Текст книги "Антикризиcное управление. Учебное пособие"

Глава 3
Антикризисное управление (АУ) в организации

Если существуют два или более способа сделать что-либо, причем использование одного из этих способов ведет к катастрофе, то кто-нибудь изберет именно этот способ.

Морин Мерфи

3.1. Актуальность антикризисного управления в современной российской экономике

Актуальность и необходимость антикризисного управления в России обусловливается следующими обстоятельствами:

• смена военной доктрины России;

• последующая структурная перестройка промышленности;

• открытие внутреннего отечественного рынка для зарубежных товаропроизводителей;

• появление коммерческих организаций после плановой экономики.

Все вышеназванные тенденции привели к сложному экономическому и финансовому положению отечественные предприятия и организации. Перед менеджерами предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий.

Проблема антикризисного менеджмента на несостоятельных предприятиях вызвана природой проводимых в России экономических реформ. Необходимо вывести из экономики неэффективно работающие предприятия. Использование института банкротства позволяет не только перестроить работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизив объем неплатежей. Банкротство неэффективно работающих и финансово слабых предприятий как инструмент санации экономики в целом является необходимым элементом структурной перестройки российской экономики.

В последнее время из-за обострившегося финансового положения предприятий целых регионов под антикризисным управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния.

Однако антикризисное управление необходимо рассматривать шире – оно должно опережать и предотвращать несостоятельность и неплатежеспособность предприятия, смягчать кризисы и их последствия.

Антикризисное управление должно создать предприятию условия для формирования в течение достаточно длительного периода конкурентного преимущества, позволяющего производить потребляемую рынком продукцию и получать достаточно денежных средств для оплаты всех своих обязательств, возникающих при ее создании и сбыте.

Анализ материалов показывает, что 85 90 % российских предприятий в современных условиях имеют потенциальные возможности повышения эффективности работы как минимум на 20 30 %, достаточные для преодоления негативных тенденций и самостоятельного перехода из критического состояния в конкурентоспособное; вопрос только в том, как реализовать этот потенциал.

Для преодоления кризиса необходимо комплексное, взаимосвязанное решение проблем предприятия с координированным использованием широкого спектра услуг управленческого консультирования, разработки и сопровождения проектов изменений, формирования на предприятии работоспособной команды, включая обучение руководства и персонала, и др.

Чаще всего ощущение близкого кризиса и понимание необходимости принятия неотложных мер возникают у предприятия слишком поздно, когда до краха остаются считаные месяцы. Поэтому обычно сначала требуется быстро провести крупные изменения, притормаживающие негативные процессы, не дающие попасть из критической ситуации в необратимую; затем предпринять действия, позволяющие преодолеть тенденции и перейти к устойчивому конкурентоспособному развитию (в первую очередь за счет выявления и активного использования имеющихся резервов, затем за счет создания механизмов, инициирующих рост потенциала, обеспечивающего инновационное развитие).

Анализируя ситуацию на российских предприятиях, которым банкротство непосредственно пока не грозит (они составляют 50–60 %), необходимо отметить, что их положение в большинстве случаев неустойчиво и под влиянием часто возникающих внешних неблагоприятных факторов легко может перейти в критическое. Чтобы избежать этого, нужен комплекс мер, не только позволяющих достичь стабилизации как первоочередной цели, но и дающих запас рентабельности, конкурентоспособности и прочего для обеспечения устойчивости и создания базы для укрепления «тылов» и дальнейшего эффективного развития.

Среди таких предприятий в более выгодном положении оказываются фирмы (их около 10 %), руководство которых уже поняло опасность отставания развития системы управления от роста объемов производства и осознало необходимость использования цивилизованных рыночных методов, полезность всесторонней и многовариантной проработки управленческой стратегии и тактики, концентрации сил перед очередным серьезным шагом, связанным, например, с расширением рынка, подписанием серии выгодных, но рискованных контрактов. Для достижения необходимых результатов (сначала ближайшей цели – выживания, а затем долгосрочной цели – конкурентоспособности и прибыльного развития) приходится использовать весь комплекс возможностей, выбирать наиболее эффективные направления деятельности и проекты.

Анализ российского опыта реструктуризации бизнеса показывает, что 80–90 % успешного результата дают крупные, стратегические изменения структуры ассортимента выпускаемой продукции и (или) услуг, кардинальные изменения системы управления, создание, как правило, заново эффективной финансово-экономической системы и основательной переподготовки управленческого звена и т. п. По сути дела, речь идет о выработке и реализации новой стратегии развития и функционирования предприятия, включая создание на перспективу правил и механизмов непрерывного своевременного отслеживания внешних и внутренних изменений, оперативного и эффективного реагирования на них.

