Текст книги "Ресурсный менеджер. Как работать в режиме осьминога"

3. Управление подчиненными

3.1. HR-Система

3.1.1. Завести профайлы сотрудников

У ресурс-менеджера должна быть своя система ведения профайлов подчиненных. Речь идет не о сборе компромата, а прежде всего о списке навыков и особенностей каждого члена команды, записи с интервью, 1-on-1 митингов, перформанс-ревью, отзывов клиентов, инцидентов (положительных и отрицательных), которые описывают характер, мотивы и поступки.

В профайле также должны быть следующие записи: опыт, дата прихода, дата рождения, оклад, проекты, занятость, договоренности, какие курсы/тренинги прошел, сертификаты, знание английского. Пример профайла приведен в приложении 5.

3.1.2. Расстановка важных событий по сотрудникам

в своем календаре

Это один из ключевых инструментов точного управления людьми, проявления регулярного внимания к ним и создания собственного имиджа в глазах своих подчиненных сотрудников.

Как-то разговаривали мы с одним из основателей британского стартапа о ресурс-менеджерах. Он рассказал мне, как, еще будучи разработчиком, пришел на ассесмент и впервые увидел там ресурс-менеджера, который, как оказалось, принимал решение по пересмотру его уровня квалификации и зарплаты. Он до сих пор не понимает, как этот человек, который ни разу в течение года не общался с ним, мог принять адекватное решение и тем более вызвать хоть какое-то доверие или уважение к себе.

Чтобы вам регулярно заниматься своим вверенным персоналом, необходимо задействовать в своем планировании точки важных взаимодействий:

Таблица 1. Регулярные события

Таблица 2. События по случаю

Таблица 2. События по случаю

3.2. Создать матрицу компетенций сотрудников

Матрица компетенций сотрудников – это один из ваших рабочих инструментов, к которому вы будете обращаться, когда нужно оперативно выяснить:

• если у вас в команде или в отделе специалист с нужными вам компетенциями?

• кто из сотрудников ближе всего к требуемой компетенции, которой пока нет?

• кому проще освоить требуемую компетенцию?

• какую компетенцию нужно усиливать, выращивать?

Как правило, матрица компетенций – это таблица, где по вертикали обозначены компетенции, а по горизонтали список сотрудников. Расположение компетенций и списка сотрудников можно менять местами в зависимости от количества компетенций и количества сотрудников, т. е. какой скроллинг будет преобладать – горизонтальный или вертикальный, а также от ваших личных предпочтений, куда вам скроллить удобнее. Ваш коллега предпочитает форму классического классного журнала, где по строкам расположены имена сотрудников, а в столбцах – умения и компетенции.

В зависимости от индустрии вы можете создавать группы навыков и компетенций. Я предлагаю начать с самой базовой группировки по основным профессиональным (твердым) навыкам – hard skills, и второстепенным дополнительным (мягким) навыкам – soft skills.

3.2.1. Основные навыки (Hard skills)

Что может являться основными навыками того или иного специалиста? Это те навыки, которые в первую очередь имеют производственное значение. То есть отвечают за производство результата. У разработчиков это, прежде всего, знание языков программирования, фреймворков, технологий и различных нюансов, с ними связанных.

Таблица ниже содержит далеко не полный список твердых навыков, и не все из них нужны будут в вашем случае. Но для примера все же приведем некоторые из них:

Таблица 3. Основные навыки разработчиков

3.2.2. Дополнительные навыки (Soft skills)

В таблице 4 приводятся примеры дополнительных навыков для разработчиков. Эти навыки также могут быть применимы и к другим специальностям:

Таблица 4. Дополнительные навыки

3.2.3. Матерость

Отдельно я бы выделил такое качество, как матерость. Иначе говоря, сообразительность, которая покрывает при определенном уровне опыта часть отсутствующих знаний. Сотрудник может самостоятельно решить ситуацию наилучшим образом в текущих обстоятельствах. Это тот сотрудник, который может работать, не спрашивая, что надо делать и как. Фактически, оставаясь подчиненным, он может работать в формате управления по целям (management by objectives), в то время как остальные еще работают в режиме управления по инструкциям (management by instructions). Если нужной инструкции нет, то матерый специалист свою работу не останавливает. Может предвидеть развитие ситуации и запросить ресурсы, дать советы, предупредить для удачного исхода.

