Текст книги "Договор дороже денег. Русские переговорные практики"

Как заручиться доверием партнера

Доверие с точки зрения нейрофизиолога

Разберем, как работает наш мозг в процессе переговоров и установления доверия с деловым партнером.

Ученые считают, что люди заручаются доверием друг друга, проходя семь шагов – пять бессознательно, два осознанно. В мозге происходят сложные процессы, связанные с работой наших рефлексов в комбинации с компетенциями.

На рисунке ниже представлен алгоритм формирования доверия в мозге. Мы разберем каждый шаг, который проходит информация, постепенно вызывая у нас доверие или недоверие. Пять из этих шагов мы в принципе не можем отслеживать и контролировать, поскольку ими занимается наше бессознательное. А последние два вполне можем отследить, и это позволит повысить нашу продуктивность.

Разберем блок «Бессознательные действия», состоящий из пяти шагов.

Шаг 1. Любопытство.

Мы ничего не будем делать, ни с кем не будем разговаривать и тем более вести переговоры, если нам неинтересно, или, по-научному, нелюбопытно. Любопытство – самый сильный и самый древний инстинкт человека. Именно любопытство включает нашу внутреннюю мотивацию, порождает процесс мышления и поступков. Есть английская пословица: «Любопытство убило кошку». Действительно, ради удовлетворения своего любопытства люди могут совершать сложные, рискованные и даже противозаконные поступки.

Любопытство – реакция нашего мозга и нейросетей, отвечающих за поведение и выработку решений, на сигнал, поступающий от органов чувств. Сильное любопытство подавляет наши рефлекторные реакции на стрессовую ситуацию: «бей/беги/замри» (ББЗ).

Если нам любопытно, это означает, что наш мозг пытается выбрать из множества сигналов от внешнего мира только один и фокусируется на нем, желая изучить, понять, познать, почувствовать (удовлетворить любопытство).

Шаг 2. Первичное опознание ощущения.

Мозг обратил внимание на сигнал и начинает его изучать, пытается понять, какие чувства тот вызывает: приятные или нет? Это опасно для нас? Эдакое предощущение. Мозг запускает в голове поиск аналогов из прошлого опыта, собственного или виртуального, полученного в рамках обучения или прочтения книг. Используя гигантскую библиотеку образов и ощущений, он пытается подобрать аналог тому, что видят наши глаза или слышат уши. Если у нас нет соответствующего опыта или фокус внимания нацелен на другой сигнал, то мы не видим объект, как будто слепнем.

Можно познакомиться со множеством познавательных экспериментов с «невидимой гориллой».

Эксперимент заключается в том, что люди смотрят перед собой, но не видят гориллу, поскольку весь фокус их внимания нацелен на другое.

Охарактеризуем это термином слепота невнимания, или перцептивная слепота (также часто неточно переводится как «ложная слепота») – это психологическая неспособность обращать внимание на какой-либо объект, которая не относится к проблемам со зрением и носит исключительно психологический характер.

Многие переговорщики страдают перцептивной слепотой, не видят своих ошибок и промахов!

Шаг 3. Проверка на боль/удовольствие.

Сильные ощущения запускают в нашем мозгу систему обратной связи, реакции на анализ входящего сигнала. Мы смотрим, слышим, трогаем и пытаемся понять, что именно мы чувствуем. Боль или удовольствие? Позитивная реакция или негативная? А может, это удовольствие через боль или боль после удовольствия?

Шаг 4. Приоритизация.

Двадцать восемь органов чувств, встроенных в наше тело, могут сообщать нам тысячи вариантов и оттенков, которые невозможно однозначно распознать и идентифицировать сразу. Поэтому, чтобы удовлетворить любопытство, мозгу необходима приоритизация. Схематично она представлена на рисунке ниже. Видна граница между внешними сигналами от органов чувств и внутренними сигналами головного мозга (привычки, опыт, воспитание, доминирующие абстракции). Серия состыковок внутреннего и внешнего сигналов формирует приоритизацию.

