Текст книги "147 советов по личной эффективности. Аудиокурсы стоимостью $500 в подарок каждому читателю"

25. Полный список дел

Следующее, что вам нужно, – составить полный список дел, которые на вас висят. Добавьте в свой to-do list (список всего того, что надо сделать) регулярные дела. Не обязательно ежедневные, но все те, которые выполняются постоянно.

Даже если дело занимает пять минут, но выполнять его приходится регулярно – записывайте.

Когда вы все это запишете, ваша задача – посмотреть список постоянных дел и разделить его на две части:

1. Задачи, которые вы можете делегировать.

2. Задачи, которые вы пока не можете или не хотите передать другим (или не знаете, каким образом это сделать).

26. Портрет идеального кандидата

Следующая ступень – нарисуйте для себя портрет идеального кандидата на должность сотрудника, который будет заниматься лидгеном, отвечать за это направление. Прежде всего, сделайте это для существующего бизнеса. Если же вы находитесь на стадии запуска своего первого проекта, тогда создавайте портрет работника, исходя из задач, которые стоят перед вами.

По всем способам лидгена (сейчас возьмите хотя бы один основной) вам надо подумать и понять, какой человек идеально подходит для этой работы.

Это может быть, например, студент, который хочет подрабатывать по два часа в неделю или по два часа в день, приходить вечерами или днем. Или это женщина за сорок, которая хочет тихой, спокойной, монотонной, но скрупулезной работы. Ориентируйтесь на специфику своего проекта.

Чтобы найти и привлечь хороших клиентов, надо понимать их. Этот принцип работает и для хороших сотрудников. Вам надо четко понимать, кто ваш идеальный клиент, кто ваш идеальный сотрудник. Образ работника будет меняться в зависимости от должности.

27. Возьмите удаленного помощника

Следующий шаг – вам следует освоить работу с сервисами, где можно найти удаленных помощников. Это следующие сайты:

http://www.getfriday.ru;

http://www.workzilla.ru;

http://www.youdo.com.

Подобные сервисы уже начали функционировать и в России. Через них можно найти авиабилеты, вызвать электрика, узнать, как получить в ГИБДД международные права и многое другое.

На этих сайтах вы можете обратиться к консультантам и, заплатив относительно небольшие деньги, нанять человека на временную разовую работу. Разберитесь с этими сервисами.

Существует три категории людей, с которыми вы научитесь работать (и делать это следует грамотно):

1. Фрилансеры.

2. Удаленные помощники.

3. Постоянные сотрудники.

Это разные категории людей, и вам нужны все. Необходимо уметь с ними работать и иметь эти ресурсы. Вам следует знать, что они умеют делать хорошо, а что делают плохо. Ваша задача – овладеть новыми инструментами.

Сейчас вам требуется нанять не фрилансера, а профессионального удаленного помощника и сбросить на него какое-то конкретное дело. В чем разница? Фрилансеры – это специалисты в той или иной области, а удаленный помощник – мастер на все руки. Его задача – сделать любое дело, какое бы вы на него ни возложили.

Самый правильный вариант – делегировать удаленным помощникам много разноплановых мелких задач, чтобы понять, что они делают хорошо, а что – плохо.

Дайте своим новым помощникам достаточное количество небольших поручений, чтобы понять, в чем вы можете на них рассчитывать, а в чем нет.

На этих сервисах оценивают время выполнения, а то оплаченное время, которое останется, будет учтено в вашем личном кабинете (и вы будете знать, сколько времени они еще вам должны).

28. Работаем с фрилансерами

Если в прошлый раз вы осваивали взаимодействие с удаленными помощниками, то теперь ваша цель – фрилансеры.

Запомните одно простое правило: уровень стоимости работы фрилансера никак не влияет на качество и скорость выполнения. Вы можете нанять высокооплачиваемого специалиста, а он не справится с заданием.

Найти хорошего исполнителя можно только путем проб и ошибок. Мы первую книгу собирали через семь фрилансеров, пока не нашли вменяемого человека.

Вы должны понять, чем отличаются разные фрилансеры, выгодно или нет нанимать высокооплачиваемых специалистов, имеет ли смысл обращаться к низкооплачиваемым.

