Текст книги "Истории успеха. Lean construction"

6. Стройное проектирование

В ходе разработки Ан-124 использовалось несколько слоёв инноваций. Первый слой (например, случай с хвостовым оперением) – это слой так называемых «концептуально-структурных решений». Причём команде разработчиков изначально было понятно, что с помощью таких «находок» не достичь требуемого уровня заданных параметров по массе и аэродинамическому качеству. Вторым кругом поиска стали так называемые «конструктивы». Именно здесь принципы оптимизации и многофункциональности проявили себя во всём блеске. Так, например, оптимизация конструкции грузового пола позволила ему стать на четверть легче по сравнению с Ан-22. Третьим уровнем поиска новых решений стали материалы и технологии. Именно здесь родился принцип исключения «лапши» – мелких деталей, которые требуют сопряжения. Сегодня аналогичный принцип используется в проектировании повсеместно, в качестве наиболее яркой иллюстрации можно привести проект «Ё-мобиля», где количество сборочных деталей уменьшено до шестисот вместо традиционных нескольких тысяч. В результате борьбы с «лапшой» получилось, что там, где у других самолётов сопрягались сорок деталей, здесь было всего две-три. Только отказ от традиционного болтового крепежа и замена его клеесваркой и штамповкой взрывом дали экономию в четырнадцать тонн. Использование стеклопластиков и прочих неметаллических композиционных материалов, которые раньше использовались до этого только на пассажирских самолётах и в декоративных целях, к концу проекта стало приближаться к двадцати процентам.

Обычно, когда хотят представить графически такого рода многослойное явление, применяют образ пирамиды. Мы используем для этих целей скелет как прообраз идеальной стройности, в котором обычно выделяем десять слоёв. Смысл такого многослойного изложения в стройном проектировании таков: вы можете заниматься совершенствованием и инновациями абсолютно на любом этапе проекта, даже если вы уже заканчиваете проект и вам вздумалось использовать инновационную модель. У вас всегда есть возможности, и мы знаем направления, где и как искать на каждом этапе. Мы знаем, что оптимизация на этапе строительства может дать бóльшую экономию, чем оптимизация проектирования; знаем, что оптимизация на этапе эксплуатации даёт ещё больше возможностей для извлечения прибыли. Но мы знаем также и то, что чем раньше вы начнёте инновации, тем больше вы сможете извлечь выгоды на последующем этапе, поскольку ошибки предыдущих этапов трудно исправить в последующих работах. Вопрос в том, что вы должны видеть и понимать взаимосвязь возможностей для инновации на более ранних этапах с возможностями для инноваций на последующих этапах. Вы видели, что оптимизировать можно и саму постановку задачи. Само по себе это не даст экономии. Но, если сформулировать задачу правильно, это открывает возможности в последующей работе. Можно оптимизировать и эксплуатационные затраты на уже построенном самолёте, но тогда возможностей для манёвра будет гораздо меньше.

Я думаю, что если бы конструкторы Ан-124 понимали эти перспективы сразу (здесь мы видим только эмпирическое описание того, что у их было несколько кругов инноваций), если бы они могли сделать проектирование более стройным, разбив его более чётко на слои, то весь процесс проектирования занял бы, во-первых, меньше времени, а во-вторых, это дало бы возможность более точно планировать инновации.

7. Проектирование под заданную ценность

Квинтэссенцией всего подхода в ОКБ Антонова стал структурный весовой анализ, или весовое проектирование. Это дало возможность аргументировано настаивать на каких-либо характеристиках не потому, что «это хорошо», а потому, что ваша работа позволит сократить взлётную массу на столько-то и столько-то тонн, что сэкономит такое-то количество топлива за один полёт и такое-то – за время эксплуатации. Это дало возможность вести тотальный контроль за всеми весовыми характеристиками. Каждой позиции устанавливался весовой лимит, в необходимых случаях проводилось математическое или натуральное моделирование. На защите общего проектного веса стояла группа весового анализа. Через неё прошли 3500 отдельных образцов конструкции. Это дало возможность сложную систему управления инновационным проектом ввести в упорядоченное русло и победить коварную энтропию. Энтропия – это мера внутренней неупорядоченности в системе. Такой системой был сам проект создания продукта. Именно благодаря такому структурному анализу при выкатке первого образца реальная масса самолёта превысила проектную чуть менее чем на три процента (отклонения в три процента были заданы при начале проектирования). Впоследствии, до начала серийного выпуска, масса была сокращён ещё более и в итоге стала даже чуть меньше проектной. Соль в том, что это позволяло блюсти весовой баланс: если по мере проведения конструктивных изменений «прибывало» в одном месте, все знали, где «убудет» в другом.

