Текст книги "Призменная стратегия. Модель мышления нового поколения руководителей"

Самый слабый элемент – это элемент, у которого наименьшие результаты эффективности и максимальное количество потерь. Нужно понимать, что система будет в итоге работать так, как работает самый слабый элемент. Если у вас все хорошо на верхнем уровне воронки, но очень плохо на нижнем, важно работать именно с ним.

Например, у вас есть интернет-магазин, на который приходит огромный объем потенциальных клиентов. Их привлечение очень дешевое: товары интересные и клиенты хотят их покупать, оставляют товары в корзине, но продаж у вас достаточно мало. Выясняется, что проблема на уровне телефонии, то есть менеджеры звонят и связь настолько плохая, что клиенты отказываются в итоге покупать и идут в другое место. Если вы знаете, что можете привести еще больше клиентов на сайт и продать тем самым еще больше, бесполезно заниматься этим процессом, пока вы не наладите связь. Самый слабый элемент – телефония, она даст скачок, а увеличение затрат на привлечение клиентов создаст лишь увеличенную нагрузку на все процессы, будет ухудшать все показатели на всех этапах при росте масштабов, и «узкое горлышко» так и останется узким при увеличении затрат на привлечение клиентов. Но вот если у вас просто плохо продают на последнем этапе или долго перезванивают, потому что не мотивированы, и вы не знаете, что с этим делать, то есть не знаете, как замотивировать персонал или обучить, то как будто есть единственный выход – увеличить поток на верхнем уровне. Это распространенная ошибка, так как нижний уровень все равно не даст бизнесу развиваться и постепенно система будет работать все хуже с увеличением нагрузки на нее.

Вся система работает так, как работает самый слабый элемент. Поэтому этот элемент должен быть важнейшим приоритетом.

Рычаг – это часть или процесс, изменив который, вы сможете сильно повлиять на систему, приложив не так много усилий.

Часто в системе есть какие-то части, которые масштабируют бизнес при минимальных затратах (сил/времени/денег). Это может быть как глобальный рычаг – когда вы что-то изменили в системе, и она стала работать заметно лучше, – так и разбивка по эффективности. Разные части процесса по-разному масштабируют бизнес: где-то происходит небольшое и плавное изменение, а где-то изменения происходят большими скачками, плюс для изменения разных процессов может быть необходимо много или мало ресурсов. Задача в том, чтобы найти элементы, которые не так сложно масштабировать и которые сильно влияют на систему. Это элементы, которые тоже нужно ставить в высокий приоритет.

Гибкость – насколько одно влияет на другое. То есть насколько одно масштабирует другое, каков коэффициент рычага и как выглядит (сначала ×2, потом ×1,5, далее ×1 и менее).

Это коэффициент того, как влияет одна метрика на другую. Это тоже рычаг, но не как основное действие, а как описательный процесс взаимосвязей. Когда мы рассматриваем систему, мы должны понимать их взаимосвязи. Если мы меняем что-то одно, мы меняем всю систему. Нет ни одного элемента, изменение которого не порождало бы изменения других в системе. Если же вы нашли такой элемент, значит, он в вашей системе бесполезен и его нужно удалить.

Чтобы правильно управлять системой, вы должны видеть, как влияют разные элементы друг на друга, поэтому вам нужно расписать, какие есть связи, и обозначить масштабируемость и коэффициент рычага. Например, увеличение производительности устройства, которое вы продаете, на 10% увеличивает количество продаж на 50%. При этом увеличение на 20% дает увеличение продаж на 100%, а вот увеличение на 30% дает увеличение продаж на 110%. Нужно понимать и первоначальную цифру, она должна быть выполнимым шагом. И также нужно понимать, как этот коэффициент меняется от объемов. На основании этих данных будет легче принимать решения и думать стратегически.

