Текст книги "О, ISO! Менеджмент качества в Росии. Чему не учат на тренингах"

2.2 Карта взаимодействия процессов

Многие менеджеры по качеству «рисуют» карту их взаимодействия на нескольких десятках листов, выделяют массу подпроцессов или субпроцессов, что делает документ не читаемым и совершенно бесполезным! Для кого эта «ценная» информация?

Постарайтесь оформить карту процессов на одном листе, Вам важно показать взаимодействие процессов разных уровней и то, как Вы их «отнесли» к разным категориям, можете использовать разные цвета, к примеру, во многих компаниях процессы управления представляют красными квадратами, процессы производства синими, процессы управления ресурсами – зелеными, процессы измерения, анализа и улучшения – желтыми, зачем расписывать это на Карте взаимодействия, если Вы можете все прекрасно расписать в форме непосредственно самого процесса?

Карта взаимодействия процессов – это наглядный, лаконичный и информативный документ, на котором видно основные процессы и их взаимодействие, зачем утяжелять информацией, которая если кому и нужна, может быть представлена совсем в другой документации?

Вы в любом случае будете каждый процесс описывать отдельно по специальной форме, в которой укажете все, что его касается: общая информация, входы, выходы, ресурсы, под процессы и субпроцессы.

Еще один важный момент, до сих пор не существует единого мнения, какие процессы к каким типам относить, я наблюдала ситуации, когда аудиторы органа по сертификации удивлялись, что компания отнесла процесс «Управления персоналом» и «Управление охраной труда» к процессам управления, но это не может выступать критическим несоответствием, потому что компания так решила, вопрос, как она их описывает и управляет ими? На худой конец, Вам дадут рекомендации.

Что еще самое важное на карте взаимодействия процессов компании?

Показать не только входы и выходы и взаимодействие, но не забыть, что основная цель системы менеджмента качества – это удовлетворенность потребителя. Направление «стрелочек» имеет важное значение, не забудьте про них, на одном из аудитов я совсем выпустила их из виду, за что получила основательный инок».

Я здесь не буду приводить готовых карт взаимодействий, потому что все карты, которые я в свое время рисовала, являются собственностью компаний, но Вы сможете без труда уместить основные процессы на один лист. Это не вызывает сложностей, особенно после того, как Вы познакомитесь с каждым процессом и поймете, как они между собой взаимодействуют, главное, не спешите. Всему свое время.

После того, как Вы приступите к разработке обязательной документации и перейдете к разработке процедур, этот документ получит официальный статус, потому что Вы присвоите ему необходимые колонтитулы, идентификационный номер и ознакомите с ним весь персонал компании.

Я советую «Карту взаимодействия процессов» включать в Руководство по качеству, для наглядности, потому что Руководство по качеству – Ваш главный гид по системе менеджмента качества, но о нем в соответствующей главе, и готовить Вы будете его в последнюю очередь.

Пока же давайте вернемся к Вашему списку владельцев процессов, который Вы составили, опираясь на Организационную структуру, сразу присваивайте процессам нумерацию, какая вам удобна, чтобы в дальнейшем она была за ними закреплена. Например:

К вопросу делегированных лиц Вы подойдете в любом случае, учитывайте это сразу, пока графа пусть останется пустой (Перечень Владельцев процессов пойдет приложением к Приказу об их назначении, позже внесете в него изменения).

Также и всех, кого Вы выписали в список, надо будет «закрепить» в новых званиях – они Владельцы процессов, не просто департамента, а деятельности, которая граничит с другими департаментами и их функционал в системе, которую Ваша задача улучшать, немного поменяется.

К этому надо подойти с умом, то есть разъяснить всем на первом вводном совещании почему эти изменения необходимы и на что они направлены, тут Приказ «О назначении Владельцев процессов системы менеджмента качества» придется очень кстати – в нем Вы пропишете, какие функции, обязанности и права у Владельцев процессов.

Представители органов по сертификации часто спрашивают, как решается вопрос о полномочиях и информировании об этих полномочиях, помимо тех, которые есть в должностных инструкциях, Приказ в этом плане, станет Вашим главным помощником, потому что вся эта информация будет в нем (не забудьте в том числе указать, что разработка необходимой документации по процессу – это функция Владельца процесса, а не менеджера по качеству, а если он не до конца понимает, что от него хотят, существует термин «рабочая группа», в которую включают менеджера по качеству и всех тех, кто может внести вклад в подготовку, приучайте всех сразу к тому, что работаете в команде, а не все делаете самостоятельно!).

