или руководитель, а мнения других игнорируются или не берутся в расчет при принятии решений;

• пересмотр старых проблем, то есть хождение по кругу;

• обсуждение личных вопросов, то есть совещание рассматривается как повод воспользоваться близостью руководства и продвинуть свой интерес;

• «жужжащие» совещания, то есть совещания с низким уровнем рабочей дисциплины (люди позволяют себе разговоры с соседями, отвлекаются на мобильный телефон, переспрашивают, просто бубнят и комментируют себе под нос происходящее);

• попустительское отношение к совещательным решениям, то есть формально решения приняты, но участники совещания наделяют себя правом избирательного к ним отношения; в результате последующее заседание посвящается обсуждению того, что не сделано, вместо движения к новым целям и задачам.

К сожалению, данный перечень ошибок с годами не уменьшается (проверяла!), как и не меняется у многих управленцев стереотипность подходов к совещательным мероприятиям, увы! При более детальном анализе вышеозначенных недочетов вы сможете заметить их взаимную зависимость (они практически вытекают один из другого) и прямую зависимость от качества выполнения руководящей функции. И это логично: хотя бы одно прогнившее звено цепи будет вести к деформации всего изделия, равно как и безответственное его изготовление в целом множит риски той самой деформации. А теперь попробуйте использовать представленный мной перечень недочетов для анализа ваших совещательных мероприятий и постарайтесь быть критичными!

Я же перейду к общим советам и рекомендациям, которые, по моему искреннему убеждению, смогут не только качественно улучшить совещательный процесс, но и сделать сильнее лично вас. Задача: прислушаться, примерить их к своей организации или ситуации и начать применять (оспаривание и дух противоречия только зря истратят ваши силы и удлинят путь к этим же истинам!).

1. Прежде чем назначить совещание, задайтесь вопросом, так ли оно необходимо; помните, я уже говорила, что на совещание выносятся только те вопросы, которые невозможно решить в рабочем порядке; для решения рядовых вопросов есть личные встречи, уведомления, приказы и т. п.; не спешите отвлекать ценный персонал от работы и думайте о цене вопроса (формула стоимости совещания у вас уже есть!).

2. Теперь убедитесь, что ваше присутствие как руководителя на совещании жизненно необходимо; возможно, ваши люди прекрасно справятся сами (помните о принципе переменного лидерства!); не бойтесь потерять тем самым власть и влияние, ведь совещательные мероприятия не площадка для самоутверждения.

3. Конкретизируйте цели, задачи мероприятия и суть вопросов (сначала – в своей голове), потом составьте повестку дня с указанием в первую очередь докладчиков и регламента выступлений, а затем разошлите ее (желательно заранее) и не стесняйтесь советоваться с коллегами по всем вопросам, помня о том, что это мероприятие принадлежит не только вам.

4. Всегда начинайте заседание вовремя и никогда не заставляйте людей ждать опаздывающих.

5. Для начала создайте доброжелательную рабочую обстановку, помня о принципах паритета и равной безопасности; поддерживайте ее и далее: говоря о сложных вопросах, начинайте с позитива (упреждающая мотивация) и переводите проблемы в задачи, применяя стратегию позитивного мышления.

6. На первое место ставьте обсуждение наиболее важных и сложных вопросов (они потребуют энергии, времени и концентрированного внимания); если по какой-то причине их обсуждение затянется, менее сложные задачи вы сможете перенести на другую встречу без глобальных потерь эффективности.

7. Не перегружайте повестку дня и не злоупотребляйте количеством совещаний, помня о законе Хендриксона: «Если проблема требует множества совещаний, они в конце концов станут важнее самой проблемы».

8. В обсуждении вопросов соблюдайте баланс и поочередно уделяйте внимание внутриорганизационным задачам и внешним проблемам (принцип строительства небоскреба: каждые пять-шесть этажей укрепляем фундамент!); такой подход позволит вам держать под контролем ситуацию и в организации, и вовне; неразумный крен в ту или другую сторону приведет к неизбежным потерям.

9. Дайте людям возможность говорить (совещание изначально предполагает совместное вещание, а не монолог диктатора!), но при соблюдении правил и норм этики; своим примером показывайте образцы поведения и помните о стиле коуча.