29. Определяем контрольные точки

В том случае, если у вас провалилось сотрудничество с фрилансерами или удаленными помощниками (имеется в виду, что вы дали задание, но результат оказался нулевым), вам нужно все переделать. Но уже с учетом проблем, которые возникли с исполнителями, то есть переделать так, чтобы теперь все прошло гладко. Как это осуществить? Самый главный рецепт: когда вы даете задание удаленному человеку (еще непроверенному), вы должны не просто ожидать результата, а отслеживать процесс, ставить контрольные точки.

Сервисы удаленных помощников не то чтобы кардинально лучше, но все же там над исполнителями есть начальство – «прапорщик», который их пинает. Это огромное преимущество в отличие от фрилансеров, над которыми никого нет, что их сильно расхолаживает.

Если вы даете задание на несколько дней, вам надо ставить контрольные точки – либо по времени, либо по этапам.

30. Управляем людьми

Одно из наиболее частых возражений и опасений владельцев или руководителей бизнеса относительно делегирования заключается в том, что страшно передавать задачи другим людям, потому что «они сделают это хуже, чем я».

Сотрудники практически всегда будут выполнять делегируемые задачи, как минимум, в три раза хуже и медленнее, чем вы сами. Особенно, когда вы в первый раз будете что-то делегировать. Просто примите это как данность.

Если возникают подобные опасения, нацеливайтесь на то, что ваша задача сейчас – получить опыт и выработать новый навык, даже если сам проект не будет реализован. Многое сразу не получится.

Как только у вас возникает новый проект, первый вопрос, который вы задаете: «А кто его будет делать?» И самый плохой вариант, если воплощать его будете вы сами.

Поэтому и нужно выработать навык делегирования. Мозг начинает сразу работать по-другому, когда сбрасываешь с себя крупную задачу, даже если понимаешь, что сам сделал бы в три раза быстрее.

Запомните еще один секрет управления людьми. Все сотрудники, которых вы будете нанимать, делятся на три категории:

1) 5% – трудоголики, которые будут пахать, даже если вы их не пинаете. Таких очень мало, они крайне ценны.

2) 5% – те, которые ни при каких обстоятельствах не будут трудиться, как бы вы их ни заставляли.

3) 90% – те, кто будет работать нормально, если вы создадите условия, которые будут их стимулировать и исключать максимум соблазнов.

Нельзя построить успешную компанию, рассчитывая на гениев. Чтобы найти одного такого человека, может потребоваться один-два года. Однако, во-первых, работу все равно надо делать, а во-вторых, один в поле не воин, поэтому вам придется иметь дело и с обычными людьми.

Ваша задача – создать условия, что вы и делаете: инструкциями, «пряниками» с одной стороны и штрафами с другой. Такая система заставит сотрудников нормально работать.

31. Пирамида эффективности

Все дела, которые у вас есть, делятся на четыре категории.

1) Те дела, которые не измеряются деньгами, но имеют для вас высокую личную ценность. Все, что касается отношений в семье, общения с детьми, здоровья, спорта, обучения, хобби. То, что делает вашу жизнь лучше, интереснее, приятнее, счастливее, комфортнее.

2) Это задачи и дела, которые имеют высокую ценность, измеряемую в деньгах. Те, которые приносят вам максимальные доходы напрямую либо косвенно.

3) Дела, которые имеют низкую ценность с точки зрения количества денег в час.

4) Дела и задачи, которые имеют нулевую ценность, которые вообще не приносят никаких денег ни напрямую, ни косвенно. Либо даже имеют отрицательную ценность для вас.

В первую очередь вам необходимо отменить дела четвертой категории, вообще ими не заниматься, если они не приносят никакой ценности в вашу жизнь. Если они имеют низкую ценность, но что-то приносят, их нужно делегировать. Таким образом, вы определяете те задачи, которые будете в первую очередь с себя сбрасывать.

Возвращаясь к вопросу о недостатке денег, их и будет мало до тех пор, пока вы продолжаете делать то, что приносит мало денег.

