Текст книги "Секреты коучинга для менеджеров. Фармацевтический бизнес"

Глава вторая: содержание основных этапов полевого коучинга – организация и планирование

Коучинг – это деятельной, включающая в себя несколько больших этапов, каждый из которых требует от менеджера проявления своей группы важных профессиональных навыков, на основе которых компания оценивает его профессиональную компетентность. Этапы коучинга и связанные с ними навыки менеджера представлены на схеме ниже:

Поскольку коучинг представляет собой не только проведение и разбор совместных визитов, а СИСТЕМНЫЙ процесс управления развитием и мотивацией медицинских представителей в компании, начальным и очень важным этапом деятельности является ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ менеджером своей работы по коучингу с территориальной командой.

Она включает:

• постановку долгосрочных и краткосрочных целей по коучингу для каждого из медицинских представителей (более детально см. следующую главу);

• расчет временных ресурсов для совместной работы в поле с различными типами сотрудников территориальной команды;

• организацию предстоящих совместных визитов с медицинскими представителями;

• планирование действий по развитию приоритетных навыков медицинского представителя (более детально см. главу: ПОДГОТОВКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ ПО РАЗВИТИЮ ФОКУСА РАЗВИТИЯ – стр.61.)

Постановка целей на полевой коучинг

Для определения целей и задач по полевому коучингу я настоятельно советую региональному менеджеру использовать рассмотренную выше Матрицу Эффективности, в которой необходимо определить и зафиксировать точное место каждого из сотрудников территориальной команды на момент оценки их профессиональных навыков. При этом речь идет не только о привязке сотрудника к какому-либо сегменту Матрицы Эффективности в целом, а именно точном его местоположении в этом сегменте (точке его координат в этой Матрице), что позволит менеджеру лучше понять специфику задач по развитию каждого медицинского представителя относительно его коллег по территориальной команде (см. пример ниже).

Разместив всех сотрудников своей территориальной команды в Матрице Эффективности, региональный менеджер должен поставить перед собой цели и задачи по коучингу на предстоящий период деятельности (например, полугодие/год) по каждому из членов своей территориальной команды. Данный шаг является одним из критериев поведения менеджера-лидера, который берет на себя ответственность за развитие и повышение потенциала своей территориальной команды (см. пример ниже). Сопоставление поставленных задач и полученных результатов позволяет руководству компании дать объективную оценку работы менеджера по эффективности полевого коучинга, а самому менеджеру провести анализ своей работы и самооценку по итогам отчетного периода.

Коучинг как процесс представляет собой постоянную плановую работу менеджера с каждым из сотрудников своей территориальной команды в интересах развития его профессиональных навыков в соответствии с принятыми в компании стандартами работы с клиентами.

Для управления и последующей оценки развития сотрудников в компаниях принято формулировать цели для различных временных периодов коучинговой деятельности. Так, в рамках года работы перед медицинским представителем обычно ставится цель по качественному развитию одного – двух комплексных навыков/компетенций, существенно влияющих на качество его работы. Например, для нового медицинского представителя может быть поставлена следующая цель:

• отработать навык подготовки и планирования индивидуального визита к клиенту на основе стандарта компании;

• отработать навык продажи фокусных препаратов через потребности клиента.

Данная цель отслеживается и конкретизируется на полугодовых этапах обсуждения бизнес-целей.

На промоционный цикл работы (три месяца) менеджер ставит перед медицинским представителем конкретные задачи по развитию одного – двух более простых навыков работы с клиентами, например:

отработать технику постановки SMART-цели (что я хочу достичь по итогам визита);

отработать технику задавания открытых вопросов или одного из типов вопросов по методике СПИН, например, проблемных вопросов.

Конкретная цель по коучингу должна ставиться менеджером и перед отдельной коучинговой сессией с медицинским представителем (1—2 дня работы в поле). Здесь цель для коучинга направлена на отработку одного конкретного и простого навыка, например, Отработка эффективного открытия визита (техника ВИП-начала беседы) и т. д.

Обеспечение преемственности между коучинговыми сессиями

Таким образом, коучинг – это управляемый по целям постоянный процесс повышения профессионализма медицинских представителей.