3.2.4. Сениорити, или Ранги и звания

Если вы смогли расписать основные и дополнительные навыки, определить матерость специалистов – можно подумать о ранжировании специалистов и наделении званий. Самые популярные – это градация джуниор, мидл, сеньор, тимлид, системный архитектор. Терминология калькой с английского перешла в русский язык и в толкованиях по их значению почти не нуждается.

Вот что нуждается в толковании – так это критерии классификации, в каждой компании они свои, как, собственно, и в странах. Единого стандартизированного подхода найти не удалось.

Вот какие мысли есть на этот счет:

Таблица 5. Ранги

Таблица 5. Ранги

Таблица 5. Ранги

3.2.5. Английский

Знание английского языка в IT-отрасли достаточно критично, для общей картины необходимо отметить как минимум четыре критерия на примере разработчика:

1. Может только читать документацию.

2. Может писать комментарии к коду.

3. Может отвечать в чате.

4. Может устно общаться напрямую с клиентом:

• выяснять требования;

• закрывать конфликты и рекламации;

• презентовать решения;

• продавать дополнительную работу.

3.2.6. Лидерские и управленческие компетенции

При анализе лидерских и управленческих компетенций с точки зрения отражения их в карте важно выделить следующие навыки:

• проводить оценку задач;

• проводить оценку проектов;

• взять лидерство в команде по своей специальности (тимлид);

• взять управление проектом;

• проводить интервью кандидатов;

• менторить новичков и молодых специалистов;

• генерировать идеи и решения для проекта;

• вести работу совместно с коллегами из других отделов и представлять рабочую группу перед клиентом полностью или частично. Например, провести презентацию решения;

• выступить в роли хранителя и защитника ценностей: сделать замечания тем, кто не соблюдает правила и ценности без указаний руководителя;

• предвидеть узкие места и подводные камни в работе подопечных или всей команды.

3.2.7. Пример матрицы компетенций

Рис. 2. Матрица компетенций. net разработчиков

3.2.8. Принципы ранжирования в матрице

Чтобы матрица компетенций была информативным, живым рабочим инструментом, очень важно понимать, какие градации будут использованы при описании уровня тех или иных навыков. И здесь я хочу дать вам несколько подсказок:

Глубина знаний

0 – Нет никаких знаний по данному навыку

1 – Базовые знания по данному навыку

2 – Может работать с помощником / под контролем опытного

3 – Может работать самостоятельно

4 – Хорошие практические и теоретические знания, может тренировать других

R – Чувствует в себе уверенность освоить этот навык быстро

Если к матрице компетенции будут иметь доступ смежные специалисты, например, отдел продаж, и практика допускает им самостоятельный поиск и выбор нужного ресурса, а с вами его нужно лишь согласовать, то использование критерия «глубина знаний» позволит получить представление об опыте того или иного специалиста и поможет привлечь на проект наиболее подходящего к заявленным требованиям.

По годам работы с данным навыком либо количество применений

1 – год или 1 проект

2 – года или 2 проекта

3 – года или 3 проекта

4 – года или 4 проекта

Критерий «по годам» дает быстрое представления об опыте, если работа по данному навыку регулярная, требует многократности исполнения и в случаях, когда их трудно сосчитать. В случае, когда навык нерегулярный – например, проектирование базы данных (которое делается только в начале проекта), то более информативным будет показатель «количество проектов» или «количество применений». Опирайтесь на здравый смысл: водителя, который получил права десять лет назад, но ни разу не садился за руль, трудно считать водителем со стажем. С другой стороны, тот, кто все десять лет провел за рулем, не сможет точно сосчитать количество своих поездок и тем более километраж. Комбинируйте эти параметры в случаях, когда одного недостаточно.

