Текст книги "Организационная культура. Часть 1. Теоретические основы управления"

Контрольные задания и вопросы

1. Что такое «мораль», «нравственность», «культура», «корпоративная культура»?

2. В чем разница между понятиями «организационная культура» и «корпоративная культура»?

3. Роль корпоративной культуры в организации?

4. Назовите основные функции корпоративной культуры.

5. Приведите примеры корпоративных принципов.

6. Назовите отличия сильной и слабой корпоративной культуры?

7. Приведите пример положительного и отрицательного влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации.

Описание практических занятий

По данной теме в рамках практических занятий студентам предлагается подготовиться к групповой дискуссии и принять в ней участие.

Время проведения 3 часа.

Вопросы для дискуссии на практическом занятии:

1. Каково взаимодействие личных установок человека по этическим вопросам и общественных устоев? Как меняются те и другие в процессе взаимодействия?

2. Какое место занимает корпоративная культура в деловой репутации организации?

3. Обусловленность функций корпоративной культуры факторами внешней и внутренней среды организации.

Форма и этапы работы:

1. Индивидуальная. Студенты самостоятельно, до занятия готовят ответ на три дискуссионных вопроса.

2. Групповая, в мини-группах. Дискуссия и подготовка mind-map. Презентация результатов обсуждения в общей группе.

Литература

1. Абреч, С. И. Трудовая культура как фактор формирования духовного потенциала современной российской молодежи / С. И. Абреч. автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата философских наук: 09.00.11. – Краснодар, 2010. – 27 с.

2. Аванесов, В. Г. Корпоративная культура: вызов времени, актуальная социокультурная задача, проблемы и перспективы. Сборник Корпоративная культура. Материалы встречи ОДН 30 октября 2001 года. – М.: Московская сеть консультантов по организационному развитию. odn.ru. 2001. С. 36–42.

3. Банькина, В. Н. Формирование предпринимательской культуры студентов учреждений среднего профессионального образования / В. Н. Банькина. Диссертация на соискание ученой степени кандидата педагогических наук: 13.00.08. – Волгоград, 2010. – 261 с.

4. Большой юридический словарь. 3-е изд., доп. и перераб. / под ред. проф. А. Я. Сухарева. – М.: ИНФРА-М, 2007. – VI, 858 с.

5. Борытко, Н. М. В пространстве воспитательной деятельности: монография / науч. ред. Н. К. Сергеев. – Волгоград: Перемена, 2001. – 181 с.

6. Бусыгин, О. В. Организационная и корпоративная культура промышленного предприятия: проблема оценки в процессе управления: дисс. канд. социологических наук: 22.00.08. /О. В. Бусыгин. – Нижний Новгород, 2011. – 229 с.

7. Войтов, И. В. Экономическая культура как фактор стабильности современного общества / И. В. Войтов. Диссертация на соискание ученой степени кандидата философских наук: 09.00.11. – Москва, 2011. – 211 с.

8. Гайджин Е. С. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности коллективных субъектов труда: диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук: 19.00.03. – Москва, 2007. – 221 с.

9. Домострой / Под ред. Сенина В. – СПб.: Наука, 2000. – 400 с.

10. Задонщина: Текст и примечания // ТОДРЛ. 1947. Т. 5. С. 194–224

11. Занковский, А. Н. Организационная психология. М.: Издательство «Флинта», 2000. – 648 с.

12. Каган, М. С. Философия культуры. – СПб.: Петрополис, 1996. – 445 с.

13. Кармин, А. С. Культурология: Культура социальных отношений. – СПб.: Лань, 2000. – 127 с.

14. Кондаков, И. В. Культурология: история культуры России. Курс лекций. М.: ИКФ Омега – Л., Высш. Шк., 2002. – 616 с.

