Текст книги "Стратегический менеджмент"

7.3. Матрица Мак-Кинзи

Предложенная компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKincey матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция» свободна от некоторых недостатков, присущих матрице Бостонской консалтинговой группы (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Матрица Мак-Кинзи

В частности, в отличие от матрицы БКГ здесь вместо двух градаций по каждой из осей вводится три, и, таким образом, получается матрица 3×3, рассматриваемая в двумерной системе координат «привлекательность отрасли – конкурентная позиция».

Долгосрочная привлекательность отрасли рассматривается как интегральная характеристика, определяемая исходя из оценки некоего множества факторов. При этом в различных ситуациях могут рассматриваться различные факторы, в том числе:

• емкость (размер) рынка и его предполагаемый рост;

• доступность рынка;

• доходность отрасли;

• технологическое состояние;

• степень остроты конкуренции;

• оценка возможностей и угроз;

• длительность жизненного цикла, а также сезонные и циклические колебания;

• степень зависимости от социальной и политической ситуации, государственного регулирования и т. д.

Как видно из рис. 7.2, в данном подходе очевидна параллель с матрицей БКГ – стратегии, приведенные в угловых квадрантах данной матрицы, аналогичны соответствующим стратегиям, предписываемым матрицей БКГ («Трудные дети», «Звезды», «Дойные коровы», «Собаки»). Модель Мак-Кинзи, несмотря на ее большую сложность по сравнению с другими моделями, получила широкое распространение. Известно множество вариаций данной модели, связанных как с увеличением числа рассматриваемых факторов, так и с расширением множества стратегических решений.

Слабой стороной матриц БКГ и Мак-Кинзи является их ориентация на краткосрочную перспективу. Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, находящиеся на подъеме, и учесть долгосрочную перспективу, привлекают модели, использующие концепцию жизненного цикла.

7.4. Модель Мак-Кинзи «7S»

Инструментарий данной модели компании McKinsey – набор таких компонентов в структуре и функциях фокусной организации, которые позволяют не упустить ни одного стратегически важного аспекта. В модели выделяют семь факторов, требующих анализа как в период определения готовности компании к процессу осуществления организационных преобразований, предусматриваемых стратегией, так и при внедрении этих изменений. Каждый фактор представляет собой большой блок, требующий анализа и постоянного мониторинга.

S1 (Shared Values – общие ценности) – центр пересечения модели. Ключевые убеждения и определение, во что верят руководство, персонал и владельцы компании, т. е. ответ на вопрос: «Какова сущность организации?» – и мониторинг стабильности этого ответа.

S2 (Strategy – стратегия) – планы целевого распределения ресурсов с учетом внешней и внутренней среды.

S3 (Structure – структура) – вид отношений между подразделениями (централизованные, децентрализованные, проектные и т. д.).

S4 (Systems – системы) – процедуры и режим их применения в компании.

S5 (Staff – сотрудники) – количество и вид персонала, необходимого для достижения поставленной цели.

S6 (Style – стиль) – корпоративная культура компании и стиль действия ключевых менеджеров.

S7 (Skills – навыки) – отличительные возможности персонала или организации в целом.

На этапе оценки возможности проведения и планирования перемен полезно использовать смешанный анализ, включающий модель компании McKinsey как один из компонентов анализа.

7.5. Модель PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy)

PIMS-подход состоит в поиске руководств для преобразований, разработанных на основе обобщенного опыта преуспевающих и менее успешных компаний. С 1972 г. была составлена база данных из 450 корпораций, содержащая анализ более чем 2800 деловых подразделений. Статистический анализ и компьютерное моделирование базы данных обеспечивают компаниям-участникам необходимую информацию и стратегические указания, основанные на разнообразных стратегических ситуациях в различных отраслях. Для базы данных фундаментальными являются две концепции:

1) деловая единица (бизнес-единица) – подразделение, продуктовая линия или центр прибыли;

2) обслуживаемый рынок – часть общего рынка, на котором конкурирует фирма.

PIMS-анализ оценивает изменения в конкурентной позиции фирмы, стратегии, применяемые для ее достижения, и окончательную прибыльность. Анализ показывает, что на прибыльность предприятия постоянное влияние оказывают три группы факторов. Первая группа описывает конкурентную позицию фирмы, включая занимаемую долю рынка и относительное качество продукции. Вторая отражает структуру производства, включая интенсивность инвестиции и производительность труда. Третья группа отражает относительную привлекательность уровня роста рынка и характеристик потребителей. Назначение PIMS-анализа состоит в применении данной классификации к решению целого ряда стратегических вопросов:

• Какой уровень денежных потоков и прибыли является нормальным для данного типа предприятий, если учитывать их рыночное окружение, конкурентную позицию и используемую стратегию?

• Если бизнес продолжается, то какую долю рынка и результата прибыльности следует ожидать в будущем?

• Как на этот результат повлияют изменения в стратегии?

• Как добивались результата предприятия той же или других отраслей, действовавшие в аналогичных условиях и с похожей конкурентной позицией, используя различные типы стратегий?