Каждый сигнал мозгу от органов чувств вызывает оклик, так называемое рассеянное внимание, но сила сигнала и сила обратной связи могут быть разными. Мозг обычно выбирает самый сильный сигнал и дает на него самую сильную реакцию. Внимание перестает быть рассеянным, оно концентрируется на сильном сигнале. Соответственно, чем он сильнее, тем выше его приоритет, тем больше внимания мозг уделяет этому сигналу, чтобы изучить его. В каждый момент времени в мозге работает система приоритетов, которая определяет, что важно, а что второстепенно.

Иногда руководитель, давая волшебный пендель, помогает сотруднику быстрее установить правильные приоритеты!

Во время переговоров у каждого участника есть первоначальные приоритеты, гипотезы. Когда стороны начинают обмениваться аргументами, происходит пересмотр приоритетов. Так сказать, гипотезы проверяются реальностью и происходит адаптация к новой ситуации. На переговорах вы применяете все, чему вас учили, используете вопросы по SMART, отслеживаете реакцию собеседника на ваши идеи и предложения, пытаетесь применить боевое НЛП.

В переговорах обычно побеждает тот переговорщик, который смог навязать деловому партнеру свои приоритеты. Ваш партнер соглашается с вашим предложением, сам того не осознавая, на бессознательном уровне, если следует за вами по предложенному алгоритму в рамках переговорного процесса.

Шаг 5. Переход к действию.

Если входящий сигнал от органов чувств забирает на себя максимум рассеянного внимания, то человек бессознательно боится разорвать коммуникацию, нарушить силу и интенсивность чувств, порожденных входящим сигналом. Люди не могут насмотреться друг на друга или не могут наговориться, поскольку им важен и интересен собеседник. Бессознательные процессы в мозге приводят к конкретным, видимым, физическим действиям.

Физические действия могут быть двух типов: позитивными и негативными. Если сигнал вызывает интерес и подсознательное ожидание удовольствия (удовлетворения любопытства), то мы стремимся сохранить контакт и приблизиться к объекту наблюдения. Если же объект вызывает чувство опасности, то мы стремимся максимально увеличить расстояние между нами и этой опасностью: убежать, скрыться, защититься.

Например, мужчина заметил симпатичную женщину, его взгляд автоматически захватил объект, и, если женщина двигается, то мужчина начинает поворачивать голову, выворачивать шею, чтобы продолжать наблюдение. Все это происходит бессознательно и действует на множество мужских особей одновременно. Такая рефлекторная реакция привычно раздражает женщин, идущих рядом.

Сходным образом люди реагируют на опасность. Если мы заметили нечто, что вызвало в нашей памяти ассоциацию с угрозой, в нашем мозгу запускаются бессознательные реакции на стресс – «бей/беги/замри» – и мы начинаем очень остро реагировать на ситуацию. Причем страхи могут быть придуманными, беспочвенными, мы можем бояться в буквальном смысле собственной тени (панические атаки). Люди с самого детства боятся призраков, привидений, монстров, живущих под кроватью. Вспомните прекрасный мультфильм «Корпорация монстров».

Ваша задача во время переговоров – отслеживать положение тела, мимику и жесты собеседника.

• Если он тянется к вам – вы все делаете правильно.

• Если отстраняется – вы где-то совершили ошибку, поэтому необходимо изменить модель поведения или вашу аргументацию.

Разберем блок «Осознанные действия», состоящий из двух шагов.

Шаг 6. Оценка: правильно/неправильно, этично/ неэтично.

Сильный сигнал, породивший видимую физическую реакцию, переводит бессознательный процесс удовлетворения любопытства в осознанную фазу: мы задумываемся о последствиях. Нам необходимо привести свое поведение в соответствие с гласными и негласными законами нашего общества, гендерными и ролевыми стереотипами. Например, общество утверждает, что мальчики не плачут. Может быть больно, страшно, но плакать и убегать нельзя, это не по-мужски. Человек под воздействием традиций и воспитания способен вопреки своим инстинктам пойти на чрезмерный риск и даже на верную смерть. А может в рамках экстремального поведения и вовсе полностью потерять контроль, устроить истерику буквально из-за ерунды. Вспомним популярный видеоролик на YouTube под названием «Вези меня, мразь», в котором показано, как по итогам неудачных переговоров с водителем такси пассажирка устроила экстремальную истерику, попавшую на камеру видеорегистратора.

