Текст книги "Продажи в кризис. Как обойти конкурентов в трудное время"

Нужен список продуктов-услуг, которые можно и нужно продавать в нагрузку действующим клиентам, потеснив конкурентов или внеся изменения в продукт, скорректировав его цену. Нужно изучить, что клиент покупает у других, хотя мог бы брать у вас, составить список того, что конкуренты вашего клиента закупают, а он не закупает. Совместное обсуждение плана с продавцами позволит вам увидеть степень оптимизма сотрудника и его работоспособность применительно к старым клиентам. Работа со старыми клиентами вернет продавцу часть оптимизма, поскольку там его не будут с порога посылать по пешеходному маршруту.

Естественно, для организации допродаж придется внести изменения в скрипты, в правила работы, иногда в ценовую политику и, возможно, в технологию упаковки и доставки груза клиенту. Ваша задача как руководителя отдела продаж (далее РОПа) – убедить продавца в реальности обновленного плана продаж и текущих мер воздействия.

При распределении клиентов между новыми и старыми сотрудниками отдела продаж необходимо устранить любые злоупотребления и признаки «дедовщины» (когда старые работники получают незаконное преимущество). Может, даже придется разыгрывать старых богатых клиентов между сотрудниками отдела продаж путем подбрасывания монетки. Вы, как РОП, должны решить, что вам важнее в этом кризисе – защитить старых сотрудников или дать всем равные шансы на вознаграждение.

В кризис работников отдела продаж необходимо по возможности избавить от любой рутины, свойственной богатым временам, в пользу увеличения количественных показателей, прямо влияющих на продажи: своевременные звонки, договоренности о переговорах, количество отправленных коммерческих предложений. В мирное время бухгалтерия, логисты, юристы с молчаливого одобрения руководства «делегировали» продавцам множество мелких рутинных обязанностей, связанных с оформлением сделки. Необходимо снять с них это административное бремя, чтобы оно не стало оправданием отсутствия активности в продажах.

Система материальной мотивации в отделе продаж на время кризиса должна быть скорректирована. Должен выплачиваться безусловной бонус любому работнику, который привел клиента: хоть водителю, хоть бухгалтеру – как за горячий лид. И по завершении сделки тоже должно выплачиваться вознаграждение.

Для сохранения уверенности в завтрашнем дне продавцы должны временно получать больше доходов за счет старых клиентов. Скажем, в мирное время продавцы от старых клиентов получали 20–25 %, а остальное – за счет новых продаж. В кризисное время от старых клиентов получают 45–55 %, остальное – за счет новых. Нужно по возможности убрать все разногласия, все ссоры и обиды, мешающие процессу поиска клиентов и заключения сделок. Все для того, чтобы коллектив не бастовал, не устраивал драк из-за распределения клиентских подношений.

Работа с отказами вместо работы с возражениями. Как преодолеть слово «нет»? Ответ прост и сложен одновременно: чтобы преодолеть слово «нет», продавец должен проявить настойчивость. Если бы мужчины прекращали ухаживать за дамами после первого отказа, человечество давно бы вымерло. И в целом люди умеют преодолевать отказ, когда это по-настоящему необходимо. Есть даже такая поговорка: где нельзя перескочить, там можно перелезть.

В сложные кризисные времена люди ожесточаются, они заряжены негативными эмоциями, чаще говорят грубости, меньше сдерживают себя. Если в обычное время звонок продавца вас просто раздражает (не вовремя, неуместно, неинтересно), то в кризисные моменты несчастный продавец, который просто выполняет свою работу, может стать объектом, на котором сорвут злость, отыграются за повышенную тревожность. Минимум бросят трубку, максимум – обхамят, заблокируют телефон.

Продавцы не бездушные машины, у них есть чувства. Если во время кризиса у продавца ломается привычный алгоритм «200 звонков – 1 покупатель», то он становится раздражительным, желчным, обидчивым. Это чувствуется даже по телефону, плохое настроение снижает продажи.

Слабые духом, воспринимающие каждый отказ по телефону как отвержение и обесценивание, стабильно продавать не могут. У них начинается паника, ведь не будет комиссионных. Вместо того чтобы с удвоенной силой обрабатывать клиентов, сотрудники начинают осаждать руководство компании:

• план завышенный;

• все клиенты исчезли.

