Текст книги "Новый взгляд на старые проблемы"

КАК ИЗ ХОРОШЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ СТАТЬ ВЕЛИКИМ

Однажды я спросил у руководителя, который оформлял процедуру банкротства своей компании: «Какова основная причина, по которой Ваша компания закрылась?». Он ответил: «Много проблем. Я так и не смог их решить».

А недавно я общался с руководителем очень успешной компании, занимающей хорошие позиции на рынке и имеющей высокую платежеспособность. Я спросил его о том, что он считает наиболее важным в достижении успеха своей компании. Ответ меня поразил: «Проблемы. Последнее время их было особенно много и теперь у меня отличная команда».

• В чем разница между хорошим руководителем и великим?

• Как добиваться большего за гораздо меньшее время?

• Что такое сверхэффективность в работе руководителя?

• Как сделать так, чтобы проблемы решались силами сотрудников, и этот процесс только усиливал вашу компанию?

• Какой самый важный командообразующий элемент есть у руководителя, но он его не использует, считая опасным?

Об этом и пойдет речь.

КАК ЧЕЛОВЕК РАСТЕТ

Что делает человека сильнее? Как человек растет? Как он приобретает способности, становится компетентным и ценным для других? Какой элемент жизни ему для этого необходим?

Это – проблемы. Решая проблемы, человек растет. Проблема – всегда сундук со способностями. Но только для того, чья это проблема. Вы не получите никакого толка, пытаясь решить проблемы за других людей. Только для себя еще одну приобретете.

А вот направляя человека на решение проблем, вы делаете его сильнее. Вспомните детство. Вы росли, находя решения там, где их прежде не было.

Любой сотрудник вашей компании каждый раз становится более самостоятельным и компетентным, встречаясь с проблемой и решая ее. Решит только тот, кто создал, тот, чья это проблема. Входов в проблему много и у каждого свой вход. И уж совершенно определенно выход знает только тот, кто вошел. Это говорит нам о том, что решать проблему должен тот, кто имеет ее. Или к чьей работе она относится. Работает в этой области такое правило:

Решать проблему или искать решение будет тот человек, который считает, что это его проблема. Или тот, который должен считать, что имеет к ней прямое отношение.

КТО РЕШИЛ, ТОТ И БУДЕТ ДЕЛАТЬ. ЗАКОН ЖИЗНИ

Это всегда так. Если Вы решаете за какого-то человека, то Вы и будете делать это за него. Прямо или косвенно. Открыто или скрыто он будет ставить палки в колеса той деятельности, которая не основана на его решении. Там не будет ответственности и поэтому будет очень много разговоров об ответственности. И много разговоров о дополнительной мотивации.

Вы когда-нибудь видели компанию, где много говорят об ответственности? О том, что «все должны взять ответственность» и что «у нас много безответственных сотрудников». Знайте, что здесь просто не хотят работать. Это вообще не их решение – делать то, о чем идет речь. Это кому-то нужно, но никак не им.

В области бизнес-обучения это очень частое явление. Учеба нужна только руководителю, сотрудникам она не нужна, у них все хорошо.

Отсюда правило: хочешь управлять легко и получать много результатов – сделай так, чтобы сотрудники сами решили делать то, что нужно компании. Сделай так, чтобы те шаги, которые нужно выполнить для достижения результата были их решением. И чтобы они участвовали в этом решении. Искали его. Работали над ним. Ну, по крайней мере, они должны думать, что это именно их решение.

ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ

Хороший руководитель – это «руко»-водитель. А великий руководитель – это «умо-водитель» или «мысле-водитель».

Какой вопрос задает себе хороший руководитель, когда задача сформулирована? Вопрос звучит так: как это сделать? Как формулирует этот вопрос Великий руководитель? Только так: кто это сделает?

Задача великого руководителя – находить великие цели и достигать их умами тех людей, которым эти цели интересны. При этом он делает этих людей способными и компетентными. Сам процесс достижения цели делает их такими.

Великие лидеры имели видение лучшего мира, видели лучшие картины жизни или работы, в которых учтены интересы других людей и рисовали их так, чтобы другим это было понятно, чтобы другим захотелось этого достичь.

И, возможно, у этих лидеров еще даже не было идеи того, КАК этого можно достичь. Они знали одно: «Я хочу, чтобы было так, и это возможно. И, если я не знаю “КАК”, то это не повод отказываться от этой идеи. Я найду того, кто знает “как”, и он решит проблемы в этой области».

СЕКРЕТ ГЕНРИ ФОРДА

Искали решение для проблемы: как сделать двигатель «Форда» более эффективным, а сам автомобиль – более дешевым. Ответа не было и было много поводов отказаться от этой идеи. Особенно потому,      что инженеры завода «Форд» сказали: «невозможно!».

Но нет. Генри Форд был Генри Фордом. Он сказал: «Хорошо, вы не можете, и я не буду с вами спорить – работайте, как работали. Есть те, кто могут. Задача перед нами остается, я ее не снимаю, и мы все ищем решение». И он нашел тех, кто может. Это были морские инженеры, перед которыми он поставил эту задачу. У них не было идеи «невозможно!» и Генри Форд направил их «умы» на поиск решения. И вот – оно есть. И компания Форд – номер 1 в мире (в то время).