Под критическим будем понимать положение, которое характеризуется ощутимым ухудшением состояния предприятия и возникновением тенденций, несущих угрозу банкротства.

Типичные признаки критического состояния таких предприятий:

♦ снижается рентабельность, кредиты в основном направляются на погашение процентов и возврат взятых ранее кредитов (фирма попадает в кредитную ловушку);

♦ все чаще возникают накладки, срывы поставок клиентам, руководство с трудом может объективно оценить состояние фирмы, фирмой все сложнее управлять и любое неблагоприятное событие может создать реальную угрозу банкротства.

Такие проблемы типичны для предприятий, находящихся в двух полярных состояниях:

♦ неблагополучном, для которого характерны спад производства и уменьшение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и другие признаки постепенного приближения к состоянию банкротства (таких предприятий в РФ около 30 40 %; это в основном государственные или бывшие государственные предприятия). Основные причины, приводящие к критическому положению и банкротству, – неспособность бывшей командной системы управления перестроиться на рыночные условия, отслеживать изменения во внешней среде и быстро реагировать на них; неумение эффективно планировать и правильно использовать финансы; нехватка квалифицированных менеджеров, финансистов, маркетологов и др.;

♦ процветающем, когда наблюдаются тенденции быстрого роста оборота (2 6 раз за год), с более высоким уровнем жизни работающих, значительными представительскими расходами (это в основном коммерческие торговые и производственно-торговые фирмы, возникшие, как правило, за последние 3–5 лет). Главные причины – болезнь роста: отставание системы управления и других внутренних механизмов, оставшихся со времен организации малой фирмы, от новых масштабов деятельности (например, холдинга, финансово-промышленной или другой группы); неумение вовремя и комплексно вводить необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от «дикого» ненасыщенного рынка с большой маржей, когда рентабельность составляла десятки и сотни процентов, к насыщенному цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять десятки процентов. В новой ситуации решает дело уже не только и не столько удача, сколько система и устойчивое развитие.

3.2, Понятие, сущность и механизмы антикризисного управления

Антикризисное управление – это система управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Это также:

♦ управление, которое нацелено на вывод предприятия из кризисной ситуации и на предотвращение проявления кризисной ситуации;

♦ создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития;

♦ деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание;

♦ система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер и позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и приумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Цели антикризисного управления:

– сохранение или укрепление конкурентного положения предприятия;

– предотвращение банкротства;

– возвращение платежеспособности;

– превращение предприятия в успешно действующее.

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется антикризисным процессом.

Мировой опыт показывает, что антикризисная деятельность в условиях рыночной экономики процесс, включающий в себя два блока процедур: антикризисное управление и антикризисное регулирование. Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия они выражаются в колебаниях объемов производства продукции, возникновении сложностей с ее сбытом, чрезмерном росте задолженности по налоговым платежам и пр.

Антикризисное управление начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла предприятия в условиях резкого спада производства, характеризующегося постоянной неплатежеспособностью предприятия.

Антикризисное регулирование – воздействие на предприятие-должника на макроуровне. Данный вид макроэкономического воздействия предполагает принятие организационно-экономических и нормативно-правовых мер со стороны государства, направленных на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае неэффективности дальнейшей работы этих предприятий.

Антикризисное управление – применение антикризисных процедур на микроуровне к конкретному предприятию. Антикризисное управление направлено на отношения, складывающиеся на уровне предприятия при применении реорганизационных или ликвидационных мероприятий, оно осуществляется по специальной программе при использовании определенного набора административных методов и реализуется специальными руководителями.

Функции антикризисного управления:

1) анализ внешней среды и потенциальных конкурентных преимуществ предприятия. Результаты анализа служат базой для альтернативного выбора стратегии развития предприятия по критерию финансового состояния;

2) диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия, осуществляемая на основе комплексного анализа текущего финансово-экономического состояния предприятия. Выбор методов и направлений анализа определяется необходимостью поиска эффективных способов финансового оздоровления предприятия;

3) бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия с учетом основных аспектов реструктуризации предприятия в целом, а также дебиторской и кредиторской задолженности. В бизнес-плане предусматриваются показатели, по которым целесообразно отслеживать текущее состояние дел;

4) организация процесса антикризисного управления как упорядочение и согласование всех процессов, происходящих на предприятии, а также выполнение мероприятий, предусмотренных бизнес-планом, и их ориентация на цели финансового оздоровления;

5) обеспечение контроля в форме систематического наблюдения за выполнением запланированных мероприятий, своевременное фиксирование отклонений фактических показателей от плановых для оперативной корректировки.

На решение именно этих задач должна быть нацелена система мер, именуемая «антикризисное управление».

3.3. Антикризисное регулирование

Развитие кризиса в организации проходит ряд этапов.