Также тут рассмотрим и то, что удешевление процесса увеличивает продажи. Нужно понимать, насколько нужно удешевить процесс, чтобы изменение спроса было кратное; где есть возможность сделать товар на 30, 50, 60, 80% дешевле, чем у конкурентов.

Большая часть связей не получит подобных коэффициентов, а будет пропорциональной удешевлению процесса на среднем объеме, пока уровень не дойдет до критической массы.

Контролируемость – это обозначение влияния на элемент. Если нет контроля у процесса, то бесполезно о нем думать. Контролируемость должна быть везде, где она возможна на данный момент, при том что элементы могут нестабильны.

Если есть стабильный процесс, какая-то технология, которая производит всегда одно и то же количество продукции, то сам этот элемент не нужно контролировать, здесь контроль уходит на более низкий уровень затем, чтобы не было неполадок. Параллельно с этим нужно выходить на уровень процесса и понимать, можем ли мы вообще повлиять на него: уменьшить производительность или качество – или увеличить. Если мы не можем этого сделать, мы видим слабое место в компании. При нашем примере с технической линией и ограничением в производстве контролируемость может быть достигнута закупкой других линий.

Важно понимать, можем ли мы влиять на процесс. Если люди просто работают как могут или мы закупаем рекламу, но не знаем, как ее улучшить, чтобы она приносила больше клиентов или они были другого уровня, то у нас нет контроля. А это значит, что, во-первых, мы не гибкие и не сможем решить обязательно возникающие на нашем пути проблемы, то есть наш бизнес нежизнеспособен. Кроме того, если у нас нет контроля, то с высокой долей вероятности в самом процессе зашиты очень большие погрешности, он неэффективен в принципе, но мы об этом не знаем.

Контроль должен быть на всех этапах, и мы должны выделить те процессы, где его нет, и сделать так, чтобы он там появился.

t маятника (период и нахождение точки) – это уровень раскачивания эффективности элемента и точка, где мы находимся на данном этапе. Так как у всех процессов есть высшие показатели и низшие, то в каждый момент времени, на каждом интервале времени мы находимся в какой-то точке кривой, и определив ее, сможем понять, что нас ждет впереди.

Например, средние продажи у нас 1000 товаров в месяц, максимальное значение – 1800, а минимальное – 600 (без учета сезонности). Если в этом месяце мы находимся на уровне 700, то в зависимости от того, что было в предыдущем месяце, мы можем понять, что будет дальше. Если в предыдущем было 800, то мы идем на убывание и скорее всего останемся на уровне 700 либо показатель изменится на уровень 50 вверх или вниз. То есть где-то тут мы проходим минимум и начинаем возвращаться обратно. Если в предыдущем месяце было 1000, то у нас колебания больше, и в следующем месяце высока вероятность, что появится показатель 1000 или 1200, так как системе нужно отыграть назад.

Чтобы оценивать подобные вещи, нам необходимо понимать, какие колебания происходят на каких уровнях, что происходит день ото дня, в разные недели, месяцы или годы. Чем больше период мы возьмем и чем меньше деления в нем, тем более гладким и понятным будет график, на котором мы сможем определить, что нас ждет в ближайшем будущем конкретно. То есть если мы перешли через максимум, нас ждет упадок; если приближаемся к минимуму, скоро будет рост.

Это не зависит сильно от нашей работы, это система, так она движется. И чтобы ее изменить, нужно менять не частности, а всю систему целиком, чтобы ее колебания менялись и по частоте, и по амплитуде.

Однако в данном случае это инструмент предсказания, где мы начинаем понимать, что нас ждет впереди, что важно для планирования. Также это инструмент проверки: ведь если мы знаем колебания и предсказали следующий период, а показатели сильно изменились, что-то действительно не так.

