Текст книги "Организационное саморазвитие. Взрывной подъем качества деятельности"

Две парадигмы мышления инструментов результативного труда

Наверняка руководители, читающие эту книгу, знакомы со многими теориями и практиками организационного управления, вспыхивавшими популярностью в разные годы столетия, прошедшего со времен зарождения менеджмента. Это:

• методы сетевого планирования и управления (СПУ), увязывающие во времени разнообразные виды работ и результатов;

• методы оценки и анализа проектов и программ (PERT), рассчитывающие критические пути к желанным результатам работ;

• методы распределения функций между работниками и между работниками и руководителями, разделяющие ответственность за качество и количество создаваемых продуктов и за рекомендации по совершенствованию труда;

• методы нормирования труда, устанавливающие правила обоснованных затрат времени на выполнение единиц конкретной работы;

• методы и структуры распределения полномочий между сотрудниками, ограничивающие и упорядочивающие права на использование ресурсов организации для выполнения работ;

• методы использования функционально-методных отношений (ФМО), задающих и оценивающих альтернативные порядки между задачами, которые должны быть выполнены для достижения конкретных целей, и методы их исполнения;

• методы компетентностного подхода к обучению работников, оценке их возможностей для выполнения работ, назначения и продвижения работников по службе;

• системы мотивации работников с помощью дифференцированной оплаты труда и вознаграждений;

• системы обратной связи работников с руководителями для получения информации, необходимой для управления деятельностью;

• методы технико-экономического планирования деятельности.

Общим свойством этих и подобных им инструментов управления является то, что все они – продукты технического мышления. Здесь «техническое» означает «искусственное» (от греч. techne – «искусство»), придуманное, сделанное не самой естественной природой, а кем-то из ею произведенных продуктов эволюции. Принципиальным отличием мышления такого типа является то, что единственный субъект здесь – сам мыслитель, а весь другой мир – пассивный объект, хорошо ли, плохо ли исполняющий его волю. При этом совершенно неважно, состоит этот мир из людей, машин, камней, растений или животных. Все это есть та «материя», с помощью которой субъект как пользователь тех или иных методов достигает своих целей.

Взгляд этот чрезвычайно конструктивен в огромном большинстве ситуаций, где самовольное поведение работников является помехой для достижения производственных целей, а их главное назначение – безукоризненное выполнение сложных операций. Простые операции выполняют машины.

Продуктами технической парадигмы мышления являются и, казалось бы, очеловеченные методы управления. Речь идет о так называемых социально-психологических методах. Первые (социальные) направлены на группы совместно работающих людей, вторые (психологические) – на индивидуумов. При кажущейся «человекоцентричной» природе этих методов обращение к человеку в подвластных им практиках происходит в той же «технической» логике – он «берется» лишь как исполнитель воли субъектов, действующих с учетом все более «тонких» различений его свойств.

Так, социологические методы управления работниками (анкетирование, интервьюирование, социометрическое измерение, наблюдение, социальное экспериментирование, опрос, собеседование, соревнование, переговоры, конфликты, социальное планирование и пр.) позволяют создавать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и обоснованно принимать кадровые решения. Все это вполне применимо к дроздам (социология дроздов), кошкам, шимпанзе, роботам (социология роботов) и другим совместно действующим механизмам.

Психологические методы управления работниками (типологизация личностей, психологическое планирование, психологическое воздействие, методы гуманизации труда, методы мотивации для достижения нужной активности, психологическая ориентация работников и пр.) ничего не добавляют к техническому отношению к работникам. Все эти методы направлены на овладение особенностями их психосферы для использования ее в направлении достижения целей управленцев как субъектов делового мира.

Технической парадигме мышления противостоит другая – гуманитарная. Здесь «гуманитарная» означает «человеческая» (от лат. humanitas – «человеческая природа»). В гуманитарном отношении к миру есть два принципиальных признака:

• признание того, что человек, с которым происходит взаимодействие, тоже субъект – источник самостоятельной активности, обладающий самостоятельной волей, способностью делать выбор и влиять на других;

• признание того, что человек, обращающийся с любым запросом к миру и другим людям, вносит в этот запрос самого себя и поэтому всегда имеет дело не с объективностью, а с отражением себя самого.

