Текст книги "MatriX – Mentor. Как с помощью игры разработать и внедрить систему наставничества. Практическое пособие для игротехников и HR-специалистов"

Наставничество полезно всем

Как показывает практический опыт, пользу от разработки и внедрения системы наставничества получают все участники этого процесса. И подопечные. И сами наставники. Ну и, безусловно, компания в целом.

Давайте рассмотрим преимущества наставничества для каждой категории участников.

Польза для подопечных

Система наставничества предполагает, что обучение происходит на рабочем месте и в рабочее время, когда подопечные взаимодействуют с более опытными и высококвалифицированными сотрудниками компании. Во время этого процесса они:

1. Получают своевременную помощь на этапе интеграции в компанию или переходе на новую должность;

2. Ощущают поддержку в профессиональном и карьерном развитии;

3. Развивают профессиональные навыки, умения и компетенции, оказывающие влияние на достижение рабочих показателей, необходимых предприятию, и их карьерный рост;

4. Повышают самоуважение, уверенность в себе и позитивное отношение к работе, особенно по мере профессионального роста и движения по карьерной лестнице;

5. Получают обратную связь от наставников, стимулирующую к активной деятельности;

6. Своевременно анализируют собственные сильные и слабые стороны в безопасной ситуации;

7. Берут на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня;

8. Осознают причастность к коллективу и предприятию в целом.

Пример №1. Процесс вступления молодого специалиста в должность в крупном агентстве недвижимости начинается с того, что наставник рассказывает ему о том, что в компании принято, а что нет, делится историями успеха других сотрудников и знакомит со стратегией компании на ближайшую перспективу.

В компании разработан специальный навигатор для новичков, содержащий ответы на многочисленные вопросы, типа «куда пойти?», «к кому можно обратиться?», «что сделать, если…?». Причем, этот перечень актуальных вопросов с подробными ответами постоянно пополняется.

Раз в месяц практикуются неформальные посиделки за чашкой чая, где все желающие руководители подразделений могут выступить перед новыми сотрудниками и поделиться своим профессиональным опытом. Атмосфера в корпоративном кафе как раз к этому располагает: удобная мебель, уютные мелочи для украшения интерьера, стена с коллажами из фото сотрудников, информационные стенды, где развешаны поздравления с днями рождения, профессиональными достижениями и рассказами сотрудников о себе. Есть возможность посмотреть фильмы, спортивные события, выпуски новостей или просто поделиться впечатлениями о прочитанных книгах.

Большое значение придается сохранению истории компании. Любой новый сотрудник может посмотреть подборку корпоративных фильмов на самые разные темы. Тут есть и презентационные ролики о преимуществах того или иного проекта, и отчеты о посещенных выставках и конференциях, и впечатления от праздников и спортивных событий, проходивших в компании в разные годы.

Все это позволяет новичку пропитаться корпоративным духом и ощутить на себе всю заботу и внимание компании по отношению к своему персоналу.

Пример №2. После прохождения двухдневного Welcome-тренинга в федеральной нефтедобывающей компании вчерашних студентов посвящают в нефтяники и зачисляют в «Школу молодого специалиста». За 2 последующих года они овладевают профессией на рабочих местах и параллельно занимаются исследовательской деятельностью под руководством опытных наставников.

Итоги своей научной работы они оформляют в виде докладов, которые презентуют на специализированных отраслевых конференциях, организуемых головным офисом компании. Компетентное жюри, состоящее из ученых, узких специалистов и топ-менеджеров компании, выявляет наиболее интересные проекты в разных номинациях: оптимизация бизнес-процессов, инновационные подходы, повышение рентабельности нефтедобычи и т. д. По итогам конференции в каждой номинации определяются по три победителя, которые получают дипломы, ощутимые денежные премии до 100 тысяч рублей, признание коллег и возможность дальнейшего карьерного роста.

Помимо большого количества различных обучающих мероприятий, предусмотренных в рамках программы по наставничеству, служба развития персонала ежеквартально организует встречи с молодыми специалистами и их наставниками для обмена мнениями и последующего внесения корректировок в саму систему работы.