Кроме того, это инструмент, который оберегает от неверных решений. Например, у вас бизнес падает, вы зовете консультантов, они подсказывают вам что-то и вы делаете то, что они говорят. В итоге через какое-то время бизнес начинает расти обратно. Вы счастливы и платите большие гонорары консультантам. Довольно часто компании зовут консультантов на уровне, близком к самому низкому, так как начинают паниковать; в итоге, что бы ни сказал консультант, бизнес перейдет через минимум и пойдет вверх, но вы будете считать это заслугой консультанта и введете его предложения в работу. Но так как эти изменения на самом деле необоснованны, то могут привести к ухудшению работы всей системы, а вы этого не поймете и не убережете бизнес, если не оцените уровень маятника.

Видимость: насколько мы хорошо понимаем, что происходит. Если мы не видим результаты, то обозначаем это.

Это важный критерий в любом процессе: видеть, что именно происходит на данном этапе, что работает эффективно, что нет, как это работает и какие показатели эффективности. Если мы не представляем, что на самом деле происходит в процессе, то мы не можем его контролировать, и это большая проблема для потенциального развития. Именно поэтому так быстро растет тренд цифровизации: все начинают понимать, что они должны видеть все этапы и понимать, что там происходит, на цифрах и логике, без эмоций.

На этом этапе мы проверяем, есть ли необходимая обратная связь, и обозначаем ее отсутствие как проблему, которая требует решения.

Накопительный эффект: есть ли в этом процессе накопительный эффект. Может быть, чем больше у нас ресурсов, тем больше мы получаем на одну единицу, а может быть, у нас копится усталость производства, которая влияет на элемент.

Это важно рассматривать в стратегических решениях. Каждый процесс нужно рассмотреть с разных сторон и понять, что именно копится в данном элементе. Может быть, у нас менеджеры учатся продавать или есть машинное обучение и мы понимаем, что на данном этапе элемент работает не так хорошо, но чем больше пройдет времени, тем лучше будут результаты, пока не дойдут до какого-то предела.

Не менее важной составляющей является накопленная усталость. Например, чем больше вы вытачиваете деталей, тем хуже начинает работать само производство, так как стачиваются какие-то детали, что-то зашлаковывается и прочее. Вы понимаете, что со временем эти элементы нужно менять либо убирать усталость.

Критическая масса (отложенный спрос) – это обозначение того, что данный элемент дает возможность в отдаленном будущем получить эффект, которого мы сейчас не знаем.

Часто есть процессы, которые видны только на определенных временных промежутках и при наборе определенной массы. Ошибка в данном случае часто возникает в том случае, когда мы останавливаем процесс, который не принес необходимого эффекта, либо меняем процесс в данной части, а на самом деле просто не хватило какой-то накопленной массы. Например, если вы повесите наружную рекламу, а через неделю будете принимать решение о том, снимать ее или менять, вы можете принять неправильное решение, так как она может сработать через большой промежуток времени. Пока все необходимые люди увидят эту рекламу; пока они посмотрят на нее несколько раз, столько, сколько нужно, чтобы решить, что они хотят к вам обратиться; пока у них освободится время на вашу услугу и появится спрос, может пройти продолжительный срок, который зачастую измеряется месяцами.

Или вам нужно создавать и продвигать бренд, а это долгий процесс, а вы его откладываете, чтобы создать бренд быстро, так как пока не хочется тратить на это деньги. Через какое-то время вы придете к тому, что просто не успеете вывести его на рынок, а вам это будет уже просто необходимо.

Соответственно, если у вас нет обозначения подобных процессов, то либо вы не начнете необходимых действий, которые длинны и планировать их нужно заранее, либо вы будете отменять (менять) процесс, который работает, но пока еще не принес достаточного эффекта, так как не набралась масса. А вы можете этот процесс только ухудшить. Также есть опасность, что какой-то один процесс был запущен давно, набрал критическую массу, начал улучшать показатели, но его заслуги вы приписали другому процессу, после чего начали принимать неправильные бизнес-решения.

Обучение: есть ли обучение персонала, а может, и системы. Если нет обучения, мы всегда теряем результат.