После того, как составили список, оформляйте Приказ и именно с ним ступайте к Генеральному директору, чтобы обсудить дату первого совещания, на котором он лично сможет присутствовать. Его поддержка Вам будет необходима, и Ваша первая речь и станет первым впечатлением, которое Вы о себе произведете.

2.3 Первое вводное совещание с Владельцами процессов

Объясните Генеральному директору, что это совещание – основа начала продуктивной работы, и Вам крайне важно его присутствие. Командная работа будет формальной, если Владельцы процессов не увидят его поддержки с самого начала.

Если у Вас есть директор по качеству, передайте ему Приказ и попросите назначить совещание с Генеральным директором и всеми теми, кто указан в Приказе, он сам может его провести, но совещание – это необходимо перед самым началом работы по построению СМК по требованиям стандартов серии ISO.

Помимо Приказа о назначении владельцев процессов, необходимо будет до первого вводного совещания подготовить еще несколько Приказов (если таких в компании пока не присутствует):

– Приказ о введении в действие СМК

– Приказ о назначении Представителя руководства по качеству, с указанием его функциональных обязанностей (это надо будет также обсудить с директором, если никто не назначен).

Многие менеджеры по качеству сразу начинают работу с написания Политики по качеству и Приказа о введение ее в действие. Я считаю это не правильным, если Вы не хотите, конечно, формальный документ на стене и столах сотрудников, пока с этим повремените.

По сути, Политика – декларация. Все и так знают, к чему идут и какая миссия у компании, но придать ей форму официального документа ей необходимо, и официальность – это не только подпись Генерального директора, красивые слова, призывы и печать компании, это еще и смысл, который она в себе несет.

При ее написании допускается ряд классических ошибок, и об этом я расскажу подробнее, далее каждый процесс расписан отдельно, и информацию о Политике и Целях Вы найдете в описании «Процесс Управление компанией», владелец которого Генеральный директор.

После назначения даты совещания Вам необходимо будет подготовиться: настроиться мыслить позитивно и спокойно, а еще, составить план этого важного совещания. Вообще, перед любым совещанием отучайте себя листать нормативные документы и «вспоминать важное», займитесь практиками расслабления и работайте над своей нервной системой, чтобы выглядеть спокойно.

Если в компании проходят оперативные совещания или совещания раз в неделю с присутствием всех руководителей направлений, можете использовать эту возможность, попросите, чтобы для Вас выделили 20 минут.

Почему двадцать? Как двадцать?? Всего двадцать???

Потому что все, что длится больше двадцати минут, как говорят «воды вода», не начинайте с этого знакомство с руководящим составом. Вы прекрасно уложитесь в это время, если будете знать, о чем говорить. А Вы будете знать!

Самое главное, старайтесь не превращать совещание с владельцами процессов в тренинг, многие с этого начинают… Лично я считаю это большой ошибкой, нельзя с этого начинать внедрение людей в систему, всему свое время, пока с ними надо познакомиться.

Почему? Потому что взрослым директорам (или молодым, не суть важно) не интересно, как возникла история стандартов ИСО, и как важна структура документов, и как необходимо вести записи, в самом начале им важно понимать лишь одно – это не просто бесплатный геморрой, который свалился на них в лице Вас, это новое направление в развитии компании и Вы – лидер этого направления.

Представьте, что в компании появилось новое направление «Управление инвестициями», и приходит на совещание руководитель этого нового направления и начинает всем рассказывать в чем смысл его работы и как вообще компания к этому пришла, а самое важное, что это такое в других компаниях и вообще что все думают об этом в мире… Вас это и правда волнует, по-честному? Или Вас волнует каким образом этот новый человек повлияет на Вашу жизнь, либо никак не затронет, либо поменяет ее в корне… Почему у других должно быть другое отношение к Вам? Чаще ставьте других на свое место и представляйте процесс «со стороны».

Кстати говоря, лидер – это очень хрупкое понятие, есть одна производственная байка про то, чем лидер отличается от менеджера, но смысл в ней очень большой:

«Когда менеджер говорит, люди понимают, как он важен для компании, когда говорит лидер, люди понимают, насколько они важны для компании.»