Оба этих признака, и в особенности второй, придают работникам, плененным этой парадигмой мышления, совершенно другую линию поведения и линию взаимодействия с со-трудниками. Изысканному принуждению людей к потребному нам поведению (техническая парадигма) здесь противостоит совместное созидание на основе принятого и согласованного понимания целей и своих ролей в деятельности (гуманитарная парадигма). Здесь отношению к работнику как к функции противостоит отношение к нему как к субъекту деятельности (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Континуум существующих отношений к работнику

К продуктам гуманитарной парадигмы мышления можно отнести ряд методов, из которых образуется ткань практики организации деятельности:

• рефлексия (от лат. reflexio – «обращение назад») – это организованное обращение внимания работников на самих себя, на свое сознание, на характер и продукты собственной активности;

• самоопределение работников – деятельность по установлению собственной позиции по отношению к предстоящей работе и роли в будущем культурном контексте ее выполнения;

• совместное целеполагание – деятельность по совместному обоснованию целей, необходимых для достижения определенного результата;

• целеустремление – организованное порождение идеала совместной деятельности и обоснование пути движения к нему в виде упорядоченного числа промежуточных целей[4]4
  Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. – М.: Сов. радио, 1974.


[Закрыть];

• командообразование – самостоятельное согласование ролей в совместном взаимодействии работников;

• согласование – достижение договоренности, общего согласия между группой заинтересованных и ответственных лиц по поводу ведения совместных действий;

• диалогизация отношений – придание взаимодействию работников формы конструктивного диалога с увеличением созидательной энергии;

• коммуникативная корпоративная дидактика – образовательная практика, основанная на организации развивающих диалогов между сотрудниками[5]5
  Троицкий Ю. Л. «Понимание» как образовательная технология // Universum: Вестник Герценовского университета. – № 1. – СПб., 2012. – С. 66–72.


[Закрыть];

• подъем мышления – процесс усиления мышления работников через увеличение рангов рефлексии трудовой практики[6]6
  Теслинов А. Г., Протасова И. А. Образование по-взрослому. Дух андрагогики развития. – М.: ФЛИНТА: Наука, 2016. – (Развивающее образование для взрослых).


[Закрыть].

Постепенно в книге соберутся и другие методы, проявляющие гуманитарную парадигму мышления. Но уже этого перечня достаточно, чтобы увидеть существенные отличия данного подхода к людям в деятельности. Все это по-прежнему относят к методам управления деятельностью, хотя в строгом смысле управлением это уже назвать трудно, несмотря на то что все это усиливает отдачу работников при выполнении ими своей работы.

Надо заметить, что в тезаурусе менеджмента методов такого рода «управления» существенно меньше, чем методов, рожденных технически ориентированным сознанием. Это знак того, что гуманитарное почти повсюду подменяется техническим. Однако человеческое проявляет себя все нагляднее. Видимо, в усложнившемся мире именно оно начинает определять успех поведения и результативного труда.

Уместно теперь задать вопрос: нет ли смысловой параллели между рассуждениями о двух парадигмах мышления и сравнением подходов к менеджменту Ф. Тейлора и А. Богданова?

А какая парадигма мышления определяет ваш подход к организации управления в вашей компании?[7]7
  В более широком контексте след двух рассмотренных парадигм создает и две традиции мышления, которые могут быть конструктивно синтезированы в практике решения проблем: Теслинов А. Г. Синтез гуманитарной и естественно-научной традиций в технологии концептуального анализа сложных предметных областей / Международный научный форум «Гуманитарные чтения РГГУ – 2012». Круглый стол «Интеграционные процессы в когнитивных науках». – 2–4 апреля 2012 г. – М.: РГГУ, 2012. – С. 240–248.


[Закрыть] И как при этом ведут себя работники? Поскольку мы установили, что за каждым устойчивым представлением всегда стоит тень парадигмы мышления, то этот вопрос следует точнее задать так: какая модель поведения работников определяет ваши управленческие практики?

Два типа моделей поведения работников

Для понимания причин хороших или плохих управленческих практик нам следует вскрыть еще одно обстоятельство. Это то, что любое управление людьми сознательно или бессознательно опирается на определенную модель поведения работников. Как оказывается, существует два различающихся типа таких моделей.