Надо отметить, что эта компания постоянно ищет новые способы для повышения эффективности адаптации молодых специалистов и налаживания их взаимоотношений с наставниками. В 2012 году «Консалтинговая группа Донских» разработала специализированную деловую игру «Нефтяные Магнаты», охватывающую все бизнес-процессы предприятия, показывающую большинство вертикальных и горизонтальных связей в компании и позволяющую провести комплексную оценку профессионально-значимых компетенций участников. В ходе деловой игры у молодых специалистов складывается четкое представление, как работает компания в целом.

В результате всех перечисленных мероприятий у сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, отрабатываются навыки командного взаимодействия, происходит рождение креативных идей и апробирование нестандартных моделей поведения.

Пример №3. Свой подход к наставничеству есть и у крупной торговой компании с развитой филиальной сетью. В случае, если сотрудник никогда не был руководителем или был руководителем и пошел на повышение, то функцию наставничества осуществляет равный ему по новому статусу руководитель из «соседнего» подразделения или управленец еще более высокого ранга. «Вновь испеченный» руководитель получает всестороннюю поддержку и может обратиться к своему наставнику по любому профессиональному вопросу.

В свою очередь и со стороны HR-департамента также происходит непрерывное сопровождение сотрудника в новой должности даже, если тот уже проработал в компании какое-то время. Он вновь проходит через социализацию, но уже не впитывая корпоративные ценности, а осознавая новый функционал, задачи, и адаптируясь в коллективе с точки зрения его восприятия подчиненными.

Также в этой межрегиональной компании имеется еще одна интересная форма наставничества. Управление филиалами происходит из головного офиса. Это обеспечивает сохранность и распространение корпоративной культуры в регионы и позволяет осуществлять общее методическое руководство процессом наставничества.

В компании практикуют стажировку руководителей из филиалов в головном офисе и наоборот – наставник едет в филиал и продолжает процесс обучения непосредственно на рабочем месте сотрудника. Далее, звонки, переписка по электронной почте и общение по конференц-связи.

Как видно из приведенных примеров есть много форм работы с подопечными, как молодыми специалистами, так и кадровым резервом – будущими руководителями компаний.

Польза для наставников

Безусловно, беря на себя функции наставников, у специалистов компании существенно увеличиваются трудовые и временные затраты. Нужно самим погружаться в тонкости методики обучения взрослых, нужно находить время в течение рабочего дня для того, чтобы пообщаться со своими подопечными, обучить чему-то новому, проверить качество выполняемых заданий, следить за реализацией индивидуальных планов развития и так далее, перечислять можно долго.

Но, несмотря на все возникающие сложности и дополнительную нагрузку, сами наставники получают ощутимую пользу от обучения своих подопечных. Они:

• Имеют перспективы карьерного роста;

• Получают признание заслуг и статуса;

• Завоевывают репутацию профессионалов и доверие коллег;

• Пробуют реализовать себя в другой сфере деятельности, например, в качестве руководителя;

• Развивают собственные навыки управления;

• Получают возможность увидеть новые пути решения типичных производственных задач;

• Систематизируют имеющийся профессиональный опыт;

• Принимают участие в формировании профессиональной команды.

В качестве примера приведем слова HR-директора межрегиональной компании-застройщика. «В нашей компании „воспитать себе приемника“ означает высвободить ресурсы для собственного развития. Поскольку мы динамично развиваемся, в том числе и за счет открытия филиалов в новых регионах, сотрудники компании получают возможность достаточно быстрого карьерного роста: можно стать руководителем, возглавив новое направление в родном городе или переехать в другой, чтобы управлять филиалом. Принцип прост: наставничество позволяет сотруднику высвободить ресурсы и взять на себя новые функции для решения более сложных и интересных задач. Это в конечном итоге обеспечивает ему карьерный рост и материальное вознаграждение».

Польза для компании

Уверен, многие согласятся с утверждением, что наличие в компании эффективно функционирующей системы наставничества, как правило, позитивно сказывается на ее HR-бренде, характеризует зрелость в плане работы с персоналом, понимание работодателем основных задач адаптации и развития персонала для разных категорий сотрудников. Можно заключить, что наставничество способствует усилению привлекательности компании на рынке труда.

И внутри компании наставничество также способствует улучшению психологического климата и имиджа работодателя в глазах сотрудников.

