Текст книги "Не Горе от ума. 10 триггеров бизнесмена"

Не Горе от ума. 10 триггеров бизнесмена
Анна Фортова

© Анна Фортова, 2023

ISBN 978-5-0060-5104-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Еще пару лет назад я садилась за книгу, и даже предлагала ее в издательство, по теме финансовой грамотности для начинающих предпринимателей. Но когда книга была практически полностью окончена, я обнаружила, что написала очередной учебник по бухгалтерскому учету и отчетности своими словами.

Неприятно осознавать, что ты зачем-то изобретал колесо, которым все давно уже пользуются. Книг по финансам для не финансистов стало очень много, и я задумалась, а что уникального я могу подарить своему читателю?!

И поняла: мой опыт, те кейсы, которые были мною отработаны на предыдущих местах работы.

Ведь любая сухая наука становится интересной, яркой, понятной и вкусной именно благодаря жизненным примерам.

Но давайте я сначала представлюсь:

Меня зовут Фортова Анна (в девичестве Евстигнеева), я своего рода потомственный бухгалтер-экономист, ведь именно в этой сфере работал мой дедушка и моя мама. Кстати, последняя была фанатом своей профессии, и не смотря на прекрасные управленческие данные и занимаемые благодаря своим коммуникативным и лидерским качествам управляющие должности в компаниях, тяготела именно к бухгалтерскому делу.

Я же застала прекрасное время легализации бизнеса, вывод компаний на IPO и связанные с этим процессы систематизации и автоматизации плановых, учетных, контрольных и отчетных процессов.

Частая смена мест работы в абсолютно разных отраслях бизнеса позволила мне сформировать представления об особенностях финансов и экономики, наработать интересные кейсы и вникнуть в нюансы корпоративных финансов разных видов бизнеса.

Когда-то в юности, обучаясь в Коммерческо-банковском колледже, я мечтала о своем бизнесе и волею судеб, мне довелось поработать в крупных лидирующих на отечественном рынке компаниях интересных для меня отраслей и посмотреть их «кухню» изнутри.

Если вы считаете, что финансы – это только про цифры, вы – глубоко ошибаетесь. Хороший финансист – это не калькулятор (спасибо, автоматизации), он понимает не только цифры, но и причины того или иного показателя.

Коснувшись изнаночной стороны таких непохожих друг на друга бизнесов, как логистика, издательство, общепит, IT индустрия, производство металлоконструкций для ТЭК и так далее – я обросла пониманием тонкостей финансовых показателей и их неоднозначности для того или другого бизнеса.

Иногда я говорю, что в моем случае сработало правило «Горе от ума», но я верю, что эта информация может поспособствовать тому, чтобы горя не случилось. Ведь, кто предупрежден, тот вооружен. Собственно, так и родилось название этой книги: НЕ горе от ума.

Не буду докучать экономической теорией, уверена, что азы и общее понимание экономических тезисов вполне доступно каждому из нас. Моя задача была рассказать об острых вопросах в ключевых сферах управления бизнеса и при помощи личного опыта анализа и решений, показать, как можно обойти острые углы и обезопасить свое дело.

Предполагаю, что со временем эту книгу захочется дополнить, так как бизнес – это живой организм, а время, в которое мы живем делает нас гибкими и постоянно развивающимися. Поэтому я постаралась коснуться контрольных и часто встречающихся больных вопросов управленца, ключевых сфер или триггеров (больных зон).

Искренне надеюсь, что мой опыт, советы, идеи и решения помогут вам или как минимум оживят ваш ум и дадут толчок для взгляда на свои больные вопросы под новым углом, давая пищу для нахождения альтернативных действий.

Книга структурирована отдельными и независимыми друг от друга главами, поэтому вы можете читать их совершенно в любом порядке, который для вас наиболее интересен.

И прежде, чем включиться в освещение первого триггера, хочу поблагодарить своих учителей, работодателей и коллег, за знания и опыт, которым сегодня делюсь с вами в этой книге.

1. Как считать Интерес: МАРЖА и ПРИБЫЛЬ

Так получилось, что еще с университетской или коллежской скамьи нас учат считать прибыль. И на самом деле, это большой прорыв с 90-х, когда собственники стали фокусироваться именно на показатели прибыли, а не на выручке или отгрузке.