Аналогичным инструментом в системе ускорения проектирования является проектирование под заданную ценность. Использование подобного подхода позволяет постоянно снижать ожидаемую стоимость проекта по ходу его исполнения, по мере того как проектирование продвигается от фазы предпроекта к детальному проекту. То же самое происходит и дальше – по мере продвижения строительного проекта. Этот как раз противоположно тому, что обычно происходит в ходе всех строительных проектов, когда оценочная стоимость проекта имеет только одну тенденцию – к росту. В данном случае стоимость проекта является мерой его неупорядоченности. Беда множества систем оптимизации состоит в том, что, по сути, это локальная, или лоскутная, оптимизация, а не оптимизация всего проекта в целом. Только когда весь проект в целом лежит в поле зрения, можно компенсировать рост стоимости проекта на одном этапе экономией на другом, что в целом приводит к оптимизации стоимости проекта.

* * *

Вы видите, что в истории с созданием самолёта есть значительное сходство с тем, что мы делаем сегодня в ускорении проектирования, а противоречия скорее органично дополняют лучший международный опыт, чем опровергают его. На мой взгляд, причиной этого является то, что всё это совершается в одном духе – духе инноваций, поэтому тут больше согласия и взаимопонимания, чем где бы то ни было.

Ускорение дорожного строительства до пяти раз за три-четыре месяца

Рассказывает Дмитрий Спицын, заместитель директора по развитию ГУП МО «Чеховский автодор». Занимается развитием производственной системы ГУП МО «Чеховский автодор» с 2006 г. С 2008 года участвовал в ряде проектов в качестве тренера-консультанта по бережливому производству. В 2008 году прошёл вводное обучение по курсу Lean Construction Institute в Москве.

Стандартизация производственных процессов в ГУП МО «Чеховский автодор» началась летом 2006 года как результат годового изучения принципов «Дао Toyota» высшим руководством предприятия. Директор заставил всё руководство прочитать «Дао Toyota», но у него ничего не получалось. Для того чтобы процесс внедрения шёл, нужно быть постоянно на местах. У директора, кроме бережливого строительства, есть много других обязанностей. Поэтому два с половиной года назад пригласили внешнего консультанта, одновременно появился внутренний специалист по бережливому менеджменту, и мы начали улучшать процессы. Работа велась локально: сначала взяли один процесс, его отработали, потом в другом внедрили эту методологию. Консультант после этого ушёл, и работу продолжил внутренний специалист.

В компании изначально отказались от использования японских и английских терминов и назвали программу стандартизацией процессов. По сути, это не написание каких-то бумажек, как могло бы показаться на первый взгляд, а отладка процессов до заданного уровня. Поэтому под стандартизацией деятельности следует понимать не просто описание и регламентацию производственных процессов, как это осуществляется в рамках ИСО-сертификации, но и устранение потерь в процессе, его правильную организацию и наполнение «жизнью» регламента, когда тот перестаёт быть неисполняемым предписанием и становится реально работающим стандартом.

Существуют производственные стандарты и управленческие стандарты. Примером управленческого стандарта являются «Правила получения и выполнения задания», которые созданы как средство профилактики срыва заданий.

Стандартизация любого процесса начинается с того, что отладчик процесса (руководитель, ответственный за стандартизацию) вместе с другими руководителями организует процесс, ликвидирует основные потери. В результате улучшений производительность процесса неминуемо растёт. После того как процесс отработан, пишется регламент, в котором прописывается не только технико-технологическая часть (чем и как осуществлять процесс, критерии качества и так далее), но и организационно-управленческая часть (кто и за что отвечает, действия руководителей в нештатных ситуациях, порядок улучшения и организации процесса, сроки исполнения заданий, схема планирования работ и тому подобное).