15. Костомаров, Н. И. Русская история в жизнеописаниях ее главнейших деятелей. Глава 4. Князь Владимир Мономах / Н. И. Костомаров // электрон. изд. www.magister.msk.ru /library/history1.htm

16. Кузичев, С. В. Нравственность и мораль как основа зарождения организационной культуры в России. //Культура: управление, экономика, право. № 1, 2006. – С. 25–26

17. Кузнецова, Т. А. Хозяйственная культура: генезис, сущность, тенденции развития / Т. А. Кузнецова. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата философских наук: 24.00.01. – Москва, 2012. – 21 с.

18. Культурология: ХХ век: словарь. – СПб.: Университетская книга, 1997. – с. 508–511. http: // www.countries.ru/library/theory/fc.htm/.

19. Липатов, С. А. Социально-психологическая диагностика организационной культуры / Липатов С. А. – диссертация на соискание ученой степени к. псих.н.: 19.00.05. – М., 1999. – 208 с.

20. Лутошкин, А. Н. Как вести за собой. – М.: Просвещение, 1986. – 207 с.

21. Лютенс, Ф. Организационное поведение. – М.: ИНФРА – М, 1999. – 691 с.

22. Макарченко, М. А. Основные направления воздействия организационной культуры на эффективность деятельности предприятия (бизнес-коммуникаций). // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. № 3, 2004. – С. 86–99

23. Максименко, А. А. Организационная культура: системно-психологические описания: учебное пособие. – Кострома: КГУ им. Н. А. Некрасова, 2003. – 168 с.

24. Мильнер, Б. З. Теория организации. – М.: ИНФРА, 1999. – 478 с.

25. Могрунова, Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н. Н. Моргунова // Социологические исследования. – 2005. – № 4. – С. 130–136.

26. Невлева, И. М. Деловая культура: универсальность и специфика /И. М. Невлева. Диссертация на соискание ученой степени доктора философских наук: 09.00.13. – Ростов-на-Дону, 2002. – 242 с.

27. Новый Завет, Матфей, гл. 7.12

28. Пеша, А. В. Управленческий подход к формированию корпоративной культуры организаций сферы обслуживания: дис. канд. экон. наук 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством (менеджмент) /А. В. Пеша. – Екб., 2014. – 224 с.

29. Пилипов, В. М. Так ли плох был домострой? – М.: Панорама, 1991. – 119 с.

30. Повесть временных лет / Подг. текста и комм. О. В. Творогова; Перевод Д. С. Лихачева // ПЛДР: XI – начало XII века. – М., 1978. – С. 22–277, 418–451.

31. Почебут, Л. Г. Организационная социальная психология / Л. Г. Почебут, В. А. Чикер. – СПб.: Речь, 2000.

32. Радаева, В. Сетевой мир Эксперт, 2000, № 12, http://www3.expert.ru/cgi-bin/1000.pl/00–12–23/data/radaev.htm

33. Райзберг, Б. А. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп./ Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 495 с..

34. Реут, Д. В. Креативные структуры. Рефлексивные процессы и управление. Тезисы третьего международного симпозиума. 8–10 октября 2001. – М.: Институт психологии РАН. С. 161–163.

35. Реут, Д. В. Сладкое проклятие креативности. Когнитивный анализ и управление развитием ситуаций (CASC'2001). Труды 1-й международной конференции. Москва, 11–12 октября 2001 г. т. 3. – М.: Институт проблем управления РАН. С. 91–123.

36. Российская энциклопедия по охране труда: В 3 т. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-воНЦ ЭНАС, 2007. Т. 1: А-К. – 440 с. Т. 2: Л-Р. – 408 с. Т. 3: С-Я. – 400 с.

37. Самоненко, Ю. А. Психология и педагогика: учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 277 с.

38. Самоукина, Н. В. Психология и педагогика профессиональной деятельности. – М.: Тандель, 1999. – 287 с.