Поэтому мы настоятельно советуем еще одну из полезных активностей для продавцов в кризисный период – повышение квалификации, обучение работе с отказами вместо работы с возражениями. Чтобы действительно продуктивно работать с отказами, продавец должен видеть важную для него цель, точно выбирать перспективного клиента из огромной клиентской базы. Как влюбленный добивается объекта своего внимания, так и продавец должен сконцентрироваться на самых перспективных клиентах и последовательно шаг за шагом преодолеть их прямой отказ.

Евгений Колотилов проводит обучение продажам для корпоративных клиентов более 18 лет. Когда он едет к заказчику обучения, то за 1–2 дня до начала обучения звонит в офис в качестве потенциального клиента и просит продать ему продукт. Так сказать, проводит экспресс-аудит отдела продаж. И почти всегда сталкивается с тем, что продавцы (его будущие ученики) не хотят и не стремятся продать ему то, что он хочет. Они плохо говорят с клиентами по телефону, грубят, отшивают, не дают информации, незнакомы с реальным количеством товара на складе. В общем, как ветеринар бьет сразу по больному месту несчастное животное, Колотилов сразу «шевелит палкой» в отделе продаж для назначения правильного обучения.

Делайте в кризис как Евгений Колотилов. Не занимайтесь мелочами и поисками незримых искажений. Разберитесь с главным – с продажами, все остальное потом. Изучая и перестраивая систему продаж, не надо сразу стремиться к идеалу. Не бойтесь мелких огрехов и дефектов.

Как говорят автомеханики, настоящий шум даст о себе знать.

Глава 2. Как описывать ваш продукт клиенту во время кризиса?

Как изменились требования к продукту в условиях современного кризиса?

Уже более 100 лет в продажах B2В отсутствуют физические товары (может, за исключением необработанной земли или атмосферного воздуха, да и там присутствует работа землемеров, экологов, разрешительных инстанций). Мы торгуем сложным сочетанием маркетинга, фантазий, ценности, глубины переработки, упаковки, силы бренда и физической сущности, которое можно назвать объединяющим словом «продукт».

Продукт – это результат нашей подготовки к сделке плюс удача/неудача. Поэтому одна и та же физическая сущность может иметь в глазах покупателя различный денежный эквивалент. Для кого-то ржавый автомобиль марки «Волга» – это рухлядь, а для коллекционера – ценный экспонат, который может стоить дороже нового авто.

Мы в России более 30 лет жили в условиях крайнего перепроизводства товаров и услуг. Абсолютно всего избыток и переизбыток. Всему при желании можно найти эквивалент или замену. Перепроизводство сформировало психологическую верхнюю границу стоимости продукта, из-за которой так популярны тренинги по работе с возражением «почему так дорого». Если нам кажется (подчеркиваю – кажется), что продукт слишком дорогой, мы автоматически, рефлекторно начинаем рассматривать и искать альтернативные решения.

Этот эффект самоограничения в стоимости очень характерен для группового принятия решения о сделке. Вместе супруги стремятся купить товар по более низкой цене, чем когда действуют по отдельности. Аналогично крупные корпоративные клиенты (представленные ЛПР – лицами, принимающими решение) стремятся приобрести товар по привычной цене, даже если рыночные условия серьезно изменились. Групповые покупатели часто игнорируют реальность и ведут себя как в песне Макаревича: «Не стоит прогибаться под изменчивый мир, пусть лучше он прогнется под нас!»

Однако мир изменился, и кризисы в новом мире изменились. Еще одним доказательством инаковости текущего кризиса является спонтанное появление жуткого дефицита в условиях глобального перепроизводства.

В России в феврале 2022 года в десять и более раз подорожала офисная бумага. Исчезла из продажи чековая лента для кассовых аппаратов и банкоматов. Стало невозможным получить результаты анализов в поликлинике или распечатки в МФЦ, если не принести с собой бумагу А4.