Если Вы чувствуете, что Вам не достает лидерских качеств – способности доносить информацию, убеждать и вдохновлять, вот это проблема, скажу я Вам. Но отчаиваться не стоит, работа над собой приносит положительные результаты, если ее работать. Отнеситесь к этому серьезно, не надо стоять с испуганными круглыми глазами и полным непониманием того, что дальше.

Вокруг Вас будут такие же люди, как и Вы, с другим функционалом, и Вы собираетесь с ними работать, а не «бодаться», кто главнее и важнее.

Главное, что стоит осознать, это то, что необходимо дать на первом совещании людям понять, что Ваша задача помочь «нащупать» то, что нуждается в улучшениях параллельно с внедрением обязательных требований органов по сертификации.

Естественно, никто не мешает сказать честно, что ради нового клиента принято решение внедрять и сертифицировать систему менеджмента, но она крайне важна в жизни компании! Бумага, которую компания получит после сертификации это большой шаг вперед, и это начало нового этапа развития.

Не бойтесь ссылаться на поддержку Генерального директора (и Представителя Руководства по качеству, всех вместе и сразу), говорите о том, что постарайтесь разработать наиболее оптимальные формы для записей, которые позволят ему увидеть истинную картину положения вещей. Сразу успокойте людей, что не станете закапывать их в нереальном количестве бумаг!

Но и не обманывайте – они будут, потому что есть требования, от которых не уйти, но их не так и много, важно делать правильные отчеты – то, что покажет самой компании на каком она уровне, а тут без взаимодействия не обойтись. Будет и ряд дополнительных нормативных документов, которые необходимы для эффективного управления.

Расскажите, что система менеджмента качества позволяет контролировать и видеть «узкие места», а самое главное, искать возможности для улучшений. Ее главная цель – уделять достаточное внимание планированию и своевременной разработке мероприятий, направленных на улучшение.

Один из мощнейших инструментов для этого – внутренний аудит, проверка, которая уделяет внимание всему и всем и позволяет видеть общую картину. Это не проверка, нацеленная на документацию в первую очередь, ее задача увидеть картину целиком, как департаменты между собой интегрируются и какие проблемы, о которых не говорят, но которые существуют, не озвучиваются.

И здесь Вам нужна помощь Владельцев процессов, потому что никто лучше из самих не знает о проблемах и слабых местах.

Владелец процесса очень важное лицо и тут есть один нюанс, с которым сталкивается фактически каждый менеджер по качеству – делегирование самим Владельцем процесса его полномочий другому сотруднику из его департамента. Это вопрос возникнет обязательно! Правильно это или нет?

Как правило, директору нет дела до «каких-то там» менеджеров по качеству и все его драгоценное время занято, но. Здесь важно понимать, что, если человек, которому делегировали управление процессом не сможет самостоятельно принимать решение и будет обращаться за помощью к тому же самому директору, смысла в таком делегировании нет.

Это необходимо обозначить на первом совещании. И рассказать, что не будет надобности принимать участие Владельцам процессов лично постоянно, но принимать участие во внутреннем аудите компании (заключительное совещание, на котором обсуждаются дальнейшие действия) и во время совещаний с органами по сертификации, придется без разговоров. Попросите Владельцев процессов подумать над тем, кому они могут делегировать некоторые свои функции.

Ваша повестка для первого совещания (не более 20 минут)

– Несколько слов о том, что компания будет претерпевать некоторые изменения в виду принятого решения о сертификации системы менеджмента качества, и ваша задача подготовить компанию и найти пути для улучшений, помочь всем донести до Генерального директора информацию о том, что нужно – ресурсы и т. д. Обязательно сделайте акцент на этом и зачитайте Приказ, даже если он еще не подписан, о назначении Владельцев процессов.

– Цикл Деминга очень понятная и удобная диаграмма, которую должны знать все руководители, потому что содержит в себе важные этапы работы. О ней можно рассказать и даже нарисовать! PDCA (сначала мы планируем деятельность, затем – работаем по плану, после – проверяем свою работу на предмет ошибок, потом – устраняем ошибки путем внесения изменений и разработки плана мероприятий (здесь можно перейти к корректирующим действиям) и повторяем цикл.)