Поскольку «удобрением» капиталистического мировоззрения было мировоззрение рабовладельцев, то оно не могло породить никакой другой модели поведения работников, кроме как модели «человека экономического», или homo economicus, главным мотивом которого является лишь экономический интерес.

В классической экономике эта модель еще не была доведена до идеальной формы. Так, Джон Стюарт Милль утверждал, что в глазах политической экономии характер человека не зависит ни от его социального положения, ни от роли, играемой им в обществе. Да, он стремится к богатству, но при этом остается человеком, способным среди прочего «судить о сравнительной стоимости средств, необходимых для достижения этой цели»[8]8
  Mill J. S. Essays on Some Unsettled Questions of Political Economy. – 1844. – Р. 137.


[Закрыть].

Уже в моделях неоклассической экономики (А. Маршалл, А. Пигу) человек окончательно сведен к производственной функции, которая стремится максимизировать доход и минимизировать затраты. В этой концепции человек ведет себя рационально на основе своих эгоистических интересов для достижения собственных целей, а его труд есть материал (input) на входе производственного процесса наряду с сырьем и оборудованием. Такое отношение к труду как к любому другому фактору производства Томаш Седлачек называет «одной из самых больших “хитростей” (некоторые говорят “прозрений”) неоклассической экономики»[9]9
  Седлачек Т. Экономика добра и зла. В поисках смысла экономики от Гильгамеша до Уолл-стрит. – М.: Ад Маргинем Пресс, 2016.


[Закрыть].

Хитрость здесь заключается в том, что эта идея в научно строгой математической форме отражает исконную мечту любого властора – владеть безотказным работником и максимизировать его эффективность. Идеально эту мечту выражает чешское слово robot – существо, униженное до положения простого раб-отника.

В современной экономической риторике эта идея сведена к понятию «человеческий капитал».

Понятие «робот» впервые использовал в 1920 году Карел Чапек в своей научно-фантастической пьесе «Р. У. Р.» («Россумские Универсальные Роботы»), повествующей о бунте искусственных существ, созданных с целью заменить человека на работе. Первоначально Чапек хотел назвать их «лаборжи» (от слова labour – «труд»), но его брат Иосиф придумал более подходящее слово – «робот», производное от слова robota («барщина»)[10]10
  Там же.


[Закрыть].

Наряду с этой моделью постепенно формировалось противоположное ей, так называемое гуманистическое представление о движущих силах поведения человека как работника. Согласно ему, человек – это прежде всего личность, обладающая открытой возможностью самоактуализации и способная выбирать свой уникальный способ поведения. Принято считать, что истоки этого представления лежат в откровениях гуманистической психологии (К. Роджерс, А. Маслоу и др.). В действительности задолго до рождения этого направления мысли понятие личности как структуры ценностей, причинно определяющей поведение человека, уже было известно в отечественной психологии (Л. Выготский).

Однако более интересная и продуктивная линия мысли о движущих причинах поведения человека развивалась в философии (Н. Я. Данилевский, В. Соловьев и др.) и через нее – в культурологии (Ю. Лотман, А. Пелипенко и др.). Ее результатом явилось понимание того, что человек – это прежде всего существо культурное, что человека надо «брать» как homo culturalis и что основанием его поведения является смысл[11]11
  Пелипенко А. А. Постижение культуры: В 2 ч. – М.: РОССПЭН, 2014. Ч. 1. Культура и смысл.


[Закрыть]. Эта идея, положенная в основание модели поведения работника, рождает особенные практики управления его деятельностью, никак не сводимые к экономической модели.

И теперь все разнообразие моделей, на которых строятся «рецепты» (техники, приемы, концепции) управления людьми, лежит в пределах между этими двумя полюсами: homo economicus – homo culturalis (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Континуум моделей поведения работника

Первый полюс рождает практики усиления отдачи работников за счет экономического, второй – за счет человеческого в них.

Все эти рассуждения приводят нас к пониманию оснований существующего разнообразия подходов к управлению работниками, в котором можно пытаться различать «хорошие» и «дурные».

Пространство оснований управленческих практик

Как мы теперь выяснили, в основании существующих и рождающихся практик управления работниками находятся как минимум три разнообразия:

• разнообразие видов отношений к работнику в деятельности;

• разнообразие моделей поведения работников;

• разнообразие подходов к продуктивному использованию активности работников.