Если на каком-то этапе процесса у вас нет обучения, вы в любом случае теряете на этом этапе. Во-первых, если человек не учится, он не станет профессионалом, а тогда вы теряете на эффективности очень сильно, так как в основном у вас работают сотрудники низкого уровня. Во-вторых, если вы решите что-то модернизировать, изменить процесс, вы не сможете этого сделать, так как люди не смогут перестроиться, и вы тоже потеряете эффективность. В-третьих, все системы и технологии развиваются, а значит, чтобы уметь ими пользоваться, нужно учиться, в том числе чтобы знать, куда расти и как. В-четвертых, у вас всегда есть или будут появляться конкуренты, которые будут развиты и подготовлены, и если вы не учитесь, то просто проиграете.

Обучение – абсолютно необходимый элемент на каждом участке процесса вашего бизнеса. Даже системы должны обучаться. Есть у вас есть какие-то технологии – они должны модифицироваться, то есть должны иметься обратная связь, оценка и внедрение изменений. На данный момент есть возможность создавать системы, которые сами обучаются на данных, соответственно, те, у кого таких систем не будет, будут проигрывать конкуренцию. Понятие ИИ – это процесс обучения внутри какого-то процесса.

Здесь речи не идет о масштабных программах обучения, на которые нужно тратить огромные деньги и приглашать с десяток новых людей, которые будут заниматься процессом образования. Но нужно хотя бы создать внутреннее правило о том, чтобы создавать обучающие документы по ходу работы; например, в процессах обсуждения стратегии или новых инструментов поставьте диктофон, который будет записывать разговор, и потом нужно будет его лишь расшифровать, чтобы создать учебный документ. Или при введении нового человека на работу – когда ему что-то объясняют о компании, это лучше записать, чтобы у следующего сотрудника уже была возможность ознакомиться с материалами, а вам не пришлось вновь повторять все заново.

Лояльность: что мы получаем на данном этапе, позитивную обратную связь от цели или негативную.

На каждом этапе она должна быть одинаковой, один нелояльный элемент может убить всю систему. Система должна быть согласованна.

То есть если у вас на всех этапах воронки все отлично, кроме одного элемента, то ваша система работает как этот один элемент. Например, если у вас есть интернет-магазин, в котором на всех этапах все хорошо, но в момент, когда клиент общается по телефону на тему логистики, ему отвечают очень плохо, то это испортит все остальное. В данном случае клиенты будут отказываться от покупок, и вы это увидите. Но есть хуже вариант: когда клиент уже все купил, оплатил, вы получили деньги, а вот на уровне доставки ему нахамили. Его лояльность упадет ко всему магазину, и предыдущие этапы не будут важны. О таких проблемах узнать сложнее, и такие вещи будут отражаться на всем вашем бизнесе в будущем. Эти клиенты не вернутся к вам и расскажут остальным, что не стоит у вас покупать, это создаст отрицательный бренд и со временем убьет компанию. В данном случае абсолютно бесполезно учить идеально разговаривать с клиентом на этапе продажи, создавать для клиентов личный кабинет, бонусные программы, писать письма и поздравлять с днем рождения – вся лояльность к магазину будет перечеркиваться на этапе доставки. И так во всех бизнесах: лояльность зависит от самого узкого места, и остальные бесполезно растить, пока вы не его улучшите.

Уровень конкуренции: насколько сложно конкурировать. Если много конкурентов, возможно, нужно сосредоточиться на других процессах или перевести данный процесс в другую плоскость, где нет такой конкуренции.

Бизнес, маркетинг – все это похоже больше на войну, чем на обычное развитие, а на войне, если изучить то, что говорили лучшие военачальники, главное – это умение выиграть битву без сражения. Нужно стараться как можно меньше входить в лобовую атаку, тогда вы будете быстро развиваться. Необходимо находить ниши, где нет сильной конкуренции. Это то, что в маркетинге называют «голубыми океанами», то есть те ниши, где нет большого количества «акул бизнеса» и «океан» не окрашен в алый цвет от крови противников.