39. Словарь по экономике и финансам [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.glossary.ru

40. Слово о полку Игореве // Древнерусский текст. электрон. изд. – Режим доступа: www.magister.msk.ru /library/other/slovo1.htm

41. Соловьев, С. М. Об истории древней России. М.: Просвещение, 1993. – 544 с.

42. Социальная психология. Словарь / Под. ред. М. Ю. Кондратьева // Психологический лексикон. Энциклопедический словарь в шести томах / Ред. – сост. Л. А. Карпенко; под общ. ред. А. В. Петровского. – М.: ПЕР СЭ, 2006. – 176 с.

43. Спивак В. А. Организационная культура. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2004. – 224 с.

44. Спивак, В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак и др. – СПб.: Питер, 2001. – 345 с.

45. Спиркин, А. Г. Философия. – М.: Гардарика, 1998. – 816 с.

46. Управление качеством культуры организации. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.stg.ru.

47. Управление персоналом: российский опыт / Н. Самоукина. СПб.: Питер, 2003. – 236 с.

48. Управление человеческими ресурсами: учеб. / М. И. Соколова, А. Г. Дементьева. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 240 с.

49. Уткин, Э. А. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, текстов по курсам «Менеджмент», «Маркетинг»: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 319 с.

50. Философский энциклопедический словарь. – М.: ИНФРА, 1998. – 576 с.

51. Чернышев, А. Ю. Практика консультирования по вопросам корпоративной культуры. Сборник Корпоративная культура. Материалы встречи ОДН 30 октября 2001 года. М.: Московская сеть консультантов по организационному развитию. odn.ru. 2001. – С. 22–35.

52. Шэйн, Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002. – 335 с.

53. Kabanoff B., Holt J. Changes in the Espoused Values of Australian Organizations 1986–1990 // Journal of Organizational Behavior. 1996. May. P. 201–219.

Глава 2
Типология корпоративных культур

2.1. Практическое значение типологий корпоративных культур

2.2. Национальные типы корпоративной культуры

2.3. Отраслевые типы корпоративной культуры

2.4. «Психологическая» типология корпоративной культуры

2.5. Практическое значение типологий культур

2.1. Практическое значение типологий корпоративных культур

Главное воздействие на производительность труда оказывают не условия труда сами по себе, а внимание к персоналу.

Р. Уотермен

Практическое значение типологий корпоративных культур заключается в удобстве диагностики и выбора методов поддержания, развития и формирования данного явления в организации.

Например, для диагностики, измерения и изменения корпоративной культуры зарубежными исследователями Кимом Камероном и Робертом Куином представлена классификация типов организационных культур, на основе рамочной конструкции конкурирующих ценностей.[40]40
  Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры/К. Камерон, Р. Куинн/ Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2001. – 320 с.


[Закрыть]

Основано построение рамочной конструкции на изучении ключевых показателей эффективных организаций. Ключевыми вопросами, которые задавались в процессе исследования корпораций, были следующие: каковы главные критерии того, эффективна корпорация или нет? Какие ключевые факторы определяют организационную эффективность? Когда люди выносят суждение о признании организации эффективной, какие именно индикаторы они имеют в виду? Авторами изначально представлен перечень, включающий тридцать девять индикаторов, которые определяли более или менее полный пакет возможных показателей эффективности организации. Этот список был проанализирован с целью установить, нельзя ли выделить определенные образцы или группы индикаторов. Поскольку тридцать девять индикаторов – это слишком много для постижения существа дела или практического использования в корпорациях, авторы работы попытались найти более экономный способ идентификации ключевых факторов эффективности С этой целью, автора статистически проанализировали показатели и выделили два ключевых вектора измерений, в рамках которых все индикаторы распределились по 4 группам. Первый вектор измерения показывает индикаторы гибкости, и дискретности / стабильности контроля как определяющие эффективности. То есть некоторые корпорации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью, например в таких крупных компаниях, как Microsoft или Nike, ни ассортимент продукции, организационная форма слишком долго не стоят на месте. Другие корпорации рассматриваются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны, например, большинство университетов, правительственные органы и конгломераты вроде Boeing характеризуются долговечностью и могущественной незыблемостью как по структуре, так и по конечным результатам.