И хоть этот показатель может быть очень эфемерным в виду того, что прибыль – это не живые деньги, которые можно снять со счета или взять из кассы и свободно распоряжаться, тем не менее именно этот показатель характеризует успешность бизнеса. Один из показателей!

Прибыль бывает разных уровней. Но самая любимая и легко вычисляемая прибыль – это прибыль по прямым затратам. Или иначе говоря Маржа или Торговая наценка.

Торговая наценка при перепродаже товара или услуги – это разница между ценой продажи и прямыми затратами на производство продуктов или закупкой товаров. Это та величина, которая может быть легко посчитана на каждую единицу продукта, товара, работы и услуги.

Пример 1:

Продуктовый магазин продает молоко за 120 рублей за 1 пакет, цена закупки молока у поставщика 50 рублей. Размер прибыли по прямым затратам (маржа) равен (120 рублей – 50 рублей) 70 рублей.

Сложнее происходит расчет производственной маржи:

Пример 2:

Зарплата с сопутствующими налогами одной швеи в месяц 120 000 рублей. Ежемесячно она производит в среднем 10 платьев продажной ценой 30 000 рублей за 1 штуку. Расход ткани, ниток и других расходных материалов в среднем на одно платье составляет 10 000 рублей. Определяем маржинальный доход одного платья, сшитого нашей швеей:

– Определяем размер расходов на оплату труда и налоги, относящиеся на одно изделие:

120 000 рублей / 10 шт. = 12 000 рублей / шт.

– Определяем маржинальный доход или Прибыль по прямым затратам одного платья:

30 000 рублей – 12 000 рублей – 10 000 рублей = 8 000 рублей.

___________________________________________________

Важно!

К прямым расходам относятся расходы, которые напрямую относятся к произведенному изделию, продукции. Сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие.

В примере приведен идеальный пример, когда швея целиком выполняет работу по изготовлению изделия и занимается только им. Но если мы берем крупное производство с широким ассортиментом и распределением производственного цикла на этапы и специалистов, то можно использовать нормативы (плановые) человеко-часов и ставок на производственные этапы.

Такая практика применяется в общепите: здесь есть калькуляция блюд и технологические карты, которые помогают определить прямую себестоимость каждого блюда.

Похожая система есть, например, в издательском бизнесе: помимо нормативов расходов бумаги, картона, краски и т.д., на редакционные работы также существуют нормы человеко-часов, приведенные на авторский лист текста, и ставок на различные работы с текстом: читка, правка, верстка, корректура и т. д.

Если расходы сложно идентифицируются в рамках принадлежности к конкретному продукту, относятся ко всему производству и всей деятельности бизнеса, они не прямые, а косвенные и для определения их размера, относящегося к конкретному продукту, требуют дополнительных более сложных вычислений. К косвенным расходам относятся расходы на содержание производственного оборудования, общецеховые расходы (электричество, аренда, зарплата начальников цехов, снабженцев и склада), коммерческие расходы (упаковка, логистика, маркетинг), расходы на содержание управленческого аппарата и бизнеса в целом (оплата труда бухгалтерии, юристов, директоров, общие налоги, аренда и содержание офиса и т.д.)

Во многих компаниях, высчитывается % этой прибыли к прямым затратам. Этот показатель называют рентабельность по прямым. И он во многих структурах отчетности является ключевым.

Пример 1:

В рассматриваемом ранее расчете прибыльности продажи молока, % прибыли к прямым затратам или % маржи составит:

 
70 рублей / 50 рублей х 100% = 140%
 
 
Пример 2:
 

При анализе производственного процесса, необходимо сначала определить общий объем всех прямых расходов, которые относятся на единицу изделия:

– Рассчитаем объем всех прямых расходов: на оплату труда и сопутствующие налоги и расходы на материалы на единицу изделия:

12 000 рублей +10 000 рублей = 22 000 рублей

– Определим % рентабельности продаж по прямым расходам:

8 000 рублей / 22 000 рублей х 100% = 36,4%

Этот показатель показывает по сути материало– и трудоемкость производства бизнеса, а также возможность для обрастания административным «жирком».