На специальных внутренних семинарах до руководителей и производителей работ доводится содержание регламентов, с этими управленцами отрабатывается порядок их действий при стандартизации процессов, формируется мировоззрение в духе «Дао Toyota», вырабатываются навыки правильных действий в условиях неопределённости и прочих нештатных ситуациях.

При возобновлении процесса производители работ обязаны действовать в соответствии с регламентом; улучшать его можно только после непосредственного согласования с руководителем, ответственным за стандартизацию.

Рассмотрим конкретные примеры стандартизации производственных процессов.

Устройство широкого уширения проезжей части дороги

До стандартизации данного процесса производители работ за день могли устроить примерно 200–300 квадратов уширения. При этом уширение могло оставаться недоделанным в течение нескольких недель.

Сложный путь к простым решениям

Традиционный процесс выглядел следующим образом. Экскаватор грузил грунт из корыта в самосвалы, которые затем вывозили грунт. После этого производился массовый завоз песка, потом песок и корыто подготавливались, на другой день массово завозился щебень, на следующий день – ещё одна фракция и так далее. В результате такого процесса участок около тысячи квадратных метров под укладку асфальта (последующая операция) мог готовиться рабочую неделю (пять дней). Было очень большое количество незавершённого строительства. И на объектах было огромное количество запасов, что затрудняло передвижение техники, порождало двойную работу по перемещению песка, щебня и мелких фракций с места на место.

Хронометраж в течение дня позволяет выделять и позднее анализировать их причины.

Работа по совершенствованию началась с того, что была определена операция, задающая ритм последующей работе: это работа экскаватора, а именно рытьё корыта, поскольку нельзя засыпать песок туда, где нет корыта (засыпка песка – это последующая операция). Когда в компании начали анализировать работу экскаватора, то, конечно, все стали говорить, что работает он весь день, не стоит. Но выяснилось, что он работает сорок-пятьдесят процентов времени в смену, при том что работает он целый день. Как это получается?

Под одним экскаватором работает три самосвала. Время погрузки одного самосвала – три минуты, однако полминуты теряется на замене самосвала: один подъезжает, другой уезжает, то есть можно грузить за две с половиной минуты. Время рейса одного самосвала – десять минут. Соответственно, когда такой расчёт показывается прорабам, прорабы говорят: «Да это всего лишь минуты. Что их считать? Ерунда!»

Процесс был разбит на элементы. Элементом, задающим ритм процесса, была операция рытья корыта экскаватором. При традиционном рытье экскаватор в среднем простаивал 30–50 процентов рабочего времени, ожидая самосвалы и теряя время при их замене. Поскольку данная операция создаёт фронт работы для всей бригады (грейдера, катка, рабочих, самосвалов), то суммарные потери процесса примерно равны 2500030000 рублей за смену.

Из приведённых цифр видно, что в цикле 10 минут реальное время работы экскаватора составляет только 7,5 минут (3×2,5 минуты). Поэтому в целом во время хронометража операции копки было выяснено, что экскаватор системно простаивает три минуты в течение десятиминутного круга. Добавляется ещё и то обстоятельство, что экскаватору некуда грузить грунт, когда машины были в пути. Таким образом, за восьмичасовой день только системные потери могли составлять не менее двух часов.

Плюс добавляется то, что экскаваторщик покурил, машина попала в пробку и прочие внештатные ситуации. В итоге получается, что он работает 40 процентов времени, но при этом он вроде бы работает целый день.

Изменить ситуацию получилось с помощью двух простых решений.

Во-первых, в случае простоя экскаватора добавлялись самосвалы, исходя из принципа: «Стоит самосвал – это стоит только самосвал. Стоит экскаватор – это стоит вся компания». Как же лучше всего копать? Сделали следующее: чтобы ликвидировать полминуты на смену самосвалов, пока один самосвал отъезжает, другой экскаватор набирает ковш и погружает в подъехавший самосвал. Добавляется одна маленькая машина, и это узкое место ликвидируется.