– Главная цель системы – улучшения, это не бумаги, но без ряда нормативной документации Вам сертификат на систему не дадут, поэтому, начнете Вы свою деятельность в компании с самого главного – со знакомства и проверки, потому что только внутренний аудит поможет Вам понять, чего не хватает, и куда двигаться дальше. И проведете его на днях, подробнее свяжетесь с каждым дополнительно, чтобы составить расписание.

Владельцы процессов должны осознать свою важную роль, расскажите, что для понимания того, куда Вы движетесь, процессы теперь начнут измеряться. На основании показателей, которые Вы совместно назначите, когда придете с первичной оценочной проверкой. (Избегайте местоимения «я», иначе закопаете сами себя и заранее обречете на самостоятельную работу.)

– Расскажите, что тренинг для всего персонала по общим вопросам и введении в суть системы менеджмента качества пройдет сразу после знакомства с владельцами процессов и внедрения обязательной документации системы менеджмента качества, тогда у Вас будут на руках данные о текущем положении дел компании, чтобы провести тренинг не формально, а сразу «влить» персонал в изменения.

– Расскажите, что и для Владельцев процессов будет запланирован тренинг с привлечением внешней компании (внутренний аудит), это необходимо для выхода на сертификацию и успешного ее прохождения, подробнее об этом читайте в Главе – Планируем внутренний аудит.

Не затягивайте время, не отвлекайтесь, как бы Вам не хотелось поделиться своими знаниями в области теории менеджмента интересными на Ваш взгляд, вещами и историями, вспоминая как здорово рисуют на тренингах диаграммы и блок-схемы.

Дайте всем понять, что ваша задача – работа, которая будет сделана легко и правильно, если вам будет оказана поддержка. Вы не «волк одиночка», вы – командный игрок.

Обязательно обговорите, что первый водный тренинг для персонала очень важен и Вы будете его проводить для того чтобы донести до всех Политику руководства и рассказывать, как достичь улучшений, а именно вовлеченность играет большую роль, иначе сертификация не пройдет успешно (тут нужно и важно сделать акцент, потому что раз ради этой «бумажки» наняли Вас, значит, Вы играете определенную роль и так уж вышло, что Ваш стиль работы такой, какой есть, и его придется всем принять).

Итоги:

– Первый документ, с которого начинается СМК – организационная структура компании, на основании ее выделите процессы и назначьте Владельцев процессов;

– Составьте Перечень Владельцев процессов, присвоив каждому процессу уникальный номер, Перечень в виде таблицы и добавьте дополнительные полномочия, права и обязанности, оформив все в Приказ, также подготовьте Приказы (если нет) по введению в действие СМК и назначения Представителя Руководства по качеству (с указанием его новых обязанностей и полномочий);

– Составьте из выделенных процессов схему взаимодействия, не забыв о требованиях и удовлетворенности потребителей (стрелочки);

– Назначьте совещание с Владельцами процессов с присутствием Генерального директора и обозначьте их новые роли, не превращайте совещание в тренинг!

– После совещания запланируйте оценочный внутренний аудит и составьте расписание таким образом, чтобы в течение недели – двух охватить все процессы системы менеджмента качества и пообщаться с каждым Владельцем процесса лично, на территории процесса, чтобы у Вас был доступ к документации и записям, которые на данный момент в компании существуют.

– Подготовьте форму оценочного аудита для каждого процесса (об этом подробнее в следующей главе).

– Уточните, как в компании происходит планирование обучения, и перед этим определитесь, какая внешняя компания будет проводить обучение по Внутреннему аудиту для Владельцев процессов (часто это задача специально выделенных для этого людей, Вам необходимо дать информацию, что это должна быть за компания и что по итогам у всех Владельцев процессов должен быть сертификат об обучении, пусть и несколько часов. Внешнее обучение в этом случае необходимо – Вы сможете вовлечь всех в процесс аудита и в любой компании такой подход к делу выглядит «серьезно». Это этап работы, который требует выполнения, просто заблаговременно этим займитесь, потому что на оформление документов с внешней компанией и назначении даты обучения необходимо время. Бюджета у Вас, скорее всего не будет, так что, во время оценочного аудита поставьте этот вопрос перед Генеральным директором, либо, попросите Представителя Руководства по качеству выделить на это деньги, у компании всегда есть возможности для бюджета «вне плана». Бюджет, кстати, тема отдельная и важная, процедура сертификации стоит недешево, особено если это международный орган по сертификации, обдумайте все это заранее и не «тяните резину», пропишите сразу после вводного совещания, какие расходы на внешние нужды у Вас планируются, как минимум, это:

– Обучение Владельцев процессов внешней организацией;

– Процедура сертификации.