Перечислим возможные плюсы наставничества для компании:

1. Стабилизируется численность персонала, снижается текучесть кадров, сокращаются затраты на подбор;

2. Предприятие получает подготовленный персонал с оптимальным сроком адаптации;

3. Формируется команда высококвалифицированных лояльных сотрудников, мотивированных на достижение более высоких результатов;

4. Существенно экономится время руководителей структурных подразделений на обучение молодых специалистов;

5. Отлаживается бизнес-процесс передачи опыта, развивается система внутренней оценки и экспертизы;

6. Оптимизируются затраты на обучение персонала;

7. Улучшается взаимодействие сотрудников внутри компании;

8. Складывается позитивное отношение к обучению внутри компании;

9. Повышается культурный уровень предприятия.

Если кто-то считает, что внедрение системы наставничества в отдельно взятой компании потребует больших затрат времени и ресурсов, то в приведенных ниже примерах увидит, что все потраченные усилия окупаются многократно.

Пример №1. Когда в руководстве региональной торговой компании осознали, что даже регулярные тренинги для торгового персонала не приносят желаемого результата, поскольку получаемые навыки не в полной мере отвечают целям текущей работы, то было принято решение попробовать другие формы обучения сотрудников.

Компания решила сделать ставку на наставничество и не прогадала. Наставники, фактически, являются внутренними тренерами, которые «играют» со своими командами. Постоянно держа «руку на пульсе», они знают, что беспокоит конкретных менеджеров по продажам, какие есть слабые места в существующей системе обучения, и что необходимо сделать, чтобы поддерживать или повышать уровень квалификации сотрудников.

Наставники самостоятельно формируют программу обучения менеджеров, зная все тонкости продукта и процесса продажи. Поскольку они еще являются и корпоративными «лидерами мнений», то к ним в разы больше доверия, чем к другим преподавателям и бизнес-консультантам.

После внедрения системы наставничества компания сократила ставку корпоративного тренера, который знал инструментарий, но был не так сильно погружен в процесс продаж, и полностью отказалась от привлечения внешних тренеров, обучение у которых давало очень краткосрочный эффект. Расходы на содержание наставников потребовали лишь некоторой прибавки к основному заработку квалифицированных менеджеров, которые готовы взять на себя эту функцию. В перерасчете совокупные затраты на наставников оказались на 34% ниже, чем на содержание корпоративного тренера. А средства, не потраченные на выплату гонораров «звездным» бизнес-тренерам, были направлены на проведение различных корпоративных мероприятий.

Пример №2. Система наставничества прочно закрепилась и на одном из государственных унитарных предприятий (ГУП). Она реализуется через деятельность информационно-образовательного центра, в котором ежегодно проходят обучение 2000 – 3000 человек.

Занятия в центре проводят сотрудники ГУП, обладающие глубокими знаниями по профилю деятельности и имеющие большой практический опыт работы. Подопечные во время обучения имеют возможность посещать уникальные производственные объекты предприятия и работать в специализированных учебных мастерских и на учебно-тренировочном полигоне. Показательно, что предприятие отличается высокой степенью лояльности и вовлеченности сотрудников, что было отмечено в одном из исследований, проводимом международной компанией. Высокий показатель сильной корпоративной культуры подтвержден сертификатом Европейского фонда качества менеджмента (EFQM) «Признанное совершенство».

Благодаря проделанной работе по диагностике корпоративной культуры и передаче ценностей предприятия в молодежную среду, сформировалась традиция передавать накопленные годами знания и опыт. На предприятии есть даже профессиональные династии – еще один показатель того, что приверженные работники успешно передают ценности предприятия в кругу близких. Опытные работники приняли на себя коллективную ответственность перед молодым поколением и теперь распространяют ее не только на своих молодых специалистов, но и на студентов профильных учебных заведений и даже на совсем юных посетителей корпоративного музея.

Находясь на полной самоокупаемости, помимо организации обучения для своих сотрудников, учебный центр ежегодно проводит семинары и курсы для персонала сторонних предприятий и организаций, а также заинтересованных специалистов.