Их пересечение создает причудливые формы идей организации деятельности совместно работающих людей (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Пространство оснований управленческих практик

И хотя на первый взгляд некоторые сочетания несовместимы (например, когда преобладает отношение к работникам как к субъектам, поведение их моделируется как культурное, а подход к использованию их активностей заключается в приведении их к неким нормам), тщательный анализ современной управленческой практики показывает, что для каждой области образованного пространства прототип есть.

Для нашего исследования важно отметить два существенных обстоятельства.

1. В этом пространстве есть две характерные или, можно сказать, «выпуклые» области, вокруг которых собирается подавляющее большинство подходов к организации деятельности современных компаний. Первая область специфична тем, что работники здесь «берутся» как функциональные устройства, поведение их определяется сугубо экономическими мотивами, а использование их активностей сводится к принуждению к неким придуманным нормам (область А на рис. 1.5). Ей противостоит иная позиция, в которой работники признаются полноценными субъектами деятельности, поведение их определяется полнотой человеческих, то есть культурных, стимулов, а эффект использования их активностей видится в синергии (на рисунке – область В).

Эта фундаментальная оппозиция подходов к управлению работниками разделяет два мира – мир потомков месопотамских владык и мир пращуров представителей потребного нам будущего. Первые несут в себе мировоззренческие гены правителя шумерского города Урук Гильгамеша, жившего более 4000 лет тому назад. Он считал, что человеческие отношения и сама человечность отрицательно влияют на усилия работников и что люди работали бы производительнее, если бы не расходовали свое время и энергию на пустое, на личное. Согласно этому взгляду «человечность непродуктивна»[12]12
  Седлачек Т. Экономика добра и зла. В поисках смысла экономики от Гильгамеша до Уолл-стрит. – М.: Ад Маргинем Пресс, 2016.


[Закрыть].

Вторые – формируют гены мировоззрения того далекого будущего, в котором не только физиологи (Н. А. Бернштейн[13]13
  Бернштейн Н. А. Физиология движений и активность / Под ред. О. Г. Газенко. – М.: Наука: АН СССР, 1990.


[Закрыть]), не только физики (В. Гейзенберг[14]14
  Гейзенберг В. Физика и философия. Часть и целое. – М.: Наука, 1990.


[Закрыть], В. Вернадский[15]15
  Вернадский В. И. Биосфера и ноосфера. – М.: Айрис-пресс, 2012.


[Закрыть]), не только философы (Ш. Ауробиндо[16]16
  Ауробиндо Ш. Человеческий цикл. – М.: Новый век, 1992.


[Закрыть]), но и экономисты-управленцы утвердятся в мысли: тонкое (отношения) побеждает грубое (материю), культура как «вторая природа» торжествует над первой и мир объективно движется в направлении усиления субъектности.

2. Обе позиции (А и В) в своих крайних формах непродуктивны, как и все находящееся в предельных состояниях. В этой мысли ограничимся общим принципом «предельности»[17]17
  Теслинов А. Г. Бизнес-перемены: 9 законов и 70 уроков настройки вашего бизнеса. – М.: Эксмо, 2011.


[Закрыть] (или, как его называл Лао-цзы, принципом «Великого предела»), хотя можно было бы привести большое количество примеров практики однобоких (одномерных) управленческих подходов.

Теперь, в состоявшихся терминах, уже можно сделать первое утверждение относительно одной из главных причин того решительного подъема продуктивности работников и рыночного успеха самих компаний, который совершает водяновский КОМПАС. Эта причина не содержится в каком-то особенном приеме, в какой-то особенной новой технике, вброшенной в инструментальный репертуар менеджеров. В нее в сбалансированной доле оказались интегрированными оба полюса, обе фундаментальные оппозиции подходов к управлению работниками.

Успех КОМПАСа – это эффект срединного пути, меняющего концептуальную структуру деятельности работников. Но какова она?