Вы должны посвящать свое время только делам первых двух категорий. Тому, что делает вашу жизнь лучше – приносит счастье или много денег. И вот эти дела вы берете на себя. Все остальное вы с себя сбрасываете: третья категория – то, что вы делегируете, четвертая – то, что вообще исключаете из своей жизни.

32. Оплата труда

В вопросах оплаты труда всегда отталкивайтесь от результата. Фиксированная зарплата – худший мотиватор.

В любой работе есть результаты, которые можно оценить. Иначе вы будете постоянно сталкиваться с тем, что работник будет думать: «Раз мне зарплату и так платят, зачем я напрягаться буду?»

Если у вас конечный результат – продажи, то пусть сотрудник получает процент именно от них.

33. Написание инструкций

Написание инструкций и технических заданий вызывает много проблем. Если у вас уходит слишком много времени на объяснение задач – пересмотрите инструкции. Возможно, они написаны слишком сложно.

Придумайте на их основе несколько простых типовых заданий – своеобразный обучающий курс для фрилансеров. Справившись с ним, исполнитель будет лучше понимать более сложные комплексные инструкции.

Для разовых мелких дел писать инструкции, конечно же, не имеет смысла, гораздо быстрее объяснить все на словах.

Инструкции вы создаете только для функций, то есть для периодически повторяющихся (более трех раз) стандартных задач.

Следующая проблема, с которой многие сталкиваются: вы делегируете, а работа не выполняется. Вы все подробно расписали, сотрудники согласились, а в итоге ничего не сделали или сделали плохо (медленно, не вовремя, дорого, не так, как договаривались, и т.д.). Тем, кто пишет длинные инструкции, стоит узнать шокирующую правду: ваши ТЗ не читают.

34. Функциональная модель проекта

Чтобы вы могли успешно делегировать разные части своего проекта, надо его подробно расписать. Тогда вы сможете увидеть, есть ли у вас такие функции, которые можно передать в чужие руки. Это несложно сделать, когда у вас имеются инструкции.

Сделайте функциональную модель вашего нового проекта – описание всего процесса, блок-схему основных этапов движения товара и денег: как приходит заказ, как он регистрируется, что происходит после того, как он попал к вам на сайт, куда передается дальше.

35. Чек-лист

Чек-листы – это списки, по которым ваши сотрудники будут отмечать галочкой выполненные пункты в процессе работы.

Зачем нужны чек-листы?

Во-первых, упрощается контроль. За несделанное можно смело штрафовать, потому что это откровенная халатность.

Во-вторых, когда человек сверяется с чек-листом, он ничего не забудет. Если ты каждый день должен ставить галочки, то не сможешь сослаться на плохую память. Это облегчает жизнь и вам, и вашим сотрудникам.

Чек-листы могут быть как ежедневными, включающими перечень задач на день, так и функциональными, то есть содержащими описание типового процесса.

36. Инструкции и скрипты

Чек-лист можно составлять на всю рабочую неделю. А в пятницу вечером, например, вы будете проверять исполнение всех пунктов. Если что-то не выполнено, сотрудник каким-то образом наказывается.

Если у вас много времени уходит на разъяснения, нужно это время по возможности сократить.

Как только вы начинаете много что-либо объяснять, это значит, что пора делать инструкции.

Многих волнует вопрос, насколько детальными нужно делать инструкции. Чтобы сотрудники их понимали, каждый пункт должен быть понятен.

Хороший выход – делать видеоинструкции. Для этого можете воспользоваться программой Camtasia Studio. Рисуете схему на экране (или слайды в PowerPoint) и по ней объясняете, как и что должно делаться.

37. Персональный помощник

На данном этапе к двум категориям людей, с которыми вы сейчас активно работаете (удаленные помощники и фрилансеры), добавляется третья – персональный помощник.

Какая между ними разница?

Фрилансеры – это обычно узконаправленные специалисты, которые умеют делать что-то одно (программисты, дизайнеры, копирайтеры).

Удаленные помощники – специалисты более широкого профиля, на них можно сбрасывать кучу разнотипных задач. Когда они поймут, чем вы занимаетесь, и что от них требуется, вам станет проще с ними работать.