Пример №3. Крупный агропромышленный холдинг с развитой филиальной сетью специализируется на дистрибуции продукции сельского хозяйства. До некоторого времени основным каналом привлечения ключевого персонала – менеджеров по продажам был head-hunting («охота за головами»), на который ежегодно выделялся довольно внушительный бюджет. Выполняя задачу генерального директора холдинга снизить затраты на подбор и обучение персонала, при этом сохранив качество подготовки сотрудников и серьезно уменьшить показатели текучести кадров, было решено внедрить в компании систему наставничества. Работа по программе наставничества включала в себя следующие этапы:

1. Привлечение опытных сотрудников компании и линейных руководителей к взращиванию и обучению молодых специалистов и новичков;

2. Освоение наставниками методик обучения взрослых;

3. Разработка системы мотивации наставников, стимулирующая на выполнение этой функции;

4. Разработка критериев для оценки работы наставников;

5. Разработка критериев для оценки эффективности системы наставничества в целом.

Для оценки эффективности системы наставничества (СН) в холдинге начали использовать следующую систему показателей.

• Снижение текучести персонала в период испытательного срока:

% текучести до внедрения СН

_____________________________________

% текучести после внедрения СН

• Снижение затрат на обучение персонала:

Затраты на обучение до внедрения СН

_____________________________________

Затраты на обучение после внедрения СН

• Увеличение процента успешной оценки по итогам обучения:

Средняя оценка до внедрения СН

______________________________________

Средняя оценка после внедрения СН

• Рост вовлеченности персонала. Оценивался на основании регулярных различных опросов сотрудников;

• Увеличение скорости вхождения в должность. Оценивалось по факту выполнение сотрудниками личных ежемесячных планов продаж;

Кроме того, были введены следующие показатели эффективности работы наставников.

• Снижение текучести персонала в период испытательного срок, при условии, что наставник является непосредственным руководителем:

% текучести до внедрения СН

___________________________________

% текучести после внедрения СН

• Качество прохождения аттестации новыми сотрудниками. Средняя оценка новичков после обучения более, чем 4,4 балла по 5-ти балльной шкале;

• Процент удовлетворенности новичков работой наставника. Оценивается по результатам анкетирования новичков как в процессе адаптации, так и по ее завершению;

• Оценка работы наставника руководством холдинга. Оценивается по результатам анкетирования руководителей структурных подразделений.

В результате внедрения системы наставничества агропромышленный холдинг получил следующие экономические результаты из расчета на одного молодого специалиста (на примере оклада сотрудника в размере 44 000 руб):

Перечисленные примеры дают понять, какую прибыль может принести компании грамотно разработанная и внедренная система наставничества.

Выводы и рекомендации

1. На сегодняшний день наставничество является одним из ключевых элементов HR-стратегии успешной компании. В современных условиях рынка труда и требований к бизнесу важно, чтобы сотрудники обучались без отрыва от производства и при всесторонней поддержке своих более опытных коллег;

2. Успешные российские компании, занятые в разных сферах экономики, создают корпоративные системы наставничества, позволяющие комплексно и системно работать с персоналом и обеспечивать требуемую лояльности к компании;

3. Эффективность наставничества объясняется его индивидуальным характером. Никакая другая форма обучения не может быть столь адресной и приближенной к реальным условиям;

4. В глобальном понимании наставничество логично воспринимать как составную часть концепции самообучающейся организации;

5. Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно применяться в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития;

6. Разработка и внедрение системы наставничества – задача сложная и трудоемкая, требующая нахождения нестандартных идей. Для ее решения оптимально подойдет специализированная деловая игра MatriX Mentor.

Глава 2. MatriX Mentor – инструмент разработки корпоративной системы наставничества

Описание деловой игры

MatriX Mentor – специализированная версия деловой игры MatriX44
  Базовая версия деловой игры MatriX, разработанная Евгением Геллером, и методика ее проведения запатентованы в Латвийской Патентной Палате 25 мая 2014 года и включают в себя защиту прав на территории всех стран Европейского Союза.


[Закрыть]. Это наша с Евгением Геллером совместная авторская разработка.

Игра MatriX Mentor идеальна для проведения мозговых штурмов и стратегических сессий, посвященных разработке новой или повышению эффективности уже существующей корпоративной системы наставничества. В ней удачно сочетаются эффективность мозгового штурма и игровая многовариантность. Она позволяет погрузиться в актуальный для компании конкретный запрос и начать работать непосредственно с ним.