Этот показатель нужно применять как к бизнесу в целом, то есть выходить на ниши, которые не захвачены, так и в разрезе элементов системы. Всегда можно выстроить маркетинг, продажи, дистрибуцию с отличиями от конкурентов. То есть уйти в то место, где будет мало компаний. Если бизнес во всех процессах делает то же самое, что и другие, он теряет огромное количество денег на войну и, скорее всего, не придет к успеху.

Помеха – главный элемент, не позволяющий добиться результата.

Тут есть несколько вариаций. Помеха может вообще не давать добиться результата. Может не давать достичь необходимого результата или стоять на пути масштабирования. В любом случае это важнейшие части системы, на которые нужно обращать внимание прежде всего. Они имеют высокий приоритет в виде исполнения. Так как в данном вопросе решение находится сложно, то приоритет может ставиться не на отдел, а на отдельных людей, которые должны будут найти решения.

Зачастую подобные задачи не имеют решения: мы знаем, что у нас есть проблема, но не знаем, как ее решить, или считаем, что решение невозможно, поэтому данная помеха так и остается помехой. Именно такие вещи нужно пытаться решить с помощью инструментов видения, то есть инструментов изменения мышления. Они помогают решить даже, казалось бы, безнадежные вопросы.

ЭКОЛОГИЧНОСТЬ

Отрицательный (положительный) результат: что происходит в этом процессе, улучшает это эффективность или наоборот.

Обозначение изменений, которые происходят в процессе на уровне показателей. Распределение сил, ресурсов, времени, денег всегда носит какой-то знак: они либо тратятся, либо приходят, поэтому связи нужно обозначать положительными или отрицательными. Например, какая-то часть нам приносит деньги, это значит, что линия денег будет подписана как плюс; какая-то связь тратит их, значит, это будет минус. То же самое и с ресурсами: например, партнерство может нам давать какие-то дополнительные ресурсы, а какие-то – отнимать.

Рост (убытки): что происходит в этом процессе, эта часть приносит результат или создает убытки?

Обозначение элемента системы, а не связи. Есть какие-то элементы, которые генерируют нам прибыль, а есть те, что тратят деньги; например, увеличение аренды тратит деньги, рост количества персонала тоже тратит деньги, ремонт каких-то элементов оборудования – аналогично. По большей части в затраты идут постоянные расходы и расходы на масштабирование. Однако есть конкретные действия и элементы, которые приносят деньги. Нужно четко понимать, что приносит деньги, а что их отнимает.

Например, мы понимаем, что арендная площадь у нас отнимает деньги; это то, что идет в постоянные расходы. Отказаться совсем мы от аренды не можем, но, возможно, есть позиции, которые можно перевести на удаленную основу, сотрудники, которых не стоит брать в штат, и т. д. Или у нас есть отдел по оценке качества обслуживания, который на самом деле не приносит денег, а просто решает проблемы в будущем, что, безусловно, экономит нам деньги, причем больше, чем тратит. Но на текущий момент это затраты, которые не увеличивают прибыль. Отказаться от этого мы не можем, так как это важный элемент и экономия высокая, но мы можем попытаться автоматизировать этот процесс с сокращением персонала либо сделать так, чтобы на этом этапе предлагались еще какие-то услуги, а мы делали дополнительные продажи. Соответственно, мы либо снижаем расход, либо создаем еще один пункт по прибыли.

Побочный эффект – то, что система делает не напрямую, но это нужно учитывать. Это может быть как положительный, так и отрицательный эффект.