1-я фаза – снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствие – ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы – как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

2-я фаза – убыточность производства. Следствие – уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются – в противном случае сразу наступает 3-я фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

3-я фаза – истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. При непринятии таких мер или их неудаче кризис переходит в 4-ю фазу.

4-я фаза неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство или платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Ранняя стадия отдельные случаи проявления неэффективности в производстве и сбыте: увеличение товаро-материальных запасов при стабильных или снижающихся темпах роста объемов продаж, ускорении оборачиваемости кредиторской задолженности, возникновении проблем с поставками и качеством производимой продукции.

Промежуточная стадия – нехватка материалов (как следствие экономии денежных ресурсов посредством сокращения уровня товаро-материальных запасов), более частые проблемы с качеством продукции, приостановкой поставщиками продаж в кредит и требованиями оплаты наличными, несвоевременной выдачей заработной платы.

На поздних этапах кризиса компания в целом находится в состоянии хаоса. Производственные графики не выполняются, нередки возвраты продукции из-за низкого качества, производство сдерживается хроническим недостатком материалов, увеличивается период сбора дебиторской задолженности. Кроме того, поставщики требуют наличной оплаты, а кредиторы – изменения условий кредита. Наблюдается серьезная нехватка собственных оборотных средств.

Представляя управление предприятием как процесс целенаправленного перевода социально-экономической системы в желаемое состояние, определим это состояние в координатах «развитие – сворачивание». Схема перехода из одного состояния в другое в координатах «развитие – сворачивание» приведена на рис. 8.

Состояние 1 активное развитие: борьба за положение в новом секторе рынка, активное поведение на рынке, успех в конкурентной борьбе за своего потребителя. Это состояние характеризуется высоким удельным весом стратегии развития и низким удельным весом стратегии сворачивания.

Состояние 2 – стабильное развитие: устойчивое положение на рынке. Стратегия развития согласована со стратегией сворачивания, т. е. расширение высокорентабельных производств происходит параллельно и скоординированно со сворачиванием низкорентабельных производств.

Состояние 3 – реструктуризация: перегруппировка финансовых, материальных, технологических и управленческих ресурсов, их концентрации на перспективных рынках, углубленной работе с потребителем и переходе к новому товарному ряду. В этом состоянии создается потенциал для активного поведения на рынке, описываемого состоянием 1. Цели и направления реструктуризации определяются маркетинговыми исследованиями, с одной стороны, и задачами стратегического менеджмента – с другой. В этом состоянии превалирует стратегия сворачивания, а стратегия развития характеризуется низким удельным весом.

Состояние 4 – банкротство: неуправляемые процессы потери позиций на рынке, разрыв отношений с потребителем, резкое ухудшение сбыта, недостаток средств на освоение новых направлений деятельности (венчурных проектов). Это состояние характеризуется резким увеличением доли стратегии сворачивания при одновременном сокращении до нуля доли стратегии развития, т. е. все процессы, определяющие деятельность предприятия, перестают быть активными, протекают вяло или останавливаются.

Основная задача антикризисного управления – это организация стабильного процесса последовательной смены состояний 1-2-3-1.

Рис. 8. Этапы функционирования организации в координатах «развитие – сворачивание»[26]26
  Баринов В.А. Антикризисное управление: учеб, пособие. М.: ФБК-ПРЕСС,
  2002.


[Закрыть]

Выделяя главное, можно обобщить особенности рассматриваемых проблем следующим образом.

1. Ключевым фактором успеха является способность (особенно в случае угрозы краха) концентрации ресурсов и усилий всех подразделений предприятиям на комплексном решении проблем, обеспечивающем получение общего позитивного конечного результата за минимальные сроки. Такое положение обусловливает необходимость перехода на технологии управления по результатам (различные варианты таких технологий известны за рубежом, но в отечественных условиях требуется их конкретизация и существенная доработка).

2. Основной вклад в результат дают крупные, стратегические изменения в работе и развитии предприятия. В связи с этим в качестве методологической основы координации инновационной деятельности подразделений полезно применять методы стратегического планирования и управления, принятые в мировой практике, но пока почти не используемые на российских предприятиях.

3. Ключом к рабочей методике являются комплексный, системный подход, технология управления по конечным результатам, применение методов стратегического планирования и управления и другие рациональные методы и подходы.

В зависимости от глубины кризисных явлений можно выделить два качественно отличных одно от другого направления работы команды менеджеров:

1) систематическая работа по предотвращению кризисных явлений. По содержанию она сводится к достижению запланированных результатов в условиях внутреннего и внешнего риска. Подобные условия представляют, по сути, дополнительные ограничения, налагаемые на управление предприятием. Что касается менеджера, то это означает повышение требований к ответственности принятия решений на основе обобщенной информации. При этом должно учитываться все многообразие характеристик внешней среды (сложность, подвижность, неопределенность, а также взаимосвязанность факторов).