10. Старайтесь уходить от стандартных форм работы: активизируйте людей, вовлекая их в дискуссию; смелее используйте интерактивные методы решения проблем по типу мозгового штурма, кейсов, инцидентов; мини-совещания проводите стоя (это сокращает их длительность и придает обсуждению динамику); мониторьте вместе с персоналом эффективность такой работы и вводите в практику наиболее действенные формы.

11. Практикуйте переменный состав участников и не бойтесь пустых кресел; помните о законе Оулда и Кана: «Эффективность совещаний обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени».

12. Разбирая суть проблемы, предложите участникам высказываться согласно такой модели: вопросы (прояснение ситуации) – сомнения (что смущает в постановке вопроса или решении) – возражения (мотивированное представление своего несогласия); такой подход позволит вам управлять дискуссией, а участников заставит задуматься, прежде чем высказаться.

13. Подводя промежуточные итоги и формируя решение по общим итогам совещания, при каждом удобном случае напоминайте людям о принципиальной разнице таких понятий, как желаемое (то, что я хочу делать), действительное (то, что я сделаю) и требуемое (то, что мне следует сделать исходя из интересов компании); как показала практика, люди не всегда их различают, а значит, не умеют правильно оперировать этими понятиями и согласовывать их со своими ролями, задачами и уровнем ответственности.

14. На время заседания забудьте о телефонах и прочих отвлекающих моментах; введите это правило как безальтернативное, и эффективность совещаний возрастет тут же; кроме того, прислушивайтесь к уровню шума и никогда не перекрикивайте собравшихся; самый простой способ привлечь к себе внимание – сделать паузу.

15. Размещение людей на совещательных мероприятиях имеет немаловажное значение; идеальным вариантом будет рассадка за круглым или овальным столом (подчеркиваем паритет), худшим – позиция конфронтации (собеседники размещаются в линейку друг напротив друга и невольно программируются на конфликт).

Уверена, внимательное отношение к данным советам и их практическое применение автоматизирует и оптимизирует многие рабочие моменты. Соблюдение же сценарного плана изменит вашу собственную риторику и сделает высказывания более прагматичными и взвешенными. Вот теперь можем смело обобщить сказанное!

Когда я узнала, что И. Адизес называет совещания разговором глухих, а Л. Кинг, даже пытаясь поддержать совещания, тем не менее искренне советует не приходить на эти мероприятия, если есть такая возможность, я выдохнула с облегчением. И знаете почему? Да потому что всю свою сознательную профессиональную жизнь я именно так и считала, искренне не понимая, зачем нужно было проводить большую часть из тех совещаний, на которых мне «посчастливилось» поприсутствовать! Прочувствовав на себе роль «немой рыбы», мнение которой заведомо не интересует президиум, я стала искать способ скоротать время, раз уж мое присутствие на совещаниях «жизненно необходимо». Более опытные коллеги подавали заразительный пример, работая во время заседания с важными бумагами, вычитывая курсовые и дипломные, набрасывая научные статьи и просто посетившие их в столь тяжелый час мысли. Я же читала на совещаниях специальную литературу о том, как все-таки следует проводить совещания и есть ли вообще вариант делать это продуктивно. В результате оформился мой скромный подход к совещательным практикам, объединивший теории менеджмента, тайм-менеджмента, деловой коммуникации, физиологии и психологии. Оставалось все это апробировать на тренингах и в своей собственной управленческой практике.

Став руководителем, я попробовала действовать «от противного» и сразу исключила фактор давления авторитетом и пустой болтовни из всех встреч и заседаний (раз мне в свое время это не нравилось, почему это должно нравиться моим подчиненным?). Далее был апробирован приоритетный подход к выбору вопросов для обсуждения и диалоговый формат общения. Мне всегда было интересно мнение моих служащих, тем более когда вопрос находится в их прямом ведении и компетенции. Искренне горжусь тем, что люди в общении со мной не боятся высказывать свое мнение, оспаривать мое, вносить предложения и искать оптимальные варианты решения проблемы. Что же касается определения вопросов для совещания, то не вижу никакого смысла обсуждать то, что я не готова менять (в этом случае просто издается приказ), и, напротив, подавлять свободу мысли, если можно найти вариант интереснее моего (вот тогда совещаемся). Бесценным для своего управленческого и тренерского опыта считаю знакомство с принципами экономии мышления и времени! Их соблюдение в комплексе с разными формами организации заседаний и деловых встреч позволяет при минимальных затратах достичь максимального эффекта. Так что изучайте их и пользуйтесь.