Второй вектор измерений расположил на разных концах показатели эффективности организации, подчеркивающие внутренний фокус и интеграцию, и критерии эффективности, включающие внешний фокус. То есть некоторые корпорации видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии, например IBM и Hewlett-Packard традиционно осознаются их соответствием корпоративным догмам «Путь IBM» или «Путь HP». Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько их деятельность направлена на конкурентную борьбу и взаимодействие с внешней средой. Например, Toyota и Honda известны стремлением «думать глобально, но действовать локально», то есть слывут обладателями подразделений, которые больше принимают атрибуты локального внешнего окружения, чем следуют централизованно предписанному подходу.

Векторы измерений представляются в виде четырех квадрантов, различающихся комплексов индикаторов эффективности организации. Визуально конструкция представлена на рисунке 1.

Рисунок 2.1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Мнение о культуре организации формируется на основе ключевых ценностей, которые определяются в рамках представленных четырех квадрантов.

Ключевые ценности, располагаясь на разных сторонах векторов, отрицают друг друга. Таким образом гибкости и дискретности противопоставляется стабильность и контроль. Внешний фокус противостоит внутреннему.

Конечно, измерения, представленные на рис. 1, и образуемые ими квадранты выглядят слишком грубой моделью для объяснения различий в ориентации или конкурентных ценностях, которыми характеризуется поведение человека. Тем не менее, они приводят к определению явно различных типов культуры. Иначе говоря, каждый квадрант является сосредоточением основных допущений, ценностей и ориентаций, то есть как раз тех элементов, которые образуют корпоративную культуру.

2.2. Национальные типы корпоративных культур

Гениев и таланты создавать нельзя, но можно создать культуру, и чем она шире и демократичнее, тем легче произрастают таланты и гении.

Генрих Нейгауз

Важнейшим фактором, влияющим на специфику корпоративных культур, является менталитет нации. В настоящее время в выдвигаемых основных концепциях формирования российского менеджмента ментальности придается различное значение.

В теории корпоративной культуры выделились подходы к изучению национального аспекта (модели Хофстеде, Лейн и Дистефано, Оучи) основной мыслью которых стало утверждение о том, что корпоративная культура должна, прежде всего, соответствовать специфическим требованиям, предъявляемым к ней национальными особенностями менталитета основного контингента служащих организаций.

Во всех подходах к изучению национального аспекта организационной культуры применяется различный набор критериев, которые позволяют показать тенденции деятельности организаций различных видов экономической деятельности и типов культуры.

Гирт Хофстеде совместно с партнерами реализовал исследовательский проект, целью которого стало изучение различий национальных культур в работе дочерних компаний многонациональной корпорации (IBM) в 64 странах.[41]41
  Хофстеде, Г. Организационная культура. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, м. Уоррена. – СПб.: Питер, 2002. – С. 313–338


[Закрыть] После этого, в 23 странах было проведено исследование, участниками которого стали студенты из двадцати трех стран и элитарные слои общества 19 стран. После проведения иссоедования было представлено авторами 5 независимых изменерий, которые определяют различия национальных культур:[42]42
  Галкина, Т. П. Социология управления: от группы к команде: учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 224 с.


[Закрыть]

1. «Дистанция власти – степень, начиная с которой наименее влиятельные сотрудники организаций и социальные институты (например, семья) полагают, что власть распределена неравномерно». Показывает представление о неравноправии (больше или меньше допустимого) снизу, а не сверху (Таблица 1).