Для осознанного поведения воспитание, привычки, стереотипы, табу чрезвычайно важны. Они предопределяют ту модель поведения, которой будет придерживаться человек, осознав свою реакцию на внешний раздражитель. Этические, моральные факторы становятся важнее биологических потребностей.

Например, собеседнику очень нравится ваше предложение, он всем телом показывает, что ему любопытно, но внутренние правила запрещают и требуют от него не поддаваться соблазну. Человек открывает рот, и вы слышите: «Ваше предложение очень интересно, но…»

Далее следуют вагон и маленькая тележка с возражениями. И вы начинаете, как вас учили, работать с возражениями, часто не понимая, что вы не попали в ценности.

Шаг 7. Осознанное решение: доверять/нет, продолжать/ прекращать.

Чтобы сократить затраты психических ресурсов, люди стараются придерживаться поведенческих шаблонов. С возрастом у всех людей формируется стандартная реакция на испуг, восторг, интерес или неприязнь; появляется заученное выражение лица; жесты, мимика, поведение соответствуют типовому сценарию реакции человека на похожую ситуацию.

Люди, решая вопрос о доверии или недоверии, стараются придумать специальное слово, закрепляющее доверие, словно заполняют карточку в архиве. Как говорят психологи, «наклеивают ярлык», закрепляют в своей памяти статус объекта.

Если мы доверяем – используем позитивные слова: «друг», «знакомый», «хороший товарищ», «любимый», «честный», «порядочный», «четкий пацан» и т. п.

Если не доверяем – используем слова с негативной и неоднозначной окраской: «жулик», «мразь», «гад», «предатель», «иуда» и т. п.

С теми, кому мы доверяем, мы продолжаем отношения, закрепляем их совместной деятельностью.

С теми, кому не доверяем, мы разрываем отношения, не хотим их видеть, слышать, в буквальном смысле не можем находиться в одной комнате.

Помните: в процессе переговоров вы можете управлять вниманием вашего делового партнера, поддерживая уровень его любопытства и подменяя его шаблоны доверия своими.

Рекомендации по ведению переговоров

1. Отслеживайте позу делового партнера и расстояние между вами. Если оно нарастает, то переговоры провалятся, если сокращается – вы договоритесь.

2. Четко классифицируйте вашего собеседника по его аппетиту к риску. Наша национальная особенность – готовность сильно рисковать, свойственная первым лицам компаний. Им просто нелюбопытно, если нет риска. Зато чиновники и бюрократы стремятся найти абсолютно безрисковую схему взаимодействия.

3. Отслеживайте, насколько хорошо собеседник понимает ваше предложение. Если у вас интересная идея, все выглядит привлекательно, но непонятно для собеседника, то типичный русский деловой партнер, скорее всего, откажется от сделки. В таких случаях они говорят: «Всех денег не заработаешь, а я не делаю (не инвестирую, не покупаю, не вкладываю) того, чего сам не понимаю».

Для заметок по мотивам раздела

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

Глава 2
Практические приемы для переговоров по-русски

Русские могут казаться недалекими, нахальными или даже глупыми людьми, но остается только молиться тем, кто встанет у них на пути.

Уинстон Черчилль

Уверенность в себе и психологический настрой на переговоры

Вы едете на переговоры и предчувствуете, что все пройдет просто отлично. Вы ощущаете, что готовы, что у вас все получится, вы уверены в победе. Как и когда возникает подобное чувство? Когда вы чувствуете свою силу, свою уверенность?

Чаще всего это происходит в рамках химической эйфории. Вы хорошо выспались, или вы хронический оптимист, или вы что-то вдохнули, чтобы повысить уровень эндорфинов в крови.