Ведь чем меньше % рентабельности по прямым продукта, тем меньше у вас остается возможности для различных косвенных трат, таких как представительские расходы, дорогой офис в центре города, богатые корпоративные праздники или участие в международных конференциях. Я молчу про зарплаты топ менеджеров и обслуживающий персонал.

Конечно, в каждом бизнесе есть свои нюансы, и они определяются разными факторами.

В наших двух примерах, продажа молока показывает сумасшедшую рентабельность, по сравнению с пошивом платьев, но, если сравнить в абсолютных цифрах, продажа одного платья дает размер прибыли по прямым затратам (8 000 рублей) сравнимую с прибылью от продажи более 114 пакетов молока.

Это яркий показатель разницы в стоимостных нишах продукта: что легче продать квартиру или ручки.

В каждом бизнесе есть свои нюансы, и сопоставлять показатели рентабельности по прямым разных отраслей некорректно.

Так, например, если мы возьмем бизнес общепита, а в частности кофейни, то обнаружим, что % рентабельности по прямым там сумасшедший. И, действительно: при цене на чай из пакетика условно в 200 рублей, стоимость чайного пакетика может быть в районе 10—40 рублей, плюс вода. И в итоге мы получаем сумасшедшую рентабельность около 80%.

Другой момент, что в точках общественного питания и в стационарных кофейнях, успешность бизнеса помимо качественного продукта (кофе) зависит от локации точки питания, проходимости, комфортной мебели и дизайна интерьера.

И здесь большой показатель рентабельности по прямым не является ключевым показателем успешности бизнеса.

Так как для того, чтобы ежемесячно содержать помещение, то есть платить арендные платежи, необходимо продать огромное количество чашек кофе.

Кстати, переобувка на дополнительную продажу кофе на вынос значительно скрасило этот нюанс и расширило эффективность продаж на квадратный метр арендуемого помещения. И многие мини-кофейни, позиционирующие себя именно на продаже кофе с собой, значительно минимизируют тяжелую арендную и маркетинговую нагрузку на свой продукт.

Не стоит забывать про возврат инвестиций, вложенных в оборудование, дизайн интерьера и мебель. Именно, по этой причине, компании, продающие «дешевый» относительно общих расходов продукт, вытягивают за счет формирования широких сетей и масштабирования продаж.

С совершенно противоположным примером в практике я столкнулась в логистическом бизнесе, а точнее бизнесе, связанном с организацией сортировки и отправлениями продукции интернет-магазинов конечным потребителям.

До относительно недавнего времени, монополистом в данном направлении по России, считалась Почта России. Собственно, на ретрансляции ее услуг бизнес и базировался, мы лишь добавили дополнительные услуги по упаковке, IT отслеживанию, сортировке, документообороту и взаимодействию с Почтой.

Понятно, что маржа формировалась большей частью на проценте партнерской скидки Почты России, и на этом рынке все зависело от условий взаимоотношений с Почтой России.

В ряде регионах многие логистические компании открывали представительства и организовывали курьерские службы. Но как в истории с кофе, нужны были большие объемы отправлений, а значит выход на максимальное количество онлайн ритейлеров.

В отличии от кофе, здесь была еще и прямая зависимость от монополиста – поставщика услуг финальной логистики. И размер партнерской скидки в 30-20-10% – при недостаточных объемах отправлений, едва мог покрыть сопутствующие производственные расходы, например, на сортировщиков или аренду сортировочного склада.

Похожая история произошла со мной при анализе плана выпуска изданий в одном крупном издательстве. На самом деле, в свое время издательское дело было практически золотой жилой: посудите сами почти 200% разница между рыночной ценой продажи книги и ее прямыми расходами, при достаточно широком выпускном портфеле, должно давать существенную прибыль.

Но по факту, цифры на бумаге и на расчетных счетах совсем не сходились. Книга – это уникальный продукт, и знать наверняка будет ли продажа отпечатанного тиража издания или нет, практически невозможно. Да, можно проработать с маркетологами и провести анализ рынка, поискать аналоги, но второго «Гарри Поттера» у нас так и не случилось.