Во-вторых, был внедрён учёт прибытия, времени погрузки и убытия самосвалов с обязательным анализом причин невыполнения нормы. Эти решения в сумме привели к тому, что экскаватор за семь часов мог выкапывать 840 кубических метров, что примерно в 4,2 раза быстрее первоначального темпа работ.

После отладки копки началось внедрение системы «точно вовремя», и с её помощью избавились от всех запасов стройматериалов на объекте, а это огромнейшие кучи песка, щебня. Задача была сделать в конце смены полностью готовый участок под укладку асфальта. Раньше никогда никто так не работал, и обычное массовое строительство так не работает. Этому даже не обучают: в школах учат тому, как надо готовить песок, щебень и так далее.

Был выстроен поток: впереди копает экскаватор, чуть позади корыто засыпается песком, ещё дальше оно засыпается щебнем фракции 40–70, дальше – 20–40, и в конце работ осуществляется заклинка щебнем фракции 5–20. И каждый слой дорожной одежды уширения должен успевать подготавливать под нужную высотную отметку один грейдер и один каток. Для обеспечения непрерывности потока песок и щебень разных фракций подавался к месту работ маленькими партиями.

Когда в компании внедрили эту систему, «всё слетело» и ничего не получалось. Если бы не воля директора на этом этапе, то это был бы конец всей системе. Подобный способ организации работ показал огромнейшее количество проблем. Например, приходит самосвал со щебнем, а на объекте песка не хватает, потому что идёт перерасход. Перерасход песка случается по причине того, что экскаватор выкопал яму глубже, чем обычно. Ликвидировать этот сбой получилось с помощью разработки специального и очень простого деревянного шаблона, позволяющего рабочему быстро определять глубину корыта и давать знаки экскаваторщику, как копать дальше.

Когда специалист по внедрению бережливого менеджмента первый раз принёс этот шаблон на объект и отдал его старшему рабочему на объекте, то, приехав вечером, он выяснил, что шаблон раздавили самосвалом… Рабочие утверждали, что случилось это не по злому умыслу, а случайно. Специалист сделал этот шаблон ещё раз и на следующий день весь день стоял около того места, где копает экскаватор, чтобы ничего с ним не случилось. Этот шаблон ограничивает потребление песка. Экскаваторщик не видит на глаз, что он чуть-чуть перекопал. Когда рабочий ставит шаблон, он даёт

Применение простого деревянного шаблона помогает осуществлять визуальный контроль за глубиной работы экскаватора. Это сокращает количество лишних движений экскаватора и способствует росту его производительности.

экскаваторщику знак «5 см выше», и экскаваторщик ковш приподнимает. Если он недокапывает, то рабочий даёт знак «5 см ниже», и так рабочий постепенно регулирует глубину. Без этого шаблона экскаваторщик может углубиться на 20 см, и тогда идёт потрясающий перерасход песка. В конце этой смены неожиданно выявилась экономия песка, поскольку нормы расходов имеют определенный запас. После этого прорабы стали большими поклонниками данного способа копки, и, когда возникали ситуации и необходимость снять этого рабочего, чтобы потушить пожар на другом участке, прорабы говорили: «Нет, ни в коем случае!» Если раньше они делали всё, чтобы этого шаблона здесь не было, то теперь специалист по бережливому менеджменту получил поддержку в лице рабочих и их руководителей.

Какие ещё возникали проблемы? Не умели правильно выгружать самосвал. В результате грейдеру приходилось щебень или песок на десятки метров растаскивать то в одну сторону, то в другую. Получалось долго. Во-вторых, поскольку не очень точно готовится щебень (практика такая), потом, когда насыпают сверху и начинают выводить под асфальт, выяснятся, что тут торчит. Кода экскаватор начинает это выдирать, портится всё основание и получается переделка участка заново. Управлять этим было невозможно. Можно было один и тот же объем работ за один день сделать, а можно и за три. Тогда придумали ещё один такой же шаблон, но с меньшим ограничением по высоте для щебня. Рабочий с таким шаблоном идёт следом за грейдером и проверяет. Он может на всю ширину полотна проверить, где чуть подрезать. Резюме: простые решения.