Обычные люди перед важной встречей волнуются, переживают, поэтому плохо спят, из-за этого еще больше нервничают и тревожатся. Негоцианты не обычные люди, для них переговоры и встречи с высокостатусными людьми – рутина. Если вы негоциант, то уверены в результатах встречи при условии, что:

• уверены не только в себе и своей позиции, но и в надежности и честности системы разрешения любых спорных ситуаций между участниками делового соглашения;

• уверены, что любую ошибку, сбой, проблему можно урегулировать на взаимоприемлемых условиях, без жесткого диктата одной из сторон.

Но всегда ли у вас такое классное настроение? А если вы из Питера или у вас депрессия? Что делать, если настроение не очень и переговорная позиция слабая?

Позвольте нам дать вам несколько советов по подготовке к переговорам.

Совет 1. Снижайте тревожность.

Тревожность – главный враг хорошего настроения. Снижать ее можно с помощью разных методов, которые широко известны, и мы не будем на них останавливаться. Делайте все, что вам помогает, пусть это даже будут суеверия, ритуалы и элементы шаманизма. Не стесняйтесь, если от сглаза вам помогает заячья лапка, а на удачу вы надеваете мамину брошку, – делайте это. И плевать, что подумают окружающие. Но настоящий залог удачных переговоров – тренировки. Все помнят принцип «10 тысяч часов до совершенства»?

Как говорят русские, работать только тогда, когдау тебя хорошее настроение, – это для слабаков!

Сравним переговоры и спортивное соревнование. Спортсмену, как и негоцианту, приходится идти на соревнования в этот конкретный день, в это конкретное время. Побеждать необходимо здесь и сейчас, а для этого нужно привести себя в победное настроение.

Спортивные состязания – одни из самых острых и бескомпромиссных видов межчеловеческого взаимодействия, там победу от поражения отделяют доли секунды и корректность судейства. Поэтому на олимпиадах и спортивных состязаниях постоянно совершенствуются системы судейства и регистрации победителя, правила урегулирования спорных ситуаций.

Хороший спортсмен долго и тщательно готовится к соревнованиям. Если ему важно победить, то он изучает своих соперников, вырабатывает тактику, закрепляет ее тренировками.

Хороший негоциант готовится к переговорам, изучает своих соперников, вырабатывает тактику и сценарий для деловой встречи. Он собирает воедино все, что поможет выиграть переговоры. Это могут быть особый административный статус, железобетонные аргументы, отзывы и рекомендации от клиентов.

Побеждать на переговорах и в спорте проще, если у тебя правильный настрой.

Грамотный тренер поддерживает у спортсменов хорошую физическую форму, оттачивает технику исполнения упражнений, помогает подопечным накопить опыт, необходимый для ответственных соревнований. Но на соревновании спортсмену придется справляться самому, поэтому помимо физической формы важен дух, вера в себя и в свой успех. Тренер настраивает спортсменов на победу, учит удерживать боевой задор, демонстрировать публике свою уверенность в исходе соревнования. Спортсмен должен иметь амбиции, должен хотеть побеждать, превосходить, превозмогать.

Негоцианту, как и спортсмену, необходим психологический настрой на деловую встречу. Но у редкого негоцианта есть свой тренер, который, образно выражаясь, для выработки спортивной злости бьет тебя по щекам перед поднятием рекордной штанги.

Как негоцианту настраивать себя на переговоры?

Переговоры, в отличие от соревнования, подразумевают энергетику сотрудничества, партнерства, а не полной и окончательной победы над противником, как в спорте. Переговорщику не нужно сокрушить своего оппонента, ему нужно долгие годы вести с ним дела к взаимной пользе и выгоде. Конечно, иногда на переговорах просто необходимо демонстрировать свое превосходство. Но это превосходство бронепоезда, стоящего на запасном пути, поскольку мы мирные люди.

Негоцианту нужно настраивать себя в переговорах на ультрамарафон: долго, временами скучно, муторно, все болит, в мозгу бьется мысль: «Да сколько можно, лучше все бросить», – нов конце концов встречи проведены, возражения преодолены, договор подписан.