Оптимальное количество участников игры: до 8-ми человек. Хотя по нашему опыту можем сказать, что были случаи, когда число игроков увеличивалось и до 16-ти.

Наилучшие результаты от проведения игры MatriX Mentor получаются, когда в нее последовательно и отдельно друг от друга играют три категории сотрудников компании: подопечные, наставники и руководство. В группу к руководителям можно добавлять еще и HR-специалистов.

Такой подход к организации и проведению игры позволяет снять запросы и ожидания от системы наставничества со стороны разных ее субъектов. Мы получаем комплексный взгляд на положение дел в компании и имеем возможность учесть интересы всех сторон. Впрочем, и смешанные группы участников также демонстрируют отличные результаты.

Продолжительность деловой игры от 4 до 12 академических часов. Однако, она может идти в течение двух – трех дней в зависимости от поставленной задачи и выбранной стратегии проведения игры.

Формы и методы проведения деловой игры:

• мозговой штурм;

• стратегическая сессия;

• фокус-группа.

Для качественного проведения деловой игры MatriX Mentor требуется опытный модератор – сертифицированный ведущий.

В комплект деловой игры MatriX Mentor входит игровое поле размером 800 х 800 мм, 8 колод карточек – по 50 штук в каждой, фишки и игральные кубики.

Методика проведения

Деловая игра MatriX Mentor как инструмент для проведения стратегических сессий и мозговых штурмов относится к так называемым исследовательским методикам, эффективно генерирующим новые идеи и разрушающим старые шаблоны.

Как и любой мозговой штурм, MatriX Mentor проводится по определенным правилам. Первое и, пожалуй, самое важное, – не критиковать идеи, которые высказывают участники во время игры. Задача игроков заключается в том, чтобы набросать как можно больше идей и свежих мыслей, пусть даже бредовых и отвлеченных от реальности. Ведущий должен только направлять, модерировать процесс и управлять групповой динамикой. Второе правило – все высказанные идеи обязательно должны быть зафиксированы. Их можно записывать на листах ватмана или использовать аудиозапись и видеосъемку. Мы обычно используем оба варианта. Исходя из нашего опыта, желательно, чтобы у ведущего игры был ассистент, который и будет записывать все сгенерированные участниками игры идеи.

Ведущий деловой игры MatriX Mentor в зависимости от решаемой задачи и имеющегося в распоряжении времени может строить игровой процесс, следуя одной из двух стратегий:

1. Стратегия случайного выбора. Она подразумевает бросание игральных кубиков и расстановку фишек в соответствии с выпавшими значениями. Участники игры высказывают свои идеи по каждой выпавшей комбинации. Именно такие примеры и их интерпретацию мы и рассмотрим далее.

2. Стратегия системного подхода. Эта стратегия предусматривает поэтапный разбор всех сегментов поля лишь за счет последовательной перестановки фишек без бросания игральных кубиков. Вариант более затратен по времени, но он позволяет детально проработать весь спектр возможных комбинаций.

По завершению деловой игры весь полученный объем информации обрабатывается. Здесь каждый может самостоятельно решить, каким образом это удобнее сделать. Мы для себя выбрали такой вариант: вначале делаем общий список всех высказанных идей, а потом группируем их по каким-то определенным крупным блокам, объединяя схожие мысли или убирая взаимоисключающие, например: блок «Мотивация наставников», блок «Мотивация подопечных», блок «Организационные изменения», блок «Корпоративные мероприятия» и т. д. Таким образом получается структурированный перечень идей. Далее передаем его участникам игры для дальнейшем работы. Согласитесь, каждую идею нужно оценить, чтобы отранжировать по значимости и отсеять ненужные. К этому процессу можно подключить и тех сотрудников компании, кто не участвовал в игре, но чье мнение важно и ценно для реализации проекта по разработке и внедрению системы наставничества. Чтобы оценка идей была комплексной, рекомендуем использовать одну из закрывающих методик мозговых штурмов – NUF-Тест (Приложение 1). После выполнения такой оценки на руках у компании оказывается конкретный план действий по разработке и внедрению системы наставничества.