Исходя из планового и управляемого по целям характера процесса, каждая отдельная коучинговая сессия (продолжительностью 1—2 дня) должна быть связана как с предыдущей, так и с будущей коучинг – сессией. Эта связь раскрывается на рисунке ниже:

На данном рисунке представлена схема полевого коучинга с одним из медицинских представителей на промоционный цикл (три месяца), при которой менеджер встречается (проводит двойные визиты) с сотрудником один раз в месяц. Мы видим, что по итогам первой коучинговой сессии менеджер определил в качестве приоритета для сотрудника Навык №1 и дал ему конкретное задание по отработке данного навыка.

Готовясь ко второй коучинговой сессии через месяц, менеджер планирует проверить и оценить прогресс в развитии у медицинского представителя Навыка №1 и, в зависимости от результатов, рассматривает две возможности:

• сохранить Навык №1 в качестве приоритете, если представитель не покажет прогресса в его применении;

• определить Навык №2 для отработки на предстоящий месяц, если Навык №1 будет отработан и улучшен.

Точно также, с различными вариантами в развитии планируется третья коучинговая сессия. Таким образом, мы видим что работа по коучингу в течение промоционного цикла имеет премственность и основана на демонстрируемом сотрудником прогрессе в развитии приоритеных навыков и техник. Если прогресс не прослеживается, менеджер сохраняет выделенный ранее приоритетный навык до момента его качественной отработки сотрудником.

На основе рассмотренного механизма преемственности коучинговых сессий менеджер строит свою подготовку к каждой очередной группе двойных визитов со своим медицинским представителем. Давайте рассмотрим повторяющийся алгоритм подготовки и организации любой коучинговой сессии.

Планирование предстоящей коучинговой сессии (на месяц вперед) предполагает:

• знакомство с планами долгосрочного развития (на год) медицинского представителя для управления достижением поставленной цели;

• определение даты будущей коучинг сессии с медицинским представителем.

Планирование предстоящей коучинговой сессии (за неделю перед ней) предполагает:

• анализ ранее подготовленных форм по итогам двойных визитов для отслеживания динамики развития приоритетных навыков медицинского представителя;

• контроль/проверка/оказание помощи медицинскому представителю в выполнении им плана действий по отработке выделенного приоритетного навыка на предстоящую коучинг-сессию;

• информирование медицинского представителя о дате и целях предстоящей через неделю коучинговой сессии.

Планирование и проведение с медицинским представителем обсуждения (перед началом совместных визитов):

• результатов выполнения план действий по отработке выделенного ранее приоритетного навыка;

• цели предстоящей коучинговой сессии;

• группы клиентов для совместного посещения;

• порядка представления обратной связи по итогам совместных визитов;

• роли менеджера на двойных визитах;

• формы представления менеджера клиентам в ходе совместных визитов.

Планирование обсуждения перед каждым двойным визитом:

• анализа текущей ситуации (категория клиента, договоренности с прошлого визита и т.д.);

• общей стратегия работы с клиентом на промоционный цикл (по итогам группы индивидуальных визитов + групповых промоционных мероприятиях: участия клиентов в научно-практических конференциях, круглых столах и т.д.);

• цели предстоящего визита к врачу (по SMART), а также «замысла» визита (способа достижения поставленной цели), готовности промоционных материалов.

С вариантами коммуникации с сотрудниками каждого из указанных выше этапов организации и планирования коучинговой сессии вы сможете познакомиться в разделе Особенности коммуникации целей и задач коучинга с сотрудниками – стр.33.

Расчет времени на коучинг с каждым из типов сотрудников

Давайте теперь попробуем выяснить, сколько времени требуется разным типам сотрудников в Матрице Эффективности. Или другими словами, одинаковое ли время на коучинг требуется медицинским представителям, относящимся к четырем разным сегментам этой матрицы: «вдохновленному новичку», «разочарованному дилетанту», «отличному профессионалу»,» усталому мастеру».

Думаю, что даже без глубокого анализа данного вопроса большинство из вас ответило бы, что величина ресурсов для работы с каждым из этих типов должна быть разная. Несомненно, это так, потому что с каждым из этих сотрудников менеджер решает в ходе полевого коучинга разные задачи, на которые требуется разное количество времени.

Для правильного решения поставленного вопроса я предлагаю взглянуть на коучинг как на коммерческий проект, в который мы вкладываем временные и финансовые ресурсы. Естественно, что критерием для вложения ресурсов должна стать величина ожидаемой прибыли – повышение качества работы сотрудника в поле. В бизнесе данную величину часто называют return of investment = возвратом на инвестиции или сокращенно ROI.