Простой индикатор наличия/отсутствия

Y – Да

N – Нет

3.3. Определить сотрудников в рабочие группы

Иногда возникает необходимость в дополнительных непроизводственных активностях, где нужно задействовать ваших подчиненных. Например, нужно провести анализ проделанной работы и структурировать ее для отдела маркетинга. Или помочь увидеть часто запрашиваемые задачи, создать новый продукт или услугу, дать какого-либо представительного сотрудника с большой экспертизой для придания веса. А иногда делается ставка на выращивание специалистов внутри компании с нуля, и ей требуются менторы – опытные сотрудники, которые могли бы взять на себя обучение начинающих. В этом случае определенную помощь может оказать группировка людей по типам активностей, которые у вас возникают в работе. Вот некоторые типовые активности:

3.3.1. Генераторы идей

Люди, которые являются генераторами по своей природе, плюс те, кому интересно рождать идеи в команде на основе мозговых штурмов и специальных методик. Хорошо, чтобы такие люди не имели предубеждений к другим отделам и специальностям, например, к отделу маркетинга, продажам, R&D.

Эта группа пригодится, когда к вам обратятся за аналитикой существующей работы, или в помощи создания нового продукта или незанятой ниши.

3.3.2. Консультанты

Сотрудники, которые умеют хорошо слушать, объяснять и убеждать. Являются экспертами в одной или нескольких областях, по своим внешним данным вызывают доверие и производят впечатление профессионала в своем деле.

Эта группа будет полезна, когда к вам может незапланированно приехать новый клиент, или наоборот, нужно быстро сформировать команду, определить в ней спикера и технического эксперта, чтобы отправить ее клиенту для презентации решения.

3.3.3. Менторы

Опытные сотрудники, внутренне готовые обучать новичков, получать от этого удовольствие и новый опыт.

Эта группа будет полезна, когда у вас стратегически появится необходимость выращивать новые кадры и усилить уже существующую команду.

3.3.4. Гейт-киперы

Сотрудники, которые ответственно относятся к соблюдению и поддержанию порядка.

Они могут оказать посильную помощь в создании правил и процессов там, где их нет и большинство испытывает неудобство. А также будут защищать вместе с вами, но на своем уровне существующие ценности, правила, обычаи и порядки.

3.4. Управление образованием подчиненных

3.4.1. Внутренние тренинги

На мой взгляд, тренинги по развитию мягких навыков лучше проводить среди сотрудников внутри компании. В этом случае притирка людей друг к другу проходит под присмотром опытного тренера.

Тренинги по развитию hard skills можно также проводить внутри компании. У вас должен быть технический специалист, готовый их проводить и обладающий достаточным для этого авторитетом. Второе, что необходимо, – однородность группы по опыту и знаниям. Если этих двух критериев нет, то на помощь приходят внешние тренинги.

3.4.2. Внешние тренинги

Внешние тренинги помогают достигать и прокачивать определенные навыки у конкретных специалистов и могут быть нерегулярными.

Также внешние тренинги компенсируют отсутствие внутренних тренеров по определенным темам и навыкам.

Традиционный страх, часто возникающий у руководителей, появляется в виде вопроса: «А что, если мы будем вкладывать в сотрудника, а он потом от нас уйдет?». По этому поводу у тренеров есть своя байка: «Пусть лучше они станут умнее и через какое-то время от нас уйдут, чем они будут тупыми и навсегда останутся с нами». А вообще установите порядки по обмену полученного опыта, это просветит других и подкачает умение презентовать у того, кто был на конференции.

3.4.3. Конференции

Заведите календарь ежегодных профильных конференций и внесите их в свой рабочий календарь с напоминаниями за 3—6 месяцев, когда можно купить early birds тарифы. Предлагайте посетить эти конференции своим подчиненным согласно условиям вашей компании.

Правила отправки подчиненных на конференции в разных компаниях могут кардинально отличаться. Однажды мне приходилось отчитываться перед руководством, почему я никого не отправил в течение квартала на обучение или конференцию (надо сказать, что, как назло, ехать на них особо никто не хотел). А в другой компании, наоборот, собирались очереди за самообразованием, и мне приходилось выставлять фильтры и барьеры, поскольку политика компании не приветствовала спонсорство таких мероприятий. В обоих случаях было стыдно, но по разным поводам и перед разными людьми.