Да и вкусы читателей здорово меняются: вчера все читали взахлеб Маринину, Донцову, потом сидели на Луизе Хей и лечебной литературе, сегодня в чести психологи, типа, Лабковского и рынок стал настолько пересыщен совершенно разной литературой, что ценность книги, тем более новой, ранее не изданной сложно определить. А уж тем более гарантировать ее продажи.

Да, Издательства, формируют свой план производства исходя из запросов рынка в том числе по допечаткам, «попавшей в цвет» литературы. Новинки, как правило, издаются в минимально безубыточном пробном тираже и совмещены с крупными промоутерскими компаниями. Но тем не менее, при всей своей сумасшедшей рентабельности, часть продукции оседает на складах, обрастая пылью и расходами на складское хранение.

Так что, знать рентабельность по прямым – это хорошо, но видя радующие глаз цифры, важно не сильно очаровываться нулями перед %, а вникать в более объемные показатели: анализировать финальную сумму прибыли или пытаться ее рассчитать, исходя из прогнозируемых объемов продаж и постоянной величины накладных расходов.

2. Экономия: возможности и риски

– Экономика должна быть экономной, – любит говорить мой муж.

На что я отвечаю:

– Скупой платит дважды —

Кто из нас прав?! Оба.

Дело в том, что очень часто, входя в поток, мы перестаем контролировать расходы и цены, взгляд замыливается и мы не видим определенных возможностей для получения дополнительной прибыли.

Особенно ярко эта история играет на быстро растущем и масштабном бизнесе.

Иногда на малых в структуре бизнеса статьях постоянных расходов можно найти значительные резервы для экономии.

Так работая в кризисный 2008 год в крупной сети кофеен финансовым контролером, я взялась за поиск возможностей по сокращению накладных расходов. Бренд-шеф повар стоял на смерть за качество продуктов и сырья для них, поэтому секвестировать мы могли только то, что не касалось качества финального продукта.

Такие статьи, как чистка и замена ковров, услуги охранных организаций, инвентарь, связь, техобслуживание техники, канцтовары, упаковочные материалы и т. д. в условия масштабирования бизнеса не прорабатывались никем с момента создания бизнеса. А тем временем выросли, как объемы потребляемых услуг и закупки расходных материалов, так и сам рынок поставщиков аналогичных товаров и услуг.

Имея значительные объемы поставок и коммерческие предложения конкурентов поставщиков, можно смело выбивать скидки или дополнительные бонусы и удобные условия, которые могут приятно отразиться на финансовом результате бизнеса.

Да, в рамках масштабов бизнеса, такие мелкие расходы, занимающие около 1—5% от общей структуры затрат, может быть и не существенно отразятся на финансовых показателях, но смогут стать хорошим подспорьем в кризисные периоды при росте цен на ключевые сырье и материалы, или как минимум полученная экономия сможет окупить содержание таких сопровождающих и обслуживающих отделов, как финансовый.

На практике, конечно, может произойти конфликт с отделом, отвечающим за получение услуги, например, АХО. И важно при смене поставщиков, гонясь за экономией не прогадать в качестве услуги.

И в связи с этим был у меня и совершенно другой отрицательный пример экономии: получив большой заказ на производство металлических трубопроводов, коммерсанты решили получить дополнительную прибыль за счет размещения части производства ассортимента у китайских поставщиков.

Первоначальные расчеты коммерческой службы при такой диверсификации производства сулил по контракту весьма внушительную прибыль. По ряду позиций, планировалось получить дополнительную экономию за счет дешевого производства в Китае около 50% от стоимости.

По факту же получилось не так красиво, как планировалось:

– Взаиморасчеты по китайским поставкам велись в валюте (USD) и очередной кризис с удешевлением рубля, дал потери по курсовой разнице;

– В связи с тем, что доставка производилась частично морским путем до Дальнего Востока, а далее железнодорожной перевозкой. Появился длинный «рукав» логистики, который помимо стоимости логистики, добавил риски, связанные с порчей грузов при длительных и многоступенчатых перевозках.

Финальным и значительным фактором, развернувшим контракт из прибыльного в убыточный стало обнаружение брака китайской продукции.

Вникая в договорные особенности взаимоотношений с китайскими поставщиками, я обнаружила практически полное отсутствие рычагов по теме полученного брака: условия поставки и оплаты были организованы так, что оплата фактически производилась авансами и финальная 10% доплата производилась по факту фрахтования груза на морское судно. Наличие на месте погрузки представителя от стороны заказчика по факту риск погрузки брака не снимало.