Персональный помощник – это и швец, и жнец, и на дуде игрец. Человек, который будет помогать вам и делать все, что вы от него потребуете. Фактически это ваш заместитель.

Вы должны найти персонального помощника и передать ему:

• общение по телефону, чтобы вам напрямую почти никто не звонил, за исключением VIP-клиентов. Везде, где необходимо, указывайте номер телефона помощника, который будет отвечать на любые вопросы;

• переписку по электронной почте, которая касается стандартных текущих процессов. Все типовое, не требующее особого креатива, вас не должно касаться.

Когда вы сделаете функциональную модель проекта, то сразу увидите, что еще можно сбросить на личного помощника.

Лучшая мотивация для этого человека – осознание того, что он фактически будет вашим заместителем, сможет научиться всему тому, что умеете вы. Это колоссальная возможность для роста.

38. Поиск нужного человека

Как вы думаете, что важнее при выборе нужного человека – профессиональные навыки или личные качества? Умение делать сайт (допустим, вам нужен человек для работы с сайтами) или пунктуальность, ответственность, исполнительность?

Компетентность сотрудника не так важна, как его личные качества.

Профессионалом можно стать, а характер и поведение изменить практически невозможно. Если отсутствует дисциплина или ответственность, ничего с этим поделать нельзя. В то же время освоить большинство технических навыков можно относительно быстро.

Ваша задача при отборе людей – в первую очередь обращать внимание на личные качества.

Вам нужно придумать что-то подобное – задание, с помощью которого можно оценить ответственность, пунктуальность, умение выполнять в срок поставленную задачу.

Задача аутсорсинга – не только обеспечить выполнение необходимой работы (сделать сайт и т.д.), а научиться работать с узким специалистом определенного уровня, прописать для него подробные инструкции и чек-листы.

Когда вы это сделаете, можете нанимать постоянного сотрудника. Работа с фрилансером оттестирует ваши процессы, точки контроля и т. д. Брать человека в команду легче, когда вы знаете, как именно его контролировать.

39. Что нельзя аутсорсить

Существуют вещи, которые аутсорсить нельзя. Такой задачей может быть выступление перед огромной аудиторией в четыре тысячи человек. Подобные мероприятия следует проводить самому, потому что это очень приятно и приносит много денег.

Ваша задача – добиться результата чужими руками, быстро организовать команду, на которую можно сбросить множество дел. И тогда вы получите возможность заняться тем, что вы на самом деле умеете, что вам нравится и приносит много денег. А все остальное можно и нужно аутсорсить.

40. Ваш бизнес – ваши правила

Случается, что помощники в сфере бизнеса сопротивляются указаниям всеми силами. Если они против, то их надо менять. Вы в своем бизнесе единоличный начальник, вы даете указания и платите за то, что сотрудники их выполняют.

Наличие сотрудников хорошо помогает в самоорганизации. У вас появляется ответственность перед другими людьми – вы ведь начальник. А такой человек должен быть образцом. Люди будут равняться на вас, вы станете для них авторитетом. Придется стать намного более требовательным к себе.

Если сотрудники говорят, что они завалены работой и не могут выполнять дополнительные обязанности, ситуация исправима. Заставляйте делать так, как вам надо. Ваш бизнес – ваша собственность, и вы устанавливаете правила. Если кто-то не хочет играть по вашим правилам, то пусть отправляется на рынок труда. Когда вы увольняете одного человека, другие резко мобилизуются и становятся как шелковые.

41. Что делать сo свободным временем

Когда вы делегируете много обязанностей, у вас должно освобождаться больше времени. Ваша задача – грамотно его использовать.

Если вы правильно распределяете задачи, отходите от выполнения мелких дел, освобождаете себя от текучки, у вас станет появляться свободное время.

Однако приятная новость в том, что когда вы часть текучки перекинете на личного помощника, обязательно появятся новые проекты.

Так вот, свободное время можно сразу отводить для работы над новыми проектами, не думая, чем бы себя занять.

42. Контроль рабочего процесса

Надеемся, что к моменту, когда вы читаете эти строки, у вас уже есть помощник. Если его нет, то срочно наймите любого, пусть это будет даже самый никудышный работник, поскольку вам просто необходимо начать на нем тренироваться.