Ответы на эти вопросы помогут оценить возможные альтернативные варианты при разработке стратегии.

База данных PIMS представлена большим количеством отраслей промышленности, множеством товаров, рынков и географических регионов. Значительная их часть расположена в Северной Америке, хотя 600 из 2800 предприятий находятся в Великобритании, Европе и других странах.

Данный анализ обнаружил связи между стратегией и эффективностью деятельности компании. Эти отношения помогут менеджерам понять и предвидеть влияние стратегических решений и условий рынка на эффективность деятельности компании. Наиболее общие связи между стратегией и эффективностью таковы:

• в отдаленной перспективе важнейшим фактором, оказывающим влияние на эффективность деятельности подразделений компании, будет качество товаров и услуг компании по отношению к ее конкурентам;

• доля рынка и прибыльность тесно связаны между собой;

• высокая интенсивность инвестиций активно влияет на прибыльность;

• многие предприятия – так называемые «Собаки» и «Трудные дети» – приносят прибыль, тогда как многие «Дойные коровы» ее не дают;

• вертикальная интеграция прибыльна лишь для некоторых предприятий. Для предприятий с небольшой долей рынка показатель возврата инвестиций выше, когда степень вертикальной интеграции низкая. Для предприятий с долей рынка выше среднего показатель возврата инвестиций самый высокий либо при низком, либо, наоборот, высоком уровне вертикальной интеграции;

• большинство стратегических факторов, увеличивающих возврат инвестиций, оказывают положительное влияние на долгосрочную стоимость предприятия в будущем.

Некоторые элементы PIMS-модели подвергаются критике – от определения методов сбора информации и точности данных до беспричинных связей между ними. Критика эта справедлива и предупреждает о необходимости осторожного использования полученных результатов. PIMS-анализ может дать пользователю ложное чувство точности и силы предвидения. Его следует рассматривать как дополнительный источник идей для стратегического планирования, используемый наряду с собственным опытом, взглядами и анализом.

Довод о том, что структура индустрии, конкурентная позиция предприятия, структура его затрат / прибыли / инвестиций и конкурентные стратегии, используемые им, существенно влияют на прибыльность, обладает сильной интуитивной привлекательностью.

Практики знают, что позиция доминирующего рыночного лидера на растущем рынке с привлекательными возможностями получения доходов и умеренной потребностью в инвестициях принесет высокую прибыль. В то же время предприятие, находящееся на третьей или четвертой конкурентной позиции зрелого рынка с низкой нормой прибыли, получит низкую прибыль или убытки. PIMS-анализ показывает, что названные структурные показатели существенно влияют на прибыльность предприятия и что компаниям следует искать конкурентные структуры и позиции, которые обеспечили бы им преимущества по прибыли.

7.6. SWOT-анализ

SWOT-анализ является наиболее комплексной и сегодня достаточно известной процедурой стратегического анализа предприятия. Исследование положения предприятия в отрасли, рыночных возможностей и опасностей и в связи с ними его сильных и слабых сторон получило сокращенное название SWOT (по первым буквам английских слов: Strenghs – сила, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы). Под слабыми сторонами в широком смысле понимаются недостатки организации, препятствующие достижению ее целей, полному использованию ресурсного потенциала и возможностей внешней среды; под сильными, напротив, все элементы организации, которые способствуют этому.

Для лучшего понимания методики применения SWOT-анализа следует разобрать подходы к его использованию. Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. 7.3 (комментарии внутри рисунка – пример реальной компании).

Рис. 7.3. Пример оформления результатов SWOT-анализа

На схеме перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легкоприменимым для менеджеров, однако и столь же подверженным неправильному использованию. Для его проведения не требуется ни обширной базы данных, ни формальной подготовки. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. В то же время присущая данному анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». К тому же пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо придерживаться следующих несложных правил.

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если их так воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только относящиеся к делу преимущества и недостатки. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет сильной стороной, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что бывает трудно понять, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и недостатки должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но и поручать его одному человеку тоже нельзя, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ – это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в максимальной степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за этого, что ничего не значит для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Аналогичным образом можно проанализировать и другие элементы. Некоторые из полученных составляющих будут иметь отношение к покупателям, некоторые нет. Суть в том, что включать нужно только те из них, что воспринимаются рынком и покупателями как важные. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению возможностей и угроз, которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, а также сильных и слабых сторон, возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования. Исходя из вышесказанного, SWOT-анализ представляет собой исследование, проводимое последовательно по утвержденной на предприятии процедуре.

7.7. Система PEST

Система PEST – концепция, которую консультанты стратегии используют для анализа внешней макросреды фирмы. PEST ‒ это название по первым буквам английских слов: Political – политический, Economic – экономический, Social – социальный; Technological – технологический.