Получение претензий по браку «китайской» продукции убиралось на собственном производстве, но так как факт получения брака определялся финальным покупателем в даты, приближенные к установленные Контрактом даты поставки, помимо расходов на исправление брака, включались пени и штрафные санкции за несвоевременное исполнение поставки контракта.

Каждая бизнес-ситуация уникальна: многие предприятия закрывались из-за фатальных форс-мажорных ситуаций, так как не выдерживали полученных убытков. И фактор расстояния, к сожалению, иногда играл злую шутку, подвергая большим рискам.

Так, в самом начале моей трудовой деятельности в мебельном бизнесе, я столкнулась с историей, когда партия дорогой итальянской мебели, была практически полностью уничтожена из-за природных катаклизмов в Италии.

3. Предоплата или скидка. Стоимость денег во времени

В рамках изучения бухгалтерского учета и анализа финансово-хозяйственной деятельности, все финансисты изучают такое понятие, как ликвидность. Условно – это скорость превращения активов (любых) в деньги. В рамках академической науки, существующие формулы дают очень общее понятие того, что каждый актив – это некая форма замороженных денег.

Но есть одно важное понятие, которое должно уложиться в вашей голове, что ликвиднее денег, могут быть только деньги. И здесь, важно понимать, что, представляя скидки или выставляя правила взаиморасчетов с контрагентами, менеджер должен четко понимать стоимость денег, как рыночную, так и конкретно для его бизнеса.

Почему эта стоимость не одинакова для всех предприятий?!

Не для всех предприятий один и тот же банк предложит одинаковые условия кредитования. Причем, здесь играет роль не только срок и процентная ставка кредита, но объем легко получаемых заемных кредитных средств. У разных бизнесов и предприятий эти условия будут разные.

Кроме того, не забываем про такой фактор риска, как обеспечение кредита.

И еще один неочевидный фактор: скорость оформления кредита.

Поэтому работая с деньгами важно бороться за каждый живой рубль, и начинаем это делать с выручки:

Считается, что в большинстве видов предприятий такая история, как планирование выручки вызывает очень много вопросов и неуверенности.

Впервые с планированием выручки я столкнулась, работая в крупном издательстве. Помимо статистических данных по ежегодным продажам, выпуску изданий, темпу прироста продаж, планирование выпуска продукции включало обязательное согласование с коммерческим отделом. То есть на стадии планирования производства продукции, коммерческий отдел формировал обязательства по его продаже.

Если уходить в глубину процесса, то по каждому изделию, а в нашем случае тиражу издания создавался календарь продажи, каждый менеджер, разбирал плановый тираж в рамках своих каналов продаж и клиентской базы.

Это важно, чтобы продавец понимал запросы рынка, и чтобы, производство выполняло заказ своего продавца. Думаю, эту связку не стоит объяснять – это основа бизнеса. Мы работаем не ради процесса, а ради результата.

Каждый менеджер работает со своими каналами сбыта и клиентами и прекрасно знает такие процессы по времени: транспортная логистика, период продажи продукта конечному покупателю у ритейлера. То есть важно понимать период возврата денег за отгруженный товар по каждому продавцу.

Почему акцентирую на этом внимание, потому что, как правило, все строят свою политику партнерских скидок, исключительно базируясь на объемы продаж.

А вот, про такой фактор, как возврат денежных средств и дебиторскую задолженность в динамике забывают.

Современный топ-менеджмент накушавшись безденежья стал включать контроль и ответственность коммерсантов за дебиторскую задолженность и складские остатки готовой продукции в их систему мотивации, и тут важно, чтобы рука, которая приносит вам деньги, должна быть активно замотивирована.

Да, отгрузка – это замечательно.

Но помните, что вам важно не ожидание денег, а фактическое их наличие на расчетных счетах.

Как следствие вышесказанного, если у вас есть возможность получать в вашем бизнесе предоплату, и для этого нужна небольшая благодарность в виде скидки партнерам, а у вас есть дефицит наличности, иногда стоит эти денежные потоки простимулировать приятными условиями для покупателей.