Вы должны контролировать его в процессе работы.

Каждый день сотрудники должны представлять вам отчеты: что конкретно они сделали, на что потратили свое время. Немного иначе обстоят дела, когда у вас много работников. В этом случае вы часть контроля поручаете другим людям.

Иначе поставленные вами долгосрочные задачи будут сдвигаться до самого упора и выполняться в самый последний день.

Вы должны требовать отчет с указанием времени, потраченного на каждую задачу, и вводить штрафы, если за какой-то день такого отчета нет.

Если помощник выполняет функциональные работы (то есть простые типовые повторяющиеся задачи), он тоже должен отчитываться. Пусть информирует вас, как выполнил задания (какое количество звонков принял или сделал, сколько ответов отправил по электронной почте и т.д.).

43. Хорошие и плохие фрилансеры

Что делать, если вас подставляют фрилансеры, сдают работу с плохим качеством? Как следствие, клиенты не укладываются в сроки, и вы лишаетесь определенной суммы денег. Старайтесь нанимать качественных фрилансеров.

Попробуйте привлечь более дорогих исполнителей. Вплоть до того, что выберите на http://www.free-lance.ru ТОП-5 работников по вашей теме и попробуйте нанять кого-то из них.

Это обойдется вам дороже, но если вы выиграете в качестве, все будет отлично. Когда вы пытаетесь нанимать самых низкооплачиваемых специалистов, в итоге переплачиваете значительно больше. Они не сдают работу вовремя, и вам приходится либо искать нового исполнителя и терять кучу времени, либо самому переделывать, от чего становится только хуже.

Еще один вариант – попробуйте сбросить задачу на компанию, которая этим занимается. Если же и она подводит, нужно методом проб и ошибок найти партнеров, которые соответствуют вашим требованиям.

Решение простое: из десятка исполнителей вы найдете одного толкового. Пробуйте сотрудничать с разными людьми, пока не найдете относительно нормальных.

44. Набор сотрудников

Не стоит брать на все вакансии крутых специалистов. Обычно таких людей нанимают для натаскивания менее опытных коллег.

Можно брать черновую рабочую силу – студентов и выпускников, которые ничего не умеют. За два-три месяца они освоят большинство базовых процессов в вашем бизнесе.

И достаточно одного-двух специалистов высокого уровня, которые будут решать действительно сложные задачи. Они глубоко разбираются в вопросе, и платить им нужно существенно больше, чем остальным.

Но если профессионалы будут только учить, то сами забудут, что и как делать. Поэтому надо совмещать обучение других и собственную деятельность.

45. Мотивация наказаниями

В работе важен только результат. Представьте, что любой сотрудник – это чайник, который кипятит воду. Если он не желает этого делать, надо заставить его или взять новый электроприбор, а этот отправить в мусорное ведро. Но если постоянно мотивировать, ходить вокруг да около, толку будет мало.

Если вы мягкий человек, поначалу сложно будет жестко управлять другими.

Учит не время, а опыт. Однажды уйдет лучший работник, на которого вы возлагали большие надежды. Вы его обучали, закрывали глаза на просчеты, входили в положение, давали деньги авансом.

Жесткий стиль руководства у вас все равно появится. Вы можете работать над этим сейчас, застраховать себя. Иначе пойдете по трудному пути набивания шишек.

46. Итоги и перспективы аутсорсинга

Вы подошли к финальной части обучения аутсорсингу. И это выделяет вас из толпы. Вам пришлось проделать колоссальную работу – очень сложную и кропотливую.

Надо было искать людей, отбирать, увольнять, штрафовать, писать инструкции. И это именно тот барьер, который не удается преодолеть большинству бизнесменов.

Мы знаем многих, которые стартовали, вышли на небольшой рубеж, и на этом их развитие закончилось. У них есть команда из нескольких человек, и они получают относительно неплохие деньги. Но потом месяцами, годами, а то и десятилетиями не могут преодолеть рубеж, к которому подошли.

Наверняка вам хочется знать, почему так происходит. Они не умеют правильно ставить задачи, делегировать проекты и управлять чужими руками.