3.4.4. Книги

В вашей компании или как минимум в вашем отделе следует завести список книг, обязательных к прочтению. Это создаст:

• единую образовательную атмосферу и общую базу;

• единый взгляд на подходы и проблемы, а также на лучшие практики;

• вы, кстати, можете спрашивать кандидатов, что они уже читали из этого списка, и что обязательно должны прочитать до конца испытательного срока;

• создаст взаимный обмен информацией о прочитанном.

Очень хорошо, если в вашей компании организована корпоративная библиотека, в том числе с электронными книгами и статьями.

В компании, где я работаю сейчас, на момент написания этой книги, организован доступ к библиотеке известного российского издательства. Все сотрудники получают доступ к новинкам книг о саморазвитии и других рубрик, полезных для работы.

3.4.5. Сертификаты

Сертификаты, подтверждающие уровень hard skills, являются стратегическим инструментом ресурс-менеджера и от этого недооцениваемым. Редко можно ощутить хоть какой-то прок от наличия единственного сертификата у единственного специалиста. Но если у вас в команде появляется целая группа людей с сертификатами, то вы можете претендовать на более серьезные заказы, а также на участие в различных партнерских программах, где наличие такого рода преимущества является точкой входа и заочной гарантией качества ваших работ. Кроме того, это часто можно положить в обоснование определенных тарифов на ваши работы. Сертифицированных специалистов можно продать дороже – это факт.

3.5. Мотивация и вдохновение сотрудников

Это одновременно и сложный, и простой процесс. Чаще всего именно в таком порядке. Сначала у вас нет информации о тех людях, с которыми вы работаете и которые в вашем ведении. Затем вы собираете информацию по ним, и мотивировать становится проще. Можно невольно подумать, что я говорю про сбор компромата и дальнейший шантаж, но нет! Речь идет о систематических беседах, на основании которых вы строите мотивационную картину своего сотрудника и действуете согласно ей.

Что же это за разговоры и что и когда спрашивать? Хронологически это выглядит так:

1) выясняем мотиваторы на этапе интервью по приему на работу;

2) проверяем мотиваторы во время испытательного срока и финализируем на этапе закрытия;

3) проверяем мотивацию, фиксируем обратную связь на 1-on-1 митингах, если ее нет – сами задаем вопросы;

4) обсуждаем текущую мотивационную картину чуть заранее перформанс-ревью (в идеале) либо на самой встрече, если упустили момент;

5) и далее по циклу с пункта 1.

Что спрашивать дальше? Запоминайте:

1) Какой предмет в университете вам нравился больше всего?

Выясняем, к чему была тяга и из-за чего: хороший преподаватель, интерес к теме, легко получалось, был лучше всех в группе?

2) Почему вы решили стать разработчиком?

Проверочный вопрос на интервью, как человек оказался в этой отрасли, что его сюда привело? Деньги, мода, интерес/любовь к делу. Этот вопрос, как правило, задаем один раз – на собеседовании или при первом знакомстве.

3) Ради чего ты работаешь? (Ты здесь для того, чтобы что?)

Этот вопрос может заставить человека задуматься, так как ответить на него сходу могут немногие. Не спешите давить или осуждать, дайте время подумать и необязательно в рамках этой беседы. Надо сказать, что в некоторых случаях человек должен знать ответ четко и сразу, но это для тех профессий, которые не терпят случайных людей.

4) От чего ты получаешь удовольствие в работе?

Например, от чего ты испытал удовольствие в работе за последние 6 месяцев?

– Это очень хороший вопрос, на котором можно построить открытую дискуссию и проявить к человеку искренний интерес. Если он работает без удовлетворения – можно проявить сочувствие и выработать план, принять меры, отправить в отпуск. Если же удовлетворение есть – порадоваться вместе с ним и зафиксировать, что приносит удовольствие. Некоторые сотрудники могут истолковать вопрос скептически, отвечая про «вкусный кофе и печеньки» и «вид из окна». Тогда можете спокойно перефразировать удовольствие на профессиональное удовлетворение.

5) Как ты думаешь, что сейчас из этого для тебя важно:

• Определенность

Как правило, вам говорят, что устали от перемен и хочется покоя, стабильности, налаженных процессов.