Основная задача состоит в упорядочении, достижении максимальной управляемости внутренних процессов, а также в совершенствовании прогнозирования изменений внешней среды, повышении адаптационных возможностей предприятия;

2) работа в условиях кризиса, одно из проявлений которого – длительная неплатежеспособность. Ее причинами служат, с одной стороны, недостатки в организации бизнес-процессов (их неуправляемость), а с другой – негибкое взаимодействие с внешней средой (слабый маркетинг, замедленная перестройка организационной структуры, недостатки в учете рисков и программы страхования и пр.).

Как показывает анализ практики российских предприятий, основные задачи менеджеров в этом режиме сводятся к следующему:

♦ реструктуризация предприятия, т. е. формирование структуры, свойственной рыночному хозяйствованию, – это прежде всего создание (развитие) маркетинговых служб, способных исследовать рынок с целью прогнозирования ассортимента выпускаемой продукции и расширения объемов продаж для максимального использования эффекта масштабов производства;

♦ усиление исследовательских и опытно-конструкторских служб предприятия для максимальной диверсификации производства, интенсификации использования базовой технологии основного производства, обеспечения планомерного обновления ассортимента выпускаемой продукции;

♦ упорядочение работы в каждом блоке реструктурированного предприятия, т. е. в отделах функционального менеджмента. Например, служба маркетинга должна обеспечить освоение современных способов исследований, в том числе методов агрессивного маркетинга, повышения достоверности и адресности вырабатываемых предложений, минимизации стоимости реализации маркетинговых процессов, сокращения управленческих расходов на аппарат управления маркетинговой службой. Аналогичные задачи стоят перед каждой функциональной службой реструктуризованного предприятия;

♦ организация управления реструктуризованным предприятием в соответствии с требованиями рынка и традиционного менеджмента – это прежде всего обеспечение координации деятельности функциональных служб (производственных, маркетинговых, инновационных, финансовых, кадровых, информационных и др.) для их ориентации на цели предприятия. Важнейшим элементом работы является создание программы выхода из кризиса, увязанной по направлениям и необходимым ресурсам, результатам в плановые периоды. Разработка подобной программы должна рассматриваться как первый этап перехода к системе стратегического планирования, а затем и управления предприятием.

Антикризисное управление предполагает комплекс знаний и практических навыков по антикризисному управлению в сложных экономических условиях, которые сложились сегодня для отечественных производителей.

Антикризисный менеджер должен[27]27
  Баринов В.А. Антикризисное управление: учеб, пособие. М.: ФБК-ПРЕСС,
  2002.


[Закрыть]:

1. Знать основы российского законодательства о несостоятельности (банкротстве).

2. Понимать экономическую сущность антикризисных процедур и мотивы их выбора арбитражным судом.

3. Знать основные причины кризисного финансового состояния российских предприятий.

4. Иметь представление о государственных органах антикризисного регулирования.

5. Знать формы и методы реализации антикризисных процедур на микроуровне.

6. Уметь применять на практике показатели диагностики неплатежеспособности и делать аналитические выводы при оценке динамики этих показателей.

7. Знать и уметь рассчитывать нормативные критерии платежеспособности.

8. Иметь представление о современных подходах российских и западных экономистов к диагностике несостоятельности.

9. Определять внутренние и внешние причины несостоятельности предприятия.

10. Разрабатывать мероприятия по финансовому оздоровлению.

11. Знать методы внутрифирменного экономического анализа.

12. Уметь делать правильные аналитические выводы о глубине финансового кризиса исследуемого предприятия.

13. Уметь формировать информационную базу для анализа по данным оперативной бухгалтерской отчетности.

14. Уметь классифицировать факторы, влияющие на экономические и финансовые показатели, на внешние и внутренние.

15. Определять внутренние резервы улучшения финансово-экономического состояния предприятия.

16. Уметь осуществлять проверку и учет финансового состояния предприятия, выполнения финансовых планов, а также анализировать финансовые результаты.

17. Знать методы оценки эффективности инвестиционных проектов и получения практических навыков в проведении прединвестиционных исследований, необходимых для принятия решений по реализации проекта.

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение понятию «антикризисное управление».

2. Дайте определение понятию «антикризисное регулирование».

3. Назовите основные задачи антикризисных менеджеров.

4. Назовите признаки критического состояния предприятия.

5. Что понимается под критическим положением организации?

6. В чем состоит актуальность антикризисного управления?

7. В чем состоят функции антикризисного управления?

8. Опишите этапы развития кризиса в организации.