Совет 2. Учитесь ярко говорить о совместном будущем.

В качестве тренировки переговорных навыков мы рекомендуем много и разнообразно, многословно говорить, писать и даже петь о будущем. О совместном, богатом, здоровом будущем. Это поможет вам одинаково результативно завоевать сердца мужчин, женщин и деловых партнеров.

В России есть две крайности:

• полное равнодушие – нулевая подготовка, «придем и разберемся на месте»;

• гипервовлеченность – сверхтщательная подготовка, а на встрече выясняется, что клиенту нужно другое.

Обе крайности плохо влияют на успешность переговоров. Достичь успеха и сохранить здоровую психику поможет спокойный профессионализм, без русского пофигизма, без паники – «гипс снимают, клиент уезжает». Увы, мы не в Германии. В нашей стране даже адвокаты редко готовятся к суду и нечасто внимательно читают материалы дела. Типичные русские переговорщики предпочитают устанавливать личный контакт, а не читать нудные бумаги и делать несколько вариантов расчета.

Смогли понравиться друг другу – будет сделка. Не смогли – значит, расскажут начальству, что это трудный клиент и с ним идут жесткие переговоры. А он всего лишь спросил, читали ли вы документы вашей бухгалтерии.

Психологическая подготовка к переговорам состоит из двух больших блоков:

1) ситуационная готовность: насколько у вас гибкая психика, как быстро вы адаптируетесь к изменяющейся обстановке, насколько быстро можете отвечать на острые вопросы? Это сродни участию в конкурсе капитанов в КВН: нужны уверенность, находчивость, умение все обратить в шутку;

2) стратегическая готовность: насколько вам важен именно этот клиент, насколько вы готовы за него биться, умеете объяснить ему свои чувства, нарисовать в красках ваше совместное будущее?

Увы, в нашей стране предпочитают воевать числом, а не умением. Большинство переговорщиков, находясь под влиянием своего руководства, предпочитают совершить много одинаковых попыток в надежде найти того самого клиента. Сотни звонков в день, тысячи писем. Дамоклов меч тотального контроля в форме CRM над головами негоциантов. Все, как завещали марксисты: безумная вера в то, что количество со временем перейдет в качество.

От большинства продавцов требуется высокая ситуационная готовность. Это приводит к быстрому выгоранию, вследствие чего возникает очень высокая текучка в отделах продаж. Только в крупных компаниях, которые реализуют длительные сложные проекты, пытаются учить негоциантов обрабатывать клиентов долго, настойчиво, системно, стратегически.

Совет 3. Ищите баланс между ситуативными навыками и стратегической готовностью.

Здесь мы дадим несколько советов по повышению ситуационной готовности, по снижению вероятности отказа и травм, вызванных многочисленными отказами.

Военные любят говорить, что все военные планы ничего не стоят после первого выстрела. Военная операция обычно развивается не так, как ее планировали. По мере изменения обстановки приходится искать тысячи мелких тактических компромиссов и неоднозначных решений, чтобы достичь запланированных стратегических целей.

Когда вы сели за стол переговоров, ситуация так же начинает трансформироваться. Изменение обстановки по ходу переговоров, новая информация, новая интерпретация старых аргументов выбивают из колеи, нарушают привычный порядок вещей, лишают уверенности в себе. Прямо во время переговоров может случиться так, что все ваши подготовленные решения и варианты будут отвергнуты другой стороной.

Вам необходимо научиться включать воображение и создавать альтернативное решение прямо здесь и сейчас. Важная поправка: это должно быть обоюдовыгодное решение, в реализуемость которого поверят обе стороны переговоров. Наличие альтернативы значительно укрепит вашу переговорную позицию, усилит вас и вашу веру в успех переговоров.

Совет 4. Чтобы достичь согласия, быстро находите приемлемую альтернативу.

Есть несколько способов, позволяющих быстро получить альтернативное решение, приемлемое для заключения договора.