Таблица 1

Измерение «Дистанция власти» по Г. Хофстеде

2. «Индивидуализм, с одной стороны, и коллективизм, с другой, – это степень, с которой человек интегрирован в группу». На стороне «индивидуализм» можно увидеть те общества, характеризующиеся слабыми связями между людьми. В таких сообществах ожидания связываются с самостоятельным обеспечением и заботой о своих нуждах и потребностях своей семьи. На противоположном полюсе «коллективизма» ситуация обратная, индивидуумы с рождения включены в группы, всесторонне заботящиеся о них и ждут приверженности в ответ.

В таблице 2 приведено сравнение индивидуалистической и коллективистской культуры организации:

Таблица 2

Измерение «Индивидуализм/коллективизм» по Г. Хофстеде

3. «Мужественность в сравнении с противоположностью – женственностью (иногда – мачизм против фемизма) является еще одним фундаментальным вопросом общества, так как относится к распределению ролей между мужчинами и женщинами для определения диапазона методов решения проблем». Если в обществе преобладает тенденция к самоутверждению личности, то его называют «мужественным», а если преобладают тенденции к заботливости и скромности, то общество – «женственное».

Характеристики «мужской» и «женской» культуры организации представлены в таблице 3.

Таблица 3

Измерение «Мужественность/женственность» по Г. Хофстеде

4. Избегание неопределенности. В данном стремени кроется терпимость социума к двойным смыслам, и поиск истины. Стремление показывает степень «культурного программирования», приводящий к ощущениям комфорта и дискомфорта человеком при неопределенности и изменениях.

Неопределенность невозможно предсказать, она не является стандартной или известной, в этом ее отличие от других культур. Население стран с культурой избегания неопределенности более эмоциональны, их энергия и мотивация действий исходят от нервного напряжения. Культуры с низким уровнем избегания неопределенности противоположны вышеописанному типу общества, они спокойны и по отношению к неопределенностям жизни, терпимы к мнениям других, не зациклены на создании большого количества правил жизни, более интравентированы и задумчивы.

Характеристика культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности представлена в Таблице 4

Таблица 4

Измерение «Избегание неопределенности» по Г. Хофсте

5. Долгосрочная и краткосрочная ориентации исследовались в студенческом сообществе двадцати трех стран мира с применением вопросников, которые были разработаны учеными из Китая. Данное исследование имеет малое отношение к истине и больше касается «добротели». Те ценности, которые относятся к долгосрочной ориентации складываются из расчетливости и напористости, а краткосрочная ориентация характеризуется уважением к традициям, исполнению общественных обязательств и стремлением «не терять себя».

Ф. Кульхольм и Ф. Стродберг определили шесть базисных признаков национального своеобразия организационных культур:[43]43
  Организационная культура: учебник / под ред. Шаталовой Н. И. – М.: Издательство «Экзамен», 2006. – 652, [4] с. – С. 168


[Закрыть]

1. Отношение к окружающей среде. Варианты отношения – порабощенность внешней средой (Средний Восток), гармония со средой (Дальний Восток), доминирование над средой (США, Канада);

2. Временная ориентация ценностей (временной фокус культуры). Варианты ориентации – на прошлое, будущее или настоящее (для США характерна ориентация на настоящее и близкое будущее; для Японии – долгосрочный взгляд в будущее; для Среднего Востока – обращенность в прошлое, традиционное хозяйствование);

3. Оценка природы человека. Варианты – человек от природы зол, добр либо сочетает в себе и то и другое;

4. Ориентация жизнедеятельности. Варианты ориентации – действовать, т. е. трудиться и ждать вознаграждений (США); существовать, т. е. жить моментом, получать эмоциональное удовлетворение (Мексика); контролировать, т. е. удовлетворять потребности путем отделения себя от субъекта удовлетворения (Франция);

5. Фокус ответственности. Варианты – персональная ответственность за себя (США); фокус на группе, групповой ответственности, гармонии, лояльности (Япония, Израиль); фокус на принадлежности к определенному уровню иерархии, аристократизм (Великобритания, Франция);

6. Концепция рабочего пространства. Варианты – открытое, публичное пространство рабочей деятельности (Япония – концентрация рабочих и менеджеров в общем помещении, отсутствие отдельных столов); частное использование рабочего пространства (США – отдельные офисы, обсуждения за закрытыми дверями), смешанная ориентация (разделение общего офиса при помощи перегородок характерно для европейских стран).