Факторы PEST играют важную роль с точки зрения стратегических возможностей создания ценности. Однако они обычно находятся вне контроля корпорации и должны рассматриваться либо как угрозы, либо как возможности. Необходимо помнить, что макроэкономические факторы могут различаться в зависимости от континента, страны или даже региона, поэтому обычно PEST-анализ проводится в рамках страны.

Выполнение PEST-анализа относительно просто и может быть реализовано с помощью семинаров, использующих метод мозгового штурма. Применение PEST-анализа может осуществляться по следующим направлениям: компания и стратегическое планирование, планирование маркетинга, развитие бизнеса и продукта, а также отчеты о научно-исследовательской работе.

Иногда применяется расширенный формат, например SLEPT Analysis (SLEPT-анализ, учитывающий правовой фактор) или STEEPLE Analysis (STEEPLE-анализ, учитывающий социальный / демографический, технологический, экономический, природный, политический, правовой и этический факторы). Очень важны могут быть также географические факторы.

Контрольные вопросы и задания

1. Поясните суть портфельного анализа.

2. Какие концепции заложены в основу матрицы Бостонской консалтинговой группы?

3. Из каких элементов состоит матрица Мак-Кинзи?

4. Каково назначение PIMS-анализа?

5. Перечислите правила проведения SWOT-анализа.

6. Влияние каких факторов учитывает система PEST?

Тема 8. Построение стратегического анализа

Стратегический анализ может быть весьма обширным и многогранным, поскольку в процессе его проведения и по его результатам принимаются решения о стратегии, а затем организуется ее исполнение с мониторингом и корректировками. Ограничения, накладываемые на этот анализ, связаны с необходимостью минимизации его стоимости по сравнению с финансовыми результатами и достигаемой конкурентоспособностью. Рассматриваемые ниже виды анализа – это тот набор инструментов, из которого надо постоянно делать выбор для получения реальной стратегической картины, необходимой для принятия эффективных решений.

8.1. Ситуационный анализ

Ситуационный анализ, или анализ ситуации, – один из этапов стратегического планирования маркетинговой деятельности. Он предполагает тщательный мониторинг внутренней и внешней среды фирмы, в результате которого определяются ее сильные и слабые стороны, угрозы и дополнительные возможности, ожидающие фирму в результате того или иного хода развития событий во внешней маркетинговой среде. Результатом ситуационного анализа может быть выбор фирмой одной из альтернативных стратегий своего развития: рост, сокращение или объединение.

Ситуационный анализ направлен на определение потенциала фирмы и пределов возможностей его использования. Всю систему ситуационного анализа можно разбить на три аналитических направления.

Первое направление – анализ внешних условий деятельности фирмы: политики правительства, окружающей среды, населения, покупателей, рынка, конкурентов, поставщиков, маркетинговых посредников, микросреды маркетинга.

Второе направление – анализ системы цепочек поставок: контроль целей и системы участников цепочек поставок с точки зрения их соответствия внешним условиям, задач, функций и методов, анализ программ и ресурсного обеспечения, организация операционной деятельности в сети.

Третье направление – анализ основных товарных элементов: товаров, ценовой политики, системы движения товара и организации сбыта, рекламы, стимулирования сбыта.

Одним из вариантов реализации этого анализа может быть применение инструментов SWOT– и PEST-анализа.

8.2. Анализ внешней среды

После установления миссии и целей организации руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1) изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало различные проблемы для авиакомпаний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования;

2) факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам;

3) факторы, которые дают больше возможностей для достижения общих целей фирмы путем корректировки плана. Когда гостиничная компания «Холидей Иннз» изменила свой стратегический план и стала заниматься созданием казино, ее руководство направило свои усилия на то, что, по его мнению, даст больше возможностей для организации.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ факторов внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и для разработки стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается, по существу, в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где находится организация сейчас?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы, с которыми сталкивается организация, и возможности, которые перед ней открываются, можно объединить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Текущее и прогнозируемое состояние экономики может оказывать драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них – темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

При анализе рыночной внешней среды учитываются многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

В 1970-х гг. Элвин Тоффлер ввел в оборот термин «футурошок» – шок будущего. Тоффлер определяет «футурошок» как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за очень короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды помогает учитывать изменения в технологии производства, определять целесообразность применения ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или прогнозировать успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к «футурошоку», который способен разрушить организацию. Отрасль, выпускающая бумажные пакеты, всегда казалась относительно устойчивой. Однако за последние годы достижения в технологии производства пластиковых пакетов на фоне стабилизации цен на нефть (производство пластиковых изделий основано на нефтепродуктах) создали определенные проблемы для этой отрасли. Успех бумажной промышленности в преодолении этих проблем будет отражением ее реакции на резкие изменения за короткий период.

Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Общая стратегия фирмы или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной зашиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер при анализе такого объекта, как конкурент, предлагает четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что может сделать конкурент?». В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

1) анализ будущих целей конкурентов;

2) оценка текущей стратегии конкурентов;

3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании;

4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы, Портер предлагает четыре простых вопроса:

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

3. В чем уязвимость конкурента?

4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.