Глава 2. Смена неизменного

Деятельность по Методу – вид снаружи

Внешнее наблюдение за компанией, работающей по Методу, скорее всего, не сильно удивит производственника. Это похоже на обычный ритм деятельности любых вменяемых компаний со всеми их характерными отраслевыми особенностями. В них планируют, принимают, согласовывают и исполняют решения, фиксируют отклонения хода работ от плана, корректируют планы по ходу изменившихся обстоятельств, оценивают, отчитываются, подводят итоги деятельности, премируют и наказывают провинившихся, организуют новые проекты, «пробрасывая» в будущее новые цели.

Внимательный взгляд все же различит некоторые особенности происходящего. В разных «местах» общего потока проектов деятельность здесь образуется повторяющимися циклами. А каждый цикл включает в себя несколько характерных этапов (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Обобщенные циклы деятельности по Методу

Этап 1. Вертикальное планирование

Это этап разработки замысла и основных целей проекта, декомпозиции целей в виде сети событий, которые должны состояться, обоснования параметров конкретных задач (сроки, ограничения, ответственные и пр.), установления связей между задачами. «Вертикальным» его можно назвать потому, что он инициируется руководством компании и назначается ее работникам, а в обычном сознании руководство – это то, что находится «наверху». Немногие могут помыслить руководство как то, что находится «сзади», чтобы лучше видеть желанное будущее и всю картину движения к нему.

Этап вертикального планирования завершается разработкой сетевого графика проекта – многие знают, что это такое (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Схема первого этапа проекта

Здесь используются многим известные инструменты сетевого планирования, в том числе и воплощенные в цифровые приложения. Пожалуй, может удивить лишь то, что вертикальное планирование руководители часто проводят не в закрытых кабинетах, а вместе с подчиненными им работниками.

Этап 2. Горизонтальное планирование

На этом шаге ответственные исполнители работ самостоятельно договариваются с теми сотрудниками и внешними исполнителями работ, от которых зависит успех выполнения их заданий, закрепленных в сетевых графиках. Здесь работники создают (созидают) цепочки договоренностей, и/или, как их называют, сети субподрядов (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Схема второго этапа проекта

Особенным может показаться то, что все договоренности между подрядчиками проходят внутренние и внешние экспертизы, утверждаются ими вместе с руководителями в виде сделок, а на основании этих договоренностей корректируются вертикальные планы. Здесь используются разнообразные инструменты планирования – графики, протоколы согласований, диаграммы и многое другое, что тоже со временем приобрело облик компьютерных программ и мобильных приложений.

Этап 3. Выполнение и коррекция планов

Это этап исполнения работ в соответствии с планами и договоренностями (рис. 2.4).

Схема третьего этапа проекта Рис. 2.4.

Здесь фиксируются отклонения фактических результатов от плановых, вскрываются барьеры, сдерживающие работу, разрабатываются и задействуются решения о преодолении барьеров. Это делают работники самостоятельно или с вмешательством руководителей.

Почти всегда при этом приходится пересматривать (перепланировать) горизонтальные и зачастую вертикальные планы.

Этап 4. Оценивание результатов деятельности

Этот этап может вызвать удивление обилием оценок, которые возникают в логике Метода, и их использованием. Работники оценивают себя, субподрядчиков, руководителей, любого участника работ (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Схема четвертого этапа проекта

Оценки обосновываются, выставляются на публичное обозрение. Зачастую оцениваются сами оценки. При этом закономерно возникают споры, которые порождают арбитражные разборки с аргументацией решений.

Нечто подобное существует не только в водяновской «системе», но и в других известных практиках (оценка по KPI, методы системы произвольных характеристик, метод «360 градусов», метод групповой дискуссии и другие методы с балльными, ранговыми, рейтинговыми и другими измерениями). Но позже вы увидите, что в Методе все это делается по-другому.

Этап 5. Мотивация работников по итогам деятельности

На этом шаге рассчитываются разнообразные показатели эффективности работ, определяются рейтинги работников по выставленным оценкам, рассчитываются размеры заработной платы, премий, исполняются решения по мотивации (поощрения/наказания). Здесь оценки начинают работать на усиление деятельности (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Схема пятого этапа проекта

Видимо, все это тоже не сильно удивит опытного практика. Иными словами, представленная здесь внешняя картина Метода не раскрывает тайны его взрывного успеха. Все дело в том внутреннем механизме деятельности, который он заводит в компаниях. И чтобы увидеть этот механизм, надо понять, как в Методе «берется» деятельность. Здесь не все просто.