Стабильность результатов – управляемость процессов

Было много технических нюансов, но компания вышла на очень хороший показатель производительности по этому процессу. И следующая проблема состояла в том, как удержать эти результаты на таком уровне. Потому что без систематической поддержки любой хороший, отлаженный процесс стремится «съехать вниз», потому что люди исправят неотработанные моменты по-своему, по-человечески.

Специфика работы экскаватора в том, что в нём практически нет постоянно работающих процессов. Есть десятки процессов, которые при строительстве различных объектов сменяются: сегодня устраивается уширение дороги, завтра копается кювет, послезавтра монтируются трубы и так далее. И, после того как процесс выполнен, возобновиться он может через год или даже позже. Это существенно усложняет стандартизацию.

Другая особенность строительной отрасли состоит в том, что при производстве используются сезонные рабочие, численность которых в среднем около 20 процентов от численности сотрудников компаний. Они работают в течение года, затем уезжают домой, а на их места приезжают другие рабочие. Это тоже накладывает отпечаток на стандартизацию строительных процессов и усложняет специализацию рабочих бригад.

В ситуации, когда ведутся работы по определённому процессу, единственный способ добиться стабильно работающих процессов – это методика производственного инструктажа, или обучения на рабочем месте. Методика производственного инструктажа проектируется таким образом, чтобы старшие на объектах могли эффективно обучить новичков исполнять все операции, исходя из лучшей обнаруженной и апробированной практики. В инструктаже нет ничего лишнего, что может встретиться в аудиторном обучении, поскольку этот вид обучения происходит на «горячем» объекте строительства, когда времени особо нет. Однако без чёткого следования лучшей практике всеми исполнителями невозможно добиться ни стабильности результатов, ни дальнейших усовершенствований процесса. Любой человек тренируется с наставником до тех пор, пока он не начинает стабильно выполнять какую-либо операцию. Когда люди обучаются целенаправленно, то становится меньше исправлений процесса, где люди ищут какие-то свои способы выполнения работ и исправления ситуаций.

Хуже обстоит ситуация с процессами, которые востребованы нерегулярно или редко. Так, отладив один из процессов в 2006 году, подняв его производительность в пять раз, в 2007 году вместе с внешним консультантом специалист по внедрению бережливого менеджмента перестал заниматься этим процессом, поскольку объём заказов на данный вид работ был небольшой. Директор тоже этим процессом не занимался. Процесс был отдан на откуп главному инженеру, он же зам по производству. Несмотря на то что остался тот же мастер, в 2007 году уровень производительности в этом процессе вернулся на прежний уровень. Фактически произошёл полный откат. В 2008 году специалист по внедрению бережливого менеджмента вновь взял этот процесс под контроль уже в паре с другим руководителем, причём всю основную работу выполнял непосредственный руководитель на месте, без участия специалиста по внедрению бережливого менеджмента компании. В результате уровень 2006 года был почти восстановлен.

Как сейчас пытаются закрепить достижения? С структуре зарплаты рабочего 40 процентов составляет премия плюс оклад. Есть показатели производительности. Если показатель производительности сохранялся на достигнутом и требуемом уровне, который примерно в четыре раза выше базового уровня производительности, то мастер получает 150 процентов премии, а рабочие – 100 процентов. Далее – по таблице.

Это одно из действий кадрового менеджмента. Конечно же, вопрос, как вовлечь людей так, чтобы это было не только из-за материального стимулирования и наказания, – большой вопрос. Какие ещё используются методы стимулирования? Это также система оценки персонала. В существующей системе оценки персонала руководители оценивают своих подчинённых по ряду критериев, в том числе по инициативности и прочим качественным показателям. Показательно, что когда внедряется система производственного инструктажа, то основной показатель успешности линейного руководителя – это работа его подчинённых, то есть руководитель оценивается по тому, насколько успешно он обучил своих подчинённых, насколько эффективно прошло обучение. Компания около полугода к этому готовилась, и только с октября 2008 года эта система начинает влиять на зарплату. Показатели оценки могут увеличить зарплату, так что базовый уровень может быть на 70 процентов выше обычного; а если люди не соответствуют, то этот уровень может и упасть.