Глава 3

Знакомимся с процессами, не теряя времени

3.1 Первичный оценочный внутренний аудит

После вводного совещания обзвоните еще раз всех владельцев процессов и назначьте время для отдельных совещаний. С каждым. Вы не потеряете время, а только приобретете, потому что будете использовать его крайне продуктивно и добудете для себя много необходимой информации. Планирование – отличная штука, так начните ей пользоваться незамедлительно!

Составьте график совещаний на следующие неделю или пару недель, в зависимости от расписания Владельцев процессов (половина рабочего дня по плану на один процесс – достаточно, от Владельца процесса Вам потребуется времени не более часа, все остальное уйдет на оценочный аудит его подразделений)

Только пожалуйста, после общего вводного совещания не надо сидеть и ждать, когда все бросятся к Вам с предложениями и звонками сами, Вы ничего не теряете, если сделаете звонки всем, пока Ваша задача со всеми познакомиться, Ваши правила будут установлены после.

Кстати, Вы удивитесь, насколько легко это произойдет. При условии, что не будете все портить нервными всплесками и паническими состояниями от того, что «ничего не понимаете», либо спешите, непонятно зачем. Вы все успеете, если будете действовать четко и по плану!

Назначьте даты и время и тут возникает вопрос…

Менеджеру по качеству идти самому или назначать встречу у себя в кабинете? Признайтесь честно, Вы об этом подумали?

Конечно, многие об этом думают, им кажется, если они назначат время и позовут к себе… мало кто придет. И правильно думают, сейчас не время играть в дочки-матери и доказывать кто главнее, а тем более, давить на Владельцев процессов, доказывая свою важность.

У вас еще будет такое время. А пока – ведите себя профессионально. У вас есть план, необходимо провести оценочный предварительный аудит. Именно поэтому я сказала про планирование и советую совместить знакомство с Владельцами процессов с первым вводным аудитом.

Это позволит Вам выглядеть представительно и серьезно, даже если Вы и пришли сами, чтобы не выглядеть «девочкой или мальчиком на побегушках». только важный нюанс, сразу договаривайтесь о встрече на территории процесса, а не Владельца процесса.

То есть, если Директор по продажам сидит в одном здании, а его о отдел в другом, договоритесь о встрече в отделе, там вы сможете помочь ему назначить на процесс КПП (ключевые показатели) (обратите внимание на постановку фразы – «Вы идете ему в этом помочь»), употребляйте ее и старайтесь избегать таких фраз, как: «Я приду и мы сделаем», «Вы сделаете», «Я проверю» и т. п. и основательно вникнуть в процесс, познакомиться с сотрудниками и обратиться к документам, посмотреть, что они имеют и как эти документы выглядят и как они хранятся.

В случае с Владельцем процесса жизненного цикла продукции, если производственных площадок несколько и все они включены в область действия системы менеджмента качества, уточните, в каком подразделении хранится вся технологическая документация, с него и начнете.

Для того, чтобы понять куда двигаться, необходимо понять, что есть здесь и сейчас.

В интернете масса опросников и документов, форм… Я предлагаю Вам создать собственную и внести в нее все, что есть важного на этапе знакомства с процессом, чтобы зря не терять времени. Форму по первичному оценочному внутреннему аудиту Вы найдете в Приложении 1, Вы можете использовать ее для Вашего оценочного аудита, обязательно заполните для каждого процесса.

О чем говорить и что искать по каждому процессу, на что следует особо обратить внимание и какие документы и формы запланировать к разработке сразу «по ходу дела», читайте дальше.

Следующие главы будут посвящены отдельным процессам, я уделю внимание выборочно основным, с остальными Вы разберетесь по аналогии, единственное, на что хочется обратить внимание, прежде чем перейти к процессам – поговорить о KPI или ключевых показателях процессов (КПП), если это термин Вам знаком, хорошо, если нет – немного на них отвлечемся.