В каком же из сегментов Матрицы Эффективности вложение ресурсов принесет для территориальной команды наиболее заметное повышение потенциала всей территориальной команды? Я попробую определить приоритетность инвестиции в коучинг следующим образом (см. рисунок ниже):

На первое место по привлекательности вложения ресурсов поставлю «вдохновленного новичка». Его потенциал прежде всего определяется большим желанием учиться, развиваться и совершенствовать свою работу в поле. Временных вложений со стороны менеджера в данную категорию сотрудников с точки зрения частоты коучинговых сессий и общего количества рабочих дней в поле, конечно, потребуется немало, но и результат в этом сегменте следует ожидать высокий. По опыту работы в компаниях, могу констатировать, что эффективная полевая работа с данным типом сотрудников в течение полугода приводит к тому, что он может если не окончательно перейти в сегмент «отличный профессионал», то, по крайней мере, приблизится к нему. Если сравнить работу менеджера по повышению потенциала территориальной команды со стратегиями управления бизнесом, то вложение коучингового ресурса в сегмент «вдохновленный новичок» точно отражает суть СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА, которая оправдывает большую величину промоционных ресурсов со стороны менеджера.

На второе место по привлекательности инвестиций в коучинг я бы поставил категорию «отличный профессионал». Вложение ресурсов в данный сегмент Матрицы Эффективности отражает стратегию бизнеса, которая называется УДЕРЖАНИЕ и направлена на сохранение завоеванных позиций применительно к достигнутому качеству работы в поле сотрудников, которые здесь находятся. Дело в том, что люди, работающие с высоким уровнем компетентности и сохраняющие при этом высокую мотивацию, как правило, не могут делать это в течение длительного времени. Поскольку они вкладывают в работу большее количество личных ресурсов, чем остальные члены территориальной команды, им требуется дополнительная мотивация со стороны регионального менеджера. Вот почему таким сотрудникам требуется повышенное внимание со стороны своего руководителя. Но частые совместные визиты в поле с «отличными профессионалами» не лучший способ демонстрации менеджером своего уважения и внимания к этой категории сотрудников. Напротив, такая плотная опека приведет к обратному – демотивации сотрудника, который будет ощущать себя новичком. Для решения задачи удержания «отличных профессионалов» в занимаемом ими сегменте высокой эффективности основной акцент в инвестициях менеджеру целесообразно перенести в область качества периодических совместных визитов и других форм поощрения «отличных профессионалов». Специфику полевого коучинга с данным типом сотрудников я подробно рассмотрю в разделе Особенности мотивирующего стиля коммуникации в коучинге – стр.86.

Таким образом, вложение времени в категорию сотрудников с высокой компетентностью и высокой мотивацией оправдано с точки зрения решаемой менеджером задачи – УДЕРЖАНИЯ этих сотрудников в их сегменте Матрицы Эффективности, а, значит в защите тех больших инвестиций, которые были ранее сделаны в развитие данной категории.

Следующий категорией по привлекательности вложений ресурсов по коучингу сотрудников я считаю «усталых мастеров». Несмотря на сложность решения задачи по ре-мотивации данной категории представителей временные ресурсы менеджера могут быть обусловлены следующими соображениями:

• 20—30% процентами вероятности повышения (восстановления) мотивации этих сотрудников, а значит их возвращение сразу в сегмент «отличных профессионалов» без потери времени на наращивание их компетентности (что всегда требует от регионального менеджера большого количества времени);

• снижением рисков потери (часто быстрее, чем это можно ожидать и подготовиться к ней) данного специалиста, который уходит в другую компанию. Очень часто образующуюся после этого «дыру» на территории менеджер закрывает в течение 1,5—2-х месяцев. Иногда в эту «дыру» уходит часть клиентов, которых представитель забирает с собой, уходя в новую компанию;

• снижение рисков потери компанией всех видов инвестиций в «усталого мастера», сделанных в течение нескольких лет его работы в компании.

Инвестиции в коучинг таких представителей я бы тоже назвал стратегией УДЕРЖАНИЯ или защиты нашего бизнеса.

Наконец, последним по привлекательности вложений времени в коучинг я бы назвал сегмент Матрицы Эффективности «разочарованный дилетант» в силу следующих причин:

• сложности корректировки мотивации находящихся здесь медицинских представителей;

• длительности работы по повышению профессиональной компетентности данных сотрудников;

• общими большими временными затратами работы с этими сотрудниками.