Существующие типологии позволяют оценить культуры различных стран и их степень их совместимости, составить прогноз совместной деятельности и урегулирования конфликтных ситуаций.

2.3. Отраслевые типы корпоративной культуры

Цель предприятия – ни в коем случае не «получение прибыли». Прибыль возникает как результат достижения целей предприятия.

Клаус Кобьелл

Корпоративные культуры классифицируются также еще по одному основанию – отраслевой специфике предприятий.

По данному основанию корпоративную культуру классифицировали такие ученые, как Дейл Т. Е., Кеннеди А. А., Дж. Соненфельд, Р. Акофф.

В типологии Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди выделяется 4 ключевых типа организационных культур.[44]44
  Галкина, Т. П. Социология управления: от группы к команде: учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика. 2003. – 224 с. – С. 79–80


[Закрыть] Авторы выбрали для анализа такие параметры, как уровень риска и скорость обратной связи. Исходя из этого, Т. Е. Дейлом и А. А. Кеннеди сформулировали и описали 4 типа культур:

1. «Культура высокого риска и быстрой обратной связи». Сообщество игроков-одиночек, склонных к постоянному риску. Их преимущество в том, что обратная связь после действий вне зависимости от их правильности приходит незамедлительно. Если говорить об отраслях, которым преимущественно свойственен данный тип культуры: шоу-бизнес, охранные и военные структуры, сфера строительства и консалтинга, рекламная и PR-деятельность.

2. «Культура низкого риска и быстрой обратной связи». Члены данных сообществ мало подвержены риску, они мотивированы активно трудиться с низким риском. Каждое действие получает незамедлительную обратную связь. Удовлетворенный клиент – высокий бизнес-результат. Высока важность командного взаимодействия, а не индивидуальные результаты. Организации, обладающие такого типа культурой: организации сферы обслуживания, компании IT-индустрии.

3. «Культура высокого риска и медленной обратной связи». Огромные финансовые инвестиции, высокий риск и медленный процесс принятия решений характеризует организации данного типа культуры. Ориентация на будущий далекий результат и на текущий процесс. Качество и целевая ориентация являются главным для культуры таких организаций, как: компании нефтяного бизнеса, архитектурные бюро, производственные предприятия, службы ЖКХ, авиация.

4. «Культура низкого риска и медленной обратной связи». Главное для организаций данного типа культуры – акцент на совершенстве техники и технологий, на деталях работы. Концентрация на процессе из-за дефицита обратной связи от руководства своим сотрудникам. Внимание бюрократическим инструментам – бумаготворчеству, запискам. В компаниях ясно видно статусное разделение. Организаций этого типа: страховые компании, банки, аутсорсинговые компании, правительство.

Джефри Соненфельд выделил 4 типа корпоративных культур. По его мнению, каждая из перечисленных организационных культур имеет определенный потенциал для развития компании и по-своему влияет на удовлетворение и карьерный рост работников.[45]45
  Максименко, А. А. Организационная культура: системно-психологическое описание: учебное пособие. – Кострома: КГУ им. Н. А. Некрасова, 2003. – 168 с. – С. 43–45


[Закрыть]

Культура «Бейсбольная команда» формируется в условиях, когда внешняя среда требует быстрой обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью поиска. Сотрудники, принимающие решения, оперативно получают информацию об их эффективности. Ценятся (и вознаграждаются – талант, новаторство и производительный труд. Наиболее эффективные сотрудники превращаются в «свободных агентов», за их услуги борются различные компании. Культура «Бейсбольная команда» формируется в компаниях, работающих в динамичных отраслях, уровень риска в которых велик: производство кинофильмов, реклама, разработка программного обеспечения; их будущее определяется уровнем новизны продукта или проекта.