KPI – (key performance indicators) переводится по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый оптимальный перевод для России, на мой взгляд, – «ключевые показатели процесса (КПП)» и эти КПП для каждого процесса необходимо назначить как можно скорее.

Конечно, Вы можете измерять процессы как Вам угодно, но этот вариант довольно удобный и распространенный, методику расчета и основные этапы Вы найдете в Приложении 2.

В России известна система сбалансированных показателей, которую внедряют, как правило, финансовые аналитики, привязывая ее к глобальной стратегии компании.

Даже если такая система в компании уже существует, для внедрения эффективной системы менеджмента качества Вам необходима система, которой будете управлять лично Вы, и под словом управлять я подразумеваю – осуществить контроль и оценку, делать отчеты и собрать необходимые совещания, у Вас должен быть доступ к данным, чтобы осуществлять мониторинг.

Мониторинг – метод сбора, анализа и хранения параметров описания процессов для понимания их состоянии, на основе установленных критериев. То есть, для вынесения вердикта о состоянии процесса в целом, на основании анализа данных по этому процессу.

Измерение процессов – это важный аспект, их мало выделить и описать, основная цель процессного подхода – измерение, анализ и улучшение. Эта фраза, полагаю, Вам хорошо знакома. Также хорошо знакома она должна быть и каждому Владельцу процесса после общения с Вами.

Перед походом по процессам назначьте сами для себя дату, к примеру, 15 число каждого месяца, либо последнее число каждого месяца (последняя – это неудобная дата, потому что может совпадать с периодом отчетности во многих департаментах, а начинать работу лучше с максимально удобных для всех условий) и в эту даты Вы должны получить информацию по измерениям процессов, не важно, какую методику для себя выберете.

Раз в месяц Вам должны будут высылать необходимые данные все Владельцы процессов.

Забегая вперед, к слову, добавлю, что оптимально будет Вам сразу разработать Форму, в которой Вы укажете в виде таблицы все процессы, все показатели, которые будут измеряться для каждого процесса, выделите графу – данные за период и станете каждый месяц всем рассылать для заполнения, а после систематизировать.

Это очень удобно еще и тем, что в случае кем-то систематических «динамо» со стороны Владельцев процессов (что неизбежно, безусловно, и мы все это понимаем), по таблице будет прекрасно видно по пустым графам, кто «тормозит» весь процесс и не дает возможности сделать «Отчет со стороны Высшего Руководства».

Заполните эту таблицу сразу на год, разграничив по месяцам и после того, как будут назначены показатели для измерения по всем процессам, создана Карта взаимодействия процессов (в которой каждый процесс получит от Вас «официальное имя/номер»), займитесь рассылкой по установленным Вами числам каждого месяца.

Пример таблицы по Мониторингу измерения процессов системы менеджмента качества:

Эта таблица поможет Вам быстро и наглядно показать органу по сертификации как Вы занимаетесь измерением процессов системы менеджмента качества, но имейте в виду, что Вас могут дополнительно попросить предоставить свидетельства того, что Владелец процесса этим занимается и вовлечен (если у Вас в компании внедрена СЭД44
  СЭД – система электронного документооборота


[Закрыть], хороший выход, если нет, Владелец процесса должен будет объяснить, что он и правда понимает о чем речь и правда устанавливал показатели сам, а еще у него есть ответственный сотрудник, который занимается расчетами).

Также эта таблица войдет в «Отчет со стороны Высшего Руководства», очень компактно и информативно, правда? Посмотрите Приложение 2, в котором я привожу пример методики расчета КПП, все данные по всем процессам будут стекаться к Вам в таблицу, чтобы не плодить лишних записей.

Что еще важно здесь сразу обозначить: Если какой-то процесс получит «нехороший результат», не забудьте, что это потребует мер со стороны Владельца процесса, а с Вашей стороны… чего? Конечно, задокументировать эти меры, назначенные мероприятия со сроками и необходимыми ресурсами, а позже провести мониторинг и их выполнения.

Все формы и отчетности я приведу в главе, посвящённой «Отчету со стороны Высшего Руководства», чтобы Вы не запутались и имели под рукой напоминание, чем именно Вам надо заниматься в плане Мониторинга измерений и контроля.

Cейчас же, давайте рассмотрим основные процессы (я выборочно предлагаю из разных «групп») и определим, что именно у Вас должно быть после совещания с каждым владельцем процессов и что дальше с этим делать.