Давайте подведем краткий итог нашему обсуждению вопроса о временных инвестиция в коучинг:

Линейный менеджер, занимаясь коучингом, должен работать со всеми категориями сотрудников своей территориальной команды независимо от занимаемого ими места в Матрице Эффективности.

Количество времени на полевой коучинг, выделяемое менеджером для каждой из категорий сотрудников, должно быть разным и определяться, исходя из величины и скорости отдачи (возврата) от этих инвестиций.

Особенности коммуникации целей и задач коучинга для сотрудников

При организации полевого коучинга трудно разделить функции планирования предстоящей коучингой сессии от ее обсуждения/коммуникации с сотрудником, поскольку успех этой работы в равной степени зависит от усилий двух субъектов: менеджера – как организатора процесса, управляющего его ходом и самого обучаемого, от которого зависит качество подготовки к коучинговой сессии и его мотивация на предстоящую работу. Вот почему на этапе подготовки эффективная коммуникация с сотрудником является важным условием достижения поставленной менеджером цели коучинговой сессии и обеспечения эффективности величины ресурсов, вкладываемых в развитие сотрудника.

Одной из особенностей успешного планирования коучинговой сессии являются повторы «ключевых сообщений», направляемых менеджером своему сотруднику. Под ключевыми сообщениями здесь понимаются (по аналогии с клиентской работой) направляемые «внутреннему клиенту» менеджера (= сотруднику) важные и краткие словосочетания, от которых зависит его успешная подготовка к предстоящей с менеджером коучинговой сессии. Этих ключевых сообщений/словосочетаний для внутреннего клиента, как правило, три:

• первое – об отрабатываемом фокусном навыке/технике;

• второе – о необходимости выполнения плана действий;

• третье – о выгоде МП/мотивации сотрудника.

Первая возможность привлечения внимания медицинского представителя к ключевому сообщению появляется у менеджера на этапе контроля за выполнением сотрудником ранее согласованного плана действий по развитию его фокусного навыка/ техники.

Ниже приводится пример такой коммуникации (по телефону) менеджера с медицинским представителем:

М: Здравствуй, Михаил, как твои дела с выполнением плана действий по фокусной технике – ЗАДАВАНИЕ ОТКРЫТЫХ ПРОБЛЕМНЫХ ВОПРОСОВ клиенту? (Части ключевого сообщения для внутреннего клиента) Звоню, чтобы узнать, есть ли какие-нибудь сложности? Нужда ли моя помощь?

МП: Здравствуй, Андрей, спасибо за внимание. Я продолжаю работать над планом по фокусной технике, особых проблем нет, за исключением…. Задает уточняющий ответ и получает на него разъяснение менеджера.

М: Желаю успехов, Михаил, напоминаю, что эта фокусная техника – часть работы над профессиональной компетенцией ОРИЕНТАЦИЯ НА КЛИЕНТА, с развитием которой ты связываешь перспективу своего карьерного роста (составные части ключевого сообщения). Звони, если будут вопросы, всегда готов тебе помочь!

Как вы видите, подобное общение не занимает много времени. Помимо важности оперативно оказанной менеджером помощи своему сотруднику в преодолении появившейся сложности в работе над фокусным навыком, что позволяет медицинскому представителю сохранять заданный планом темп и динамику в выполнении необходимых действий, данный контакт менеджера с сотрудником дополнительно привлекает его внимание к важному для его развития ключевому сообщению.

По итогам проведенной краткой беседы медицинский представитель должен был понять следующее ключевое сообщение менеджера:

В настоящее время ты отрабатываешь фокусную технику задавания ОТКРЫТЫХ ПРОБЛЕМНЫХ ВОПРОСОВ;

Она является частью фокусного навыка/компетенции ОРИЕНТАЦИЯ НА КЛИЕНТА, которая через механизм ежегодной аттестации связана с общей твоей оценкой по итогам года;

Эта оценка будет влиять на достижение твоей цели стать КАМом.

Мне кажется, что в ходе проведенной беседы менеджеру удалось довести до сотрудника свое ключевое сообщение.

Вторая возможность для повтора ключевого сообщения открывается при планировании менеджером очередной коучинговой сессии – за 3—5 дней до начала очередной группы совместных визитов к клиентам.

Ниже приводится пример такой коммуникации (по телефону) менеджера с медицинским представителем на этапе информирования сотрудника о предстоящей коучинговой сессии:

М: Здравствуй, Михаил, как твои дела?

МП: Здравствуй, Андрей, спасибо, все– нормально.