Панические репортажи из магазинов офисных принадлежностей продолжались недолго. Россияне быстро адаптировались, банкоматы практически перестали выдавать бумажные чеки о проведенных операциях (был изменен бизнес-процесс), цена по 1500 руб. за пачку бумаги перестала пугать тендерные отделы и работников АХО (административно-хозяйственных отделов). Сформировался новый рынок офисной бумаги с новыми ценовыми ориентирами. Большинство компаний ускорили переход на безбумажный документооборот. А некоторые организации сделали немелованную, небеленую бумагу частью своего фирменного стиля.

Для слома привычного коридора цен и перехода покупателей к новой модели потребления офисной бумаги текущий кризис сделал больше, чем все усилия экологов и маркетологов за последние 40 лет. В целом потребление бумаги сократилось (ура, сохраним деревья!), но в отдельных секторах экономики просто подняли цены на услуги, компенсировав потери от повышения стоимости бумаги. И покупатели быстро смирились с неизбежным.

В 2022 году впервые на российском рынке недвижимости случился существенный спад активности покупателей – из-за решений Центрального банка России о процентной ставке, а не из-за ипотечной катастрофы в США или банкротства крупного застройщика в Российской Федерации. Все предыдущие годы государство старательно приучало граждан цивилизованно покупать жилье в ипотеку и одновременно очищало рынок от застройщиков-мошенников. Это дало результат! Рынок недвижимости полностью изменился, изменились центры и критерии принятия решений. Теперь малейшие шевеления ЦБ РФ приводят в ужас банки, застройщиков, разрушают рекламные кампании и срывают продажи миллионов квадратных метров.

То, что вы продаете, – это продукт. Это комплекс всех ваших усилий по обмену продукта на денежный эквивалент. У продавцов благодаря современному кризису появились новые рычаги для изменения потребительского поведения за счет внезапного разрыва логистических цепочек и резкого удорожания промежуточных продуктов. Участники рынка постепенно привыкают к тому, что в России может внезапно исчезнуть из продажи все что угодно, даже то, чего вчера было просто завались. Прямо как в СССР. Создание товарных запасов, с которым финансисты боролись огнем и мечом последние 20 лет, снова становится основой успешного и бесперебойного функционирования предприятий и администрации. Начинали с запасов медицинских масок, теперь вот офисная бумага, а завтра авторучки исчезнут?

Мировая инфляция во всех секторах промышленности снова делает накопление товаров экономически выгодным – просто потому, что завтра будет дороже. Даже официальная инфляция в европейских странах превышает 15 % годовых, а скрытая, датируемая инфляция по энергоресурсам, свету, удобрениям, маслам, топливу и металлам в 2023 году превышает 40 %. При таком раскладе выгодно покупать товары и давать им полежать на складе годик, чтобы впоследствии гарантированно перепродать их еще дороже. Деньги при инфляционном давлении временно перестают быть средством сбережения, консервативные стратегии управления финансами проваливаются.

Вот что о новом кризисе сказал американский экономист, «пророк» Нуриэль Рубини:

«Еврозона уже находится в рецессии, и я думаю, что она будет долгой. В Соединенном Королевстве еще хуже. Пандемия кажется сдерживаемой, но вскоре могут появиться новые варианты COVID. А изменение климата – это медленная катастрофа, которая ускоряется.

Этим летом во всем мире была засуха, в том числе и в Соединенных Штатах. Недалеко от Лас-Вегаса засуха настолько сильная, что в высохших озерах находили останки мафиози 1950-х годов. В Калифорнии фермеры теперь продают свои права на воду, потому что это выгоднее, чем что-либо выращивать. А во Флориде больше нельзя застраховать дома на побережье. Половине американцев в конечном итоге придется переехать на Средний Запад или в Канаду. Это наука, а не домыслы.

[В 1970-х у нас тоже был энергетический кризис, высокая инфляция и стагнация. Переживаем ли мы что-то подобное сейчас?] Сегодня хуже. Тогда у нас не было столько государственного и частного долга, сколько сегодня. Если центральные банки поднимут процентные ставки сейчас для борьбы с инфляцией, это приведет к банкротству многих компаний, теневых банков и государственных учреждений. Кроме того, тогда нефтяной кризис был вызван несколькими геополитическими потрясениями, сегодня их больше. И только представьте себе влияние возможной китайской атаки на Тайвань, который производит 50 % всех полупроводников в мире и 80 % высококачественных полупроводников. Это был бы глобальный шок. Сегодня мы больше зависим от полупроводников, чем от нефти.