Любую скидку можно просчитать, используя действующие условия по кредитам, которые есть у вашего предприятия, или предлагаются вам как бизнесу. Не используйте ставки рефинансирования ЦБ РФ, так как они не касаются коммерческого кредита и сильно бывают занижены по сравнению с реалиями бизнеса.

Логика расчета скидки проста: % ставка коммерческого кредита год / 365 дней * Период сокращения получения денежных средств по новым условиям в днях

Пример:

На предприятии есть действующий операционный кредит под 12% годовых. Покупатель, который ранее покупал товар с оплатой в течении 60 дней после поставки товара, предлагает работать по предоплате и запрашивает у вас скидку.

 
____________________
 

Важно!

Так как факт отгрузки товара подтверждается накладной, подписанной получающим лицом со стороны покупателя, то необходимо для расчета понимание срока логистики с момента отгрузки до получения.

Допустим в нашем случае, покупатель сам загружается со склада и период получения денег при предоплатной системе в нашем случае будет равен 60 дням.

12% / 365 * 60 = 1,97%

То есть 2% скидки, можно смело дать в качестве поощрения за предоплату такому поставщику.

Работая с покупателями иногда, могут включаться дополнительные опции по банковским гарантиям за предоплату, особенно если речь идет о длительных проектных контрактах или международных контрактах. И здесь также важно рассчитать, и обговорить все возможные варианты.

Так в моей практике случилась интересная проработка контракта с чешской стороной по поставке трубопроводной продукции. Так как в контракте участвовало 3 стороны, конечная поставка была в третью страну, и финансирование осуществлялось покупателем – подрядчиком под контролем международных комиссий и госорганов принимающей стороны, то договор включал много моментов по техническим и экспертным проверкам качества товара. А в связи с целевым финансированием контракта второй стороной, обязательным пунктом было обеспечение предоплаты банковской гарантией.

На момент переговоров, я как финансист прорабатывала возможность и стоимость получения такой банковской гарантии. Покупатель определил, как перечень банков, так и ряд условий по оформлению самой банковской гарантии, так что процесс получения и оформления самой банковской гарантии сильно затянулся из-за процессов согласования и несоответствия стандартов и правил банковской гарантии, предлагаемых нашими банками и юристами покупателя. Практически каждый пункт банковской гарантии проходил длительную процедуру согласования и корректировки юристами чешской стороны и банка.

И на момент согласования финального проектного договора на производство и поставку трубопроводов, у меня не было уверенности в том, что это согласование завершится в ближайшее время. Парадоксом был тот факт, что чешские партнеры уже держали сумму аванса на своем счете и более месяца как были готовы перечислить нам на счет, а мы в свою очередь, боясь потерять крупный контракт и сбить сроки поставки уже запустили производство за свой счет.

В итоге, в моей голове родилась идея включения в условия договора оплаты другого запасного варианта взаиморасчетов, исключающих предоплату и необходимость оформления банковской гарантии, но сдвинув сроки и изменив объемы следующих траншей платежей по факту исполнения контракта.

Переговоры с чехами увенчались успехом и контракт был подписан с двумя вариантами оплаты. Причем, с экономической точки зрения, второй вариант предполагал получение траншей по факту выпуска продукции, без привязки к датам авансирования. А так как мы запустили производство и часть продукции уже выехала к покупателям, второй вариант предполагал более быстрое получение денег, нежели, изначальная авансовая модель с дополнительными расходами на банковскую гарантию.

Безусловно, предоплата – это гарантия платежеспособности покупателя, живые деньги, которые можно направить, например, на финансирование тех же сырья и материалов, организацию подготовительных и первых этапов производства. Но в нашей ситуации, бюрократические проволоки на стадии согласования контракта могли бы в целом сорвать проект причем и у конечного покупателя.

Если это ваша ситуация, то за лояльность к ситуации покупателя и условно имея определенный уровень доверительных отношений и 100% понимая порядочность партнера, как в нашем случае, ситуация может быть отыграна даже в рамках договора, предлагая более лучшие условия с учетом статус «кво» и для вас, как надежного поставщика.

Возможность переориентироваться и просчитать новые варианты взаиморасчетов с учетом изменений, может избавить от рисков и даже улучшить контракт в вашу пользу.