1. Используйте прецедент. Человеку намного проще согласиться и поверить в реальность того, что уже было реализовано не один раз. В некоторых странах есть прецедентное право: чтобы обосновать свое решение, судье не нужно разворачивать всю цепочку рассуждений, достаточно сослаться на соответствующий прецедент в прошлом. Прецедентом в бизнесе может быть ваша репутация, отзывы прошлых деловых партнеров и примеры разрешения похожих конфликтов.

Если одинаковых прецедентов очень много – это уже привычка, традиция. Ссылка на старину устроит обе стороны переговорного процесса.

Важно, что при ссылке на прошлый успешный опыт вам не нужно тратить много времени на убеждение собеседника, если вы помогли ему самому вспомнить прецедент из прошлого, о котором он знает. В этом случае нет проблем с доверием и обоснованием, главное – договориться о деталях сотрудничества. При прецедентном подходе вероятность взаимного согласия на заключение сделки очень повышается, даже если решение возникло спонтанно, в результате конфликта во время переговоров.

Однако одних прецедентов недостаточно, нужны более эффективные методы достижения согласия. Иногда необходимо посмотреть на спорную ситуацию сверху, вырвавшись из спора о мелочах.

2. Используйте правила, принципы, законы, политики. Все они позволяют в письменном виде закрепить высшие принципы и ценности, которыми руководствуются участники переговоров.

Ваше деловое предложение может быть слишком новаторским, чересчур смелым для вашего делового партнера. Оно похоже на взлетающий воздушный шар. Необходимо помочь клиенту зацепиться за это предложение, используя правила, законы, принципы. Некоторые сделки рассчитаны на такой длительной срок и у них такие неопределенные последствия, что риск наступления негативных событий не поддается корректному расчету. Участникам переговоров необходимо укрепиться во взаимной вере в успех общего предприятия. Им придется длительное время взаимодействовать, принимая совместные решения, доверяя друг другу в отсутствие точной достоверной информации.

Поэтому лучше всего договориться заранее о том, на основании каких правил и принципов стороны будут искать приемлемое для всех решение в спорной ситуации по ходу реализации проекта. Нельзя допустить, чтобы личные амбиции или корыстный интерес разрушили перспективы долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества.

Правила и принципы более гибкие, чем прецедент из прошлого. С ними легче создавать более масштабные, технически сложные проекты. Они раздвигают пространство для переговоров и одновременно повышают мотивацию к их исполнению, поскольку позволяют руководствоваться не только буквой, но и духом общих договоренностей. Многие крупные компании, такие как «Икея», делают этические правила неотъемлемой частью любых соглашений с новыми партнерами. Один из самых популярных принципов в последние годы – нулевая терпимость к коррупции, добровольный отказ от поиска лазеек в законах и правилах. Популярна и забота о природе, и борьба за безаварийность на рабочем месте.

3. Используйте заранее выбранный медиатор для разрешения споров. Как бы люди ни старались договориться, жизнь сложнее. Даже самые детальные и подробные принципы и правила совместной работы могут быть прочитаны и поняты неверно. Рыночная или административная ситуация может необратимо измениться. Никто не отменял и личностный фактор.

Поэтому в целях сохранения уровня взаимного доверия и оперативного разрешения спорных вопросов между исполнителями бывает очень полезно заранее договориться о процедуре разбора спорных ситуаций и о том, чье прочтение написанных договоренностей окончательное, кто вправе толковать букву и дух достигнутых договоренностей.

Раньше эту процедуру называли третейским судом: большинство корпораций создавали свои ручные суды, заставляя клиентов подписывать договоры, в которых прописывалось, что все споры разрешаются исключительно в корпоративном третейском суде. Это была имитация законности.

Сейчас благодаря изменениям в законодательстве, всеобщему смягчению нравов и повышению готовности к взаимовыгодному разрешению конфликтов используют внесудебную процедуру медиации. Для нее приглашают наиболее авторитетных специалистов, мнению и экспертизе которых доверяют обе стороны конфликта. Спор урегулируется быстро, не превращаясь в корпоративную войну.

Для заметок по мотивам раздела

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________