М: Я звоню, чтобы проинформировать тебя о своем предстоящем приезде в твой регион в следующий понедельник для проведения очередной группы совместных визитов. Как ты помнишь, мы с тобой отрабатываем фокусную технику ЗАДАВАНИЯ ОТКРЫТЫХ ПРОБЛЕМНЫХ ВОПРОСОВ КЛИЕНТАМ (первая часть ключевого сообщения). Как твои успехи в выполнении плана действий по отработке этого фокуса (вторая часть ключевого сообщения)?

МП: Все в порядке. План практически выполнен.

М: Это хорошо. Есть какие-нибудь сложности, вопросы, которые могут помешать тебе в выполнении данного плана (повтор второй части ключевого сообщения)?

МП: Нет, все ответы на вопросы мы с тобой обсудили в ходе последнего нашего разговора.

М: Михаил, в связи с предстоящим подведением полугодовых итогов работы нашей территориальной команды, отработка тобой данной фокусной техники в рамках развития профессиональной компетенции ОРИЕНТАЦИЯ НА КЛИЕНТА (первая часть ключевого сообщения), которую ты взял на себя в качестве задачи на 2017 год, очень важна для достижения твоей цели стать КАМом (третья часть ключевого сообщения). Надеюсь ты это понимаешь?

МП: Конечно, Андрей, в ходе предстоящих двойных визитов я постараюсь тебе показать, что добился заметных результатов в отработке техники задавания открытых вопросов.

М: Ну, что же, тогда до встречи, Михаил!

Еще одна возможность повторно озвучить для медицинского представителя как внутреннего клиента менеджера ключевое сообщение, связанное с его развитием в компании, появится у менеджера непосредственно перед началом двойных визитов к клиентам, когда он пред началом рабочего дня проводит с сотрудником краткую беседу.

Ниже приводится вариант такой беседы:

М: Доброе утро, Михаил, рад тебя видеть! Как дела, настроение?

МП: Здравствуй, Андрей, у меня – все хорошо, настроение боевое, готов показать тебе результаты своей работы!

М: Отлично! Давай перед тем, как пойдем к клиентам обсудим следующие моменты:

Результаты твоего выполнения плана действий по отработке фокусной техники ЗАДАВАНИЕ ОТКРЫТЫХ ПРОБЛЕМНЫХ ВОПРОСОВ клиентам (части ключевого сообщения);

Предлагаемый тобой порядок нашей сегодняшней работы (список клиентов для совместных визитов, мое участие в совместных визитах к этим клиентам, как ты меня им представишь.

Ты согласен с предложенным порядком обсуждения?

МП: Вполне.

М: Тогда давай начнем с первого вопроса. Покажи мне последние результаты отработки плана по фокусной технике ЗАДАВАНИЕ ОТКРЫТЫХ ПРОБЛЕМНЫХ ВОПРОСОВ клиентам (части ключевого сообщения). Я имею в виду зафиксированные тобой наблюдения за реакциями врачей на подготовленные тобой открытые проблемные вопросы, которые ты отрабатывал в ходе индивидуальных визитов на последней неделе. Изучает бланки наблюдений МП, задает уточняющие вопросы, анализирует качество и глубину отработки фокусной техники.

Михаил, у меня складывается впечатление, что ты очень хорошо поработал над фокусной техникой. Я предвкушаю интересную и плодотворную работу на предстоящих совместных визитах. Мне очень хочется, чтобы ты сегодня показал, что сделал еще один важный шаг к отработке своей фокусной компетенции ОРИНТАЦИЯ НА КЛИЕНТА, что позволит мне по итогам года рекомендовать тебя на позицию КАМа (части ключевого сообщения).

А теперь обсудим второй вопрос, порядок нашего с тобой взаимодействия в ходе двойных визитов……

Как Вы видите, реализованное в указанных выше форма коммуникации с медицинским представителем ключевое сообщение несет в себе для внутреннего клиента все признаки ключевых сообщений, предназначенных на обычных клиентов:

• имеет внутреннюю структуру (включает в себя несколько ключевых словосочетаний);

• повторяется несколько раз в ходе общения с клиентом;

• имеет устойчивый характер (не меняются).

В ходе моей практической работы по развитию сотрудников компании (и в частности, при проведении полевых коучинговых сессий) ключевые сообщения для внутреннего клиента очень помогали мне в достижении качественных результатов. Надеюсь, они помогут и вам!