В целом акценты нематериального стимулирования описаны подробнее выше в разделе «Отличия традиционного строительства и методов бережливого строительства». И в частности, это создание такой культуры, что люди хотят работать в компании. Люди понимают, что они могут больше заработать в компании, и система планирования вентилирует все конфликты. У людей меньше напряжения на работе. Они знают, что ровно в 17:00 придёт машина со щебнем, работа происходит не рывками, что сильно утомляет, а более планомерно и монотонно, на работе остаётся меньше нервов. Возникает естественная мотивация работы в компании, потому что люди понимают, что у них и результат лучше, и атмосфера на предприятии лучше.

Материальное стимулирование мастеров и рабочих оправдывает экономический эффект от роста производительности.

Конечно, в компании возникали ситуации, когда человек говорил, что он не хочет, и директор увольнял. Были такие моменты. Человек приходит на работу и должен выполнять то, что ему предписывает должность. Если не получается выполнять, тогда в компании думают, почему не получается. Это могут быть причины, абсолютно не зависящие от человека. Но если человек откровенно говорит, что мне это не нужно, тогда, наверное, уже следует искать другую организацию.

План-схема процесса согласует различные виды активностей таким образом, чтобы работа выстраивалась в поток: сокращение времени нахождения объекта с промежуточном состоянии между операцией А и последующей операцией Б. Разработка план-схем резко сокращает объёмы незавершённого производства. Здесь по горизонтали отложено время. Интервал одного деления – 5 минут. По вертикали – список различных операций с указанием объёма работ и нормативов производительности по каждой операции, чтобы можно было спланировать. Линии на графике – это план по времени. Ниже – данные фактического хронометража. Разработка таких планов входит в структуру подготовки к строительству в структуре управленческого стандарта. Обычно готовится за один день до начала работ. По ним прорабами ведётся отслеживание хода работ на объекте – но их надо к этому приучать!

Грамотное планирование – следующий шаг

Вообще, на начальном этапе внедрения подходов бережливого менеджмента дело по большому счёту не в рабочих. Рабочих встроить в схему не так сложно. Это в первую очередь вопрос освоения методологии организаторами работ, потому что организаторы работ – линейные руководители на местах: если они правильно не спланируют работу, от этого многое зависит.

Компания научилась очень хорошо вести планирование на микроуровне (не на макроуровне, который в основном охватывает методология вытягивающего планирования, где речь идёт о планировании участков и объёмов работ по бригадам, а на уровне смены). Если работа не спланирована, то невозможно достигнуть того уровня производительности, который достигнут, потому что всё увязывается по системе «точно вовремя». Надо всё продумать, а прорабы не очень хотят напрягаться, планировать, думать. Гораздо удобнее приехать на объект и тут же начать думать: «Так, а что же мне сегодня нужно делать? Какой мне нужен материал? Какой мне нужен ресурс?» Поэтому, когда началось внедрение системы подачи материалов «точно вовремя», немедленно потребовалась разработка эффективной системы планирования логистики на объекте строительства и стыковки отдельных видов работ между собой.

Когда такая схема есть, но что-то произошло на объекте, можно вносить изменения, и это гораздо легче, чем без неё. Прораб уже точно знает, что завезли, что ещё не завезено, и владеет ситуацией оперативно. Эти схемы настолько просты и понятны для начальников участков, что никаких специальных знаний для того, чтобы ими пользоваться, не требуется. Эта схема визуализирует то, что обычно руководитель держит в голове, и поэтому с её помощью легче ориентироваться в ситуации и не впадать в панику. Это всё равно что играть в шахматы с доской или вслепую.