Если Дональд Трамп снова будет баллотироваться и проиграет выборы, на этот раз он может открыто призвать сторонников превосходства белой расы штурмовать Капитолий. Мы можем увидеть насилие и настоящую гражданскую войну в США».

Мировой кризис, взаимные санкции России и США – в результате привычные каналы продвижения продуктов для малого бизнеса заблокированы. По данным опроса Совета блогеров, 12,6 млн россиян не могут вести предпринимательскую деятельность из-за запрета соцсетей. Негативный информационный фон порождает глобальную неуверенность и тревожность среди российских предпринимателей. Это подтверждают траты россиян на антидепрессанты. Как пишут газеты, в январе – сентябре 2022 года они значительно выросли. «За девять месяцев этого года россияне купили 8,4 млн упаковок антидепрессантов, что на 48 % больше, чем за аналогичный период прошлого года. Сумма затрат жителей России на эти лекарства в 2022 году оказалась на 70 % больше, чем в прошлом году, и достигла 5 млрд руб.».

Уважаемые читатели, запомните: чтобы отвечать веяниям кризисного времени, ваш продукт должен приобрести новые дополнительные качества:

• инвестиционную привлекательность в условиях инфляции. Компании должны хотеть его накапливать, создавать запасы для сокращения расходов в будущем;

• антидепрессантность. Продукт должен давать клиентам успокоение и снижать тревожность.

Эти качества вашего продукта должны быть включены в типовой скрипт продавца при переговорах по телефону и личных встречах.

Стабильность спроса на ваш продукт в момент кризиса фундаментально зависит от того, частью какого из бизнес-процессов покупателя он является. Вы продаете в секторе B2B, значит, ваш продукт – часть чужого продукта. Когда вы убеждаете B2B-клиента приобрести товар или услугу, в текущих условиях вам необходимо заверять его в существенной синергии ваших продуктов.

В зависимости от того, в каком бизнес-процессе ваш продукт использует компания-покупатель – в процессе первого или второго уровня, – у вас меняются приоритеты и акценты в скриптах продаж.

Например, вы торгуете автомобилями и ваш покупатель – крупный автодилер, который работает с несколькими брендами. Чтобы определить заказ на ваши машины, ему нужно четко понимать, насколько его клиенты связывают свое будущее именно с вашей торговой маркой, насколько она востребована. От этого зависят продажи машин этого бренда на его площадке. Важен объем рекламы, долгосрочные перспективы автобренда на российском рынке.

Если же вы торгуете коксовым углем, то покупатели-металлурги включают поставки сырья в бизнес-процессы первого уровня с учетом промышленных и технологических рисков. Но в обоих случаях ценовая и товарная конкуренция есть до тех пор, пока нет разрывов в цепочках поставок. Внезапный разрыв логистической цепочки вызывает всплеск динамического ценообразования, как в случае с авиабилетами. Стандартная цена может превышаться в разы и даже в десятки раз, как последний год происходит на рынке газа и электричества в странах ЕС.

В закупках вашего продукта для бизнес-процессов первого уровня участвует все руководство компании-покупателя, это крупные суммы, многолетнее сотрудничество и безупречная репутация. Попытки маневрировать стоимостью не помогут завоевать доверие покупателя: в таком бизнесе надежность важнее, чем колебания цены на два-три доллара. Крупные покупатели редко создают большие товарные запасы, это слишком дорогостоящее омертвление капитала. Они предпочитают товарные кредиты и отсрочки платежа от продавца.

Стратегия завоевания B2B-клиента вашим продуктом – это диверсификация поставщиков в целях снижения рисков резкого изменения условий договора (все знают, что нельзя класть все яйца в одну корзину), поставка ежегодно возрастающих партий продукта. Четкость, надежность, предсказуемость позволяют постепенно выдавить ваших конкурентов и отхватить себе самую большую долю в закупках.