Для культуры «Клубная» характерны верность, преданность и принадлежность работников к группе. В стабильной и защищенной среде ценятся возраст и опыт. Сотрудники, имеющие большой стаж работы в компании, получают большее вознаграждение, чем новички. Карьера напоминает военную: работник приходит в фирму молодым и остается в ней если не навсегда, то надолго. Стимулирование в «клубе» носит внутренний характер. От работников ожидает медленного, постепенного прогресса, на каждом уровне иерархии они должны длительное время набираться знаний и опыта. Как правило, они становятся специалистами общего профиля и приобретают опыт в различных организационных областях. В коммерческих банках, например, многие высшие руководители начинают с должности кассира. «Клубная» культура способствует развитию гибкости внутри организации, однако в глазах окружающих компания является закрытой, неспособной и не желающей проводить перемены.

В культуру «Академия» нанимаются молодые рекрутеры, заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве и медленном, стабильном продвижении вверх по служебной лестнице. Но в отличие от «Клуба», работники редко переходят из одного подразделения или отдела в другой. Каждый попадает в свою «колею», становится экспертом в сфере своей специализации. Основой для вознаграждения и продвижения по службе являются трудолюбие и профессионлизм. «Академические» культуры можно встретить во многих «возрастных» компаниях: Coca-Cola, Ford, в университетах. Специализация приводит к формированию у сотрудника чувства уверенности в своей необходимости для организации, однако такая культура ограничивает развитие работников и взаимодействие между отделами и подразделениями фирмы. В стабильных средах «академия» весьма эффективна.

Культура «Крепость» обычно формируется в кризисной для организации ситуации, когда речь идет о выживании компании. Примерами служат фирмы текстильной промышленности и финансово-кредитные организации, ранее доминировавшие на рынке, а ныне борющиеся за свое существование. «Крепость» не может гарантировать сотрудникам сохранность рабочих мест или профессиональный рост в периоды, когда компания приспосабливается к условиям внешней среды. Такая культура опасна для работников, но при этом она предоставляет прекрасные возможности для уверенных в себе менеджеров. Те из них, кто преуспевает в таких условиях, становятся известными личностями в своей отрасли или по всей стране.

Рассмотрим еще одну типологию – Р. Акоффа, проанализировавшего организационную культуру через отношения власти в группе или организации. Автор выбрал для анализа два параметра «степень привлечения работников к установлению целей в группе/ организации» и «степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей». При сравнении указанных параметров автор вывел 4 типа организационных культур с различными характеристиками власти.[46]46
  Акофф, Р. Планирование будущего корпорации. – М: Прогресс, 1985. – 327 с. – С. 80


[Закрыть]

1. «Корпоративный тип культуры». Работники организаций с культурой этого типа не привлекаются к постановке целей и выбору средств их достижения. Стиль управления – автократический, с централизацией принятия решений.

2. «Консультативный тип культуры». Работники активно привлекаются руководством к постановке целей, но отстраняются от выбора средств их достижения. Отношения складываются по типу «доктор-пациент». К организациям с данным типом культуры относятся учреждения системы образования, организации, оказывающие медицинские услуги, социальные услуги и некоторые другие.

3. «Партизанский» тип культуры. Сотрудники таких организаций не привлекаются к постановке целей, но достаточно свободны в выборе инструментов и методов их достижения. Это организации, относящиеся к шоу-бизнесу, где цели ставит клиент, и другие творческие организации и сообщества.

4. «Предпринимательский тип культуры». Для организаций с предпринимательским типом культуры характерен демократический стиль управления, активное привлечение сотрудников к постановке индивидуальных целей и дается карт-бланш при выборе средств их достижения. Такие организации ориентированы на долстижение результата деятельности, а не на ее процесс.