Чтобы научить руководителей составлять план-схемы, пришлось приложить много усилий. Специалист и директор задерживались на работе до двенадцати часов ночи, чтобы найти оптимальную форму планирования. Поэтому это всегда вопрос, требующий индивидуального решения и творческого подхода. Данная форма рождалась постепенно, с каждым днём в форму вносили коррективы: что-то меняли, что-то улучшали.

Линейные руководители убеждали руководство, что они и сами умеют так планировать. Однако на деле специалист по внедрению бережливого производства изначально сам составлял такие план-схемы, и, только после того, как он и руководство компании убеждались в том, что данная форма работает, ставилась следующая задача – научить руководителей самостоятельно планировать работу в таком виде. Сказать, что линейные руководители быстро научились это делать полностью самостоятельно, до сих пор нельзя. На некоторых процессах им до сих пор требуется помощь специалистов. Причём трудность состоит и в том, что, как только такой специалист учится самостоятельно составлять такие план-схемы и вообще работать по новым технологиям, он уходит из компании на более высокооплачиваемую работу в другую компанию.

Очевидно, что если система спланирована с точностью до пяти минут, то выдержать такую точность в течение всего дня и длительного времени невозможно – сбои неизбежны. В частности, в компании возникла проблема во взаимодействии с внешней организацией, а именно карьером, который задерживал грузовики компании и тем самым срывал заранее подготовленные красивые планы. В карьере множество разных строительных организаций, и именно туда компания отправляла свой транспорт за песком. Какое в этой ситуации возможно решение? Хотя специалисты компании понимали, что запасы – это вред, было решено создать на собственной базе резервный запас песка, а на асфальтово-бетонном заводе – резервный (буферный) запас щебня. Получается, что в рваном ритме песок поступает с карьера на буферный склад, а оттуда материалы поступают уже точно вовремя.

Кроме того, сам карьер решено было мотивировать на чёткую работу. Так, за каждый простой машины карьер платит компании штрафные санкции. Понятно, что на время рейса самосвала тоже необходимо закладывать разумный буфер. Причём этот буфер рассчитывается статистически, исходя из закладываемого в процессе уровня риска. Так, если необходимо обеспечить бесперебойную работу с точностью 99 процентов, расчётный размер буфера будет больше, чем размер буфера, если закладывать бесперебойный уровень поставок на уровне 70 процентов. Здесь надо смотреть по важности процесса и степени взаимосвязанности с последующими операциями. Понятно, что при массовом завозе песка и щебня взаимосвязь последующих операций с предыдущими вообще не ощущается, так как её невозможно обнаружить при такой организации работ.

Основное достоинство потока заключается в том, что в случае любого сбоя плана поток автоматически останавливается: самосвалы привозят щебень, а его некуда ссыпать. И это вынуждает руководителей постоянно улучшать процесс, работая над каждым сбоем. Например, к сбою процесса приводил перерасход песка, причиной которого была перекопка корыта экскаватором. В конечном итоге достигнутым показателем является 840 кубических метров готового уширения в щебне. Сказать, что стандартизация этого процесса не закончена, неправильно. Сейчас не до конца отлажена окончательная заклинка щебнем фракции 5–20, поэтому стандартизацию необходимо продолжать дальше на «живом процессе». И это обычная ситуация в методологии бережливого менеджмента – постоянно совершенствовать состояние процессов, никогда не останавливаться на достигнутом, это должно быть «в крови».

Управленческие стандарты

Надо понимать, что приведённая выше план-схема – это вспомогательный инструмент. И от того, умеют ли её составлять руководители, в конечном счёте мало что зависит. А от того, насколько отлажено взаимодействие у руководителей, от того, насколько они надёжны, во многом зависит успешность внедрения в целом.

Например, есть такой управленческий стандарт «Правила получения и выполнения задания». Один этот стандарт полностью регламентирует поведение управленцев в условиях неопределённости, в условиях сбоев, в условиях возникновения проблем. Там описываются наиболее типичные внештатные ситуации и базовые рекомендации по тому, как лучше всего действовать руководителям любого уровня в той или иной внештатной ситуации. Внедрение этого стандарта очень сильно облегчило управляемость.