Заметьте, это важно: он не стал бороться с теми, кто считал: «невозможно!», и доказывать им что-то. Он просто оставил задачу, и решение было найдено.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ СИНДРОМ «ХОЧУ И МОЛЧУ»,

ИЛИ ПОЧЕМУ МОЛЧИТ РУКОВОДИТЕЛЬ

Если вы, как руководитель, пытались ставить задачи подчиненным, и очень часто эти задачи ваши же подчиненные возвращали вам в виде проблем и «невозможно сделать», а иногда и в виде истерик, то у вас мог развиться синдром «хочу и молчу». Что это такое? Это ситуация, при которой руководитель видит проблемы компании и держит все это при себе. У него появляется идея, что если он вынесет эти проблемы на обсуждение, то ситуация станет только хуже.

В этой области есть один очень важный момент, на который я хочу обратить ваше внимание. Руководителю нужен навык решать проблемы силами персонала. В любом случае направлять умы сотрудников на поиск решений для проблем компании. Просто делать так, чтобы сотрудники думали над тем, как найти решение для проблем, существующих в компании.

И когда руководитель начинает использовать навыки, которым мы его обучили, он встречается с такой ситуацией:

– Он видит проблему и формулирует ее в виде задачи, для которой нужно найти решение.

– Он собирает персонал и «озвучивает» эту задачу перед ним.

– Он задает вопрос «Кто считает, что это невозможно и почему?».

– Он выслушивает все «невозможно» и дает подтверждение тому, что трудности есть всегда и хорошо, что сотрудники об этом сказали.

– Он напоминает о том, что решение задачи, которую он поставил, позволит достичь общих целей и приведет к новым достижениям.

– Он говорит, что в любом случае им нужно решить ее, и что он (руководитель) ожидает этого от всех.

– Он спрашивает, какие у сотрудников есть решения.

И вот тут-то есть определенная ловушка! В ответ на его вопрос сотрудники преданно смотрят на него и молчат. Пауза. Долго молчат. Руководитель начинает чувствовать смущение. И его можно понять. Ему начинает казаться, что никто не хочет ему отвечать. Ведь люди молчат.

Но молчат все по-разному. Кто-то радуется втихую: ага, проблемы. Таких очень мало. Кто-то ждет, когда все это закончится. Как всегда, поговорили и разошлись. Но есть те, кто в этот момент направил свои мысли в сторону решения и смотрит, каким оно могло бы быть. У них нет мгновенного ответа на ваш вопрос, но они уже смотрят в сторону решения. Им нужно какое-то время, чтобы найти варианты решений и выдать их вам. И если вы не дождетесь от них ответа, то все будет выглядеть так, будто вам на самом деле не нужны их варианты решений, и они зря напрягались и искали.

Поэтому, при применении данного навыка, крайне важно понимать эту ситуацию, не расстраиваться из-за того, что все молчат, а продолжать задавать вопрос «Какие есть решения?» или его модификации, такие как:

– Если бы было решение, каким оно могло бы быть?

– Какие решения вы видели в других компаниях?

– Кто готов смотреть на возможные решения?

– Придумайте какие-нибудь невероятные решения.

Что важно в этой ситуации? Добиться, чтобы сотрудники начали смотреть в сторону РЕШЕНИЙ, а не продолжали создавать или усиливать проблему.

Это действие очень важно даже в том случае, если решение так и не найдено. Лояльность сотрудников к компании – мечта многих руководителей. Это своего рода любовь к компании, преданность ей, предпочтение своей компании любым другим.

Есть закон: люди любят то и тех, во что или в кого они вкладывают что-то позитивное. Об этом еще Лев Толстой писал: «Мы любим людей за то добро, которое им делаем, и ненавидим их за то зло, которое против них совершаем».

Вы добиваетесь лояльности тем, что даете сотрудникам возможность вносить вклад в вашу компанию в виде решений, нужных компании, и работы над тем, чтобы эти решения найти. Дайте им внести вклад в вашу компанию, и они будут ее любить.

Использовать это можно по-разному. Вот самый интересный вариант, который мы видим достаточно часто.

Если приведенные в этом материале данные не применяются, то внедрение новых идей идет очень тяжело и приводит к потерям в персонале, причем часто – среди продуктивных сотрудников. В конце концов, заканчивается тем, что собственник, вместо того, чтобы улучшить положение дел в компании, ухудшает его. И вместо достижений получает еще больше проблем и отсутствие денег.

Допустим, вы хотите ввести какую-то систему обучения или администрирования, которая увеличит эффективность производства или улучшит качество работы с клиентами. И вы понимаете, что это потребует от сотрудников некоторых усилий и времени. А это для сотрудников – проблемы. Где взять время, «мы так раньше не делали», и так устаем, еще и учиться, и прочее, и прочее. Любые изменения обычно связаны с такими элементами.

Если вы вынесете эти проблемы на общее обсуждение, и будете настойчиво мотивировать персонал на поиск решений того, как это сделать при наличии всех сложностей, и проявите при этом настойчивость, то они найдут решения. И сделают все сами с меньшими затратами усилий и времени.

Но сначала нужно, чтобы они этого захотели. Им нужно показать, что там хорошо для них. Все это окупится многократно. В противном случае внедрение новых идей и само обучение становятся мукой для всех, и там – сплошная борьба, которая может длиться вечно. Денег там мало.