Но в сегодняшних условиях возможны чудеса. Например, смена стратегического поставщика в один день. Санкции, блокировки счетов, экстрадиция собственников и акционеров. Арест или мобилизация топ-менеджмента. Компании Mercedes и BMW задержали выпуск автомобилей на несколько месяцев, потому что был остановлен украинский завод, производящий по контракту электропроводку в салоне автомобиля. Похожие простои автопредприятий происходили из-за недопоставки фар из Китая во время пандемии. Поиск новых поставщиков занял более семи месяцев.

Разбирайте подобные кейсы с вашими продавцами, проводя внутренние тренинги в компании, учите их не бояться ЛПР от покупателей, давайте им в руки новые примеры работы с возражениями на основе актуальных новостей из России и Европы. То, что вчера было невозможно, сегодня стало обыденностью. Если у вашего потенциального покупателя всего один поставщик, с которым они работают вместе много лет, рассказывайте о диверсификации, о защите своего производства в кризис от срыва поставок. Доказывайте с цифрами в руках, что для защиты производства необходимо иметь двух-трех поставщиков на каждый вид компонентов и запчастей в бизнес-процессах первого уровня. Делайте корректные расчеты стоимости отправки предприятия в простой из-за срыва поставок на основании открытой информации Volkswagen, Mercedes, BMW, которые закрыли свои заводы в России. И смело доказывайте коллективному ЛПР покупателя, что так рисковать нельзя, необходимо диверсифицировать поставщиков, например допустить вас на 10 % от общего объема закупки в следующем году.

Если ваш продукт используется в бизнес-процессах второго и третьего уровней, то для вас ситуация на переговорах будет более комфортной. Обычно продукты для этих бизнес-процессов закупают представители АХО, у которых редко есть личная лояльность брендам и поставщикам, обычно они жертвы административных ограничений в выборе поставщика. Для этих B2B-покупателей цена – очень важный фактор принятия решения о сделке. Каждая отдельная сделка относительно мала в общем бюджете АХО, а всего в течение года их совершаются тысячи. Даже если офисная бумага дорожает в десять раз, ее все равно приходится закупать. Просто потом внутри офиса будут тратить ее в десять раз меньше, чтобы выполнить требования бюджета. Но купят ваш продукт фактически по любой цене, если прямо сейчас нет альтернативы.

Для успешной реализации таких продуктов второго-третьего эшелона нужно учить продавцов пугать покупателей из АХО скандалами с внутрифирменными клиентами. Хотели сэкономить в кризис и купили дешевые освежители воздуха, а у главного бухгалтера аллергия на компоненты ароматизатора; не надо рисковать – жалобами завалят весь топ-менеджмент компании. Сотрудники АХО хотели сэкономить и купить более дешевую бумагу для принтеров – у IT-специалистов, которым традиционно поручают обслуживание всей офисной техники, резко начинают расти затраты на ремонт и замену дефицитных запчастей в принтерах и ксероксах. А эти запчасти сами по себе стоят больше подорожавшей бумаги. Кто виноват, начальники АХО?

Ваши продавцы должны убедить представителей АХО не экономить на мелочах, а покупать качественный, пусть и подорожавший продукт.

Мы надеемся, что эти несколько простейших кейсов подскажут вам, как стоит изменить работу по совершенствованию и упаковке вашего товара, превращению его в востребованный продукт через рекламу, описание, содержание продающего скрипта и т. д.

Если у вашего продукта, например нетканых материалов, пластиковых труб, есть стопроцентные аналоги и вас вынуждают конкурировать по цене и условиям поставки, сделайте следующее.

1. Разложите ваш продукт на его ключевые свойства для вас и для потенциальных покупателей. Введите балльные оценки важности каждого критерия в зависимости от бизнес-процесса клиента, в котором ваш продукт используется как сырье или товар.

2. Укажите в пояснениях, за счет чего возникает синергия, какой департамент отвечает за популяризацию этого параметра продукта в глазах потенциальных клиентов.

3. Ищите любую возможность за счет изменения внешнего или внутреннего критерия создать уникальные свойства и отличия. Это упростит условия конкуренции в секторе B2В. Даже хороший продукт надо правильно упаковать и преподнести. «Вкусное» описание всегда повышает конверсию.