У любого действия есть побочный эффект. Например, мы учим людей предоставлять услугу и делаем из них профессионалов, это увеличивает нашу прибыль, но создает вероятность того, что сотрудники уйдут куда-то еще или будут работать на себя; соответственно, то, что приносит нам доход, также создает и угрозы расходов. В данном случае нам необходимо задуматься о том, как создать такие условия, чтобы уходить было невыгодно. Или же мы масштабируем бизнес, получаем больше денег, менеджеры богатеют, после чего начинают хуже работать, значит, нужно соблюдать правильную мотивацию. Мы захватываем новые рынки и получаем больше денег, увеличивается нагрузка. Автоматизируем процессы, и люди перестают думать, сотрудники становятся низкоквалифицированными и ленивыми. Или приводим очень много клиентов в виде звонков, кол-центр справляется с ними, но скорость ответа снижается, соответственно уменьшается и конверсия перевода этого клиента дальше по воронке, и при увеличении количества клиентов мы в итоге получаем столько же продаж.

Данное свойство обычно задействует не два элемента системы, а все, но можно рассматривать только те элементы, на которых это решение отражается больше всего.

Конечно, в данном случае есть и побочные положительные эффекты. Например, мы автоматизируем процессы, это создает у людей понимание, что чем-то больше не нужно заниматься, мы снимаем с них часть задач, они постепенно перестают разбираться в этих вопросах, но у них освобождается время на то, чтобы заниматься другими задачами. Например, мы автоматизировали маркетинг, люди перестали заниматься большей частью своей работы, но после этого смогли заняться вопросами аналитики и креатива, которые необходимы для настоящего развития.

Масштабирование: насколько возможно масштабировать данный процесс, необходимость масштабирования.

В данном случае рассматривается несколько вопросов. Первый: что именно необходимо масштабировать больше всего для развития? Второе: возможно ли масштабировать элемент? Если невозможно, но необходимо, это становится важной задачей для поиска решений из части видения. И последний вопрос – это масштабирование данного элемента: какие за собой потянет проблемы, затраты, какие привнесет возможности?

Варианты масштабирования системы: копирование, масштабирование внутри, масштабирование «чужими руками». Один из вариантов увеличения масштаба – скопировать части системы и сложить их вместе. Например, открытие точек продаж, открытие франшизы – это копирование бизнеса несколько раз и получение в итоге большей системы. Другой вариант – расширение системы изнутри, то есть масштабирование внутренних процессов, например, увеличение объема производимой продукции за счет увеличения количества сотрудников, которые будут производить больше, либо за счет закупки оборудования и создания автоматической системы производства. Еще один вариант масштабирования – это масштабирование «чужими руками», к нему относятся партнерские соглашения, захваты других компаний, покупки и т. д. Например, договор о партнерстве с компанией по логистике и расширение объема продаж за счет этого.

Опасность – это точка, в которой мы можем потерять много ресурсов или сломать систему, если что-то произойдет. Это очень индивидуальные вещи, которые могут произойти именно в нашем бизнесе. Например, есть вероятность, что в какой-то момент «упадет» сайт от высокой нагрузки, что сотрудники украдут базу клиентов, что нам откажут в аренде, что персонал уйдет куда-то еще, что появятся конкуренты, которые скопируют нашу модель и выйдут с ней на рынок более масштабно и быстро, и т. д.

Тут нужно рассматривать все что возможно и искать потенциальные опасности на каждом этапе – как внутри, так и снаружи на локальном уровне.

Проблема – это часть, которая ухудшает систему и мы знаем это, но пока не исправили ее или не знаем, как ее убрать на данном этапе. То, что нам не дает развиваться, что ухудшает процессы или затрачивает слишком много ресурсов, но мы не можем от этого избавиться. Подобные вещи нам необходимо обозначать и приоритизировать на этапе использования моделей видения, если они не исчезнут до этого на этапе управления.

Большинство проблем исчезают на этапе управления. А если нет, то именно подобные вещи уходят на этап видения, где решаются проблемы, к которым непонятно как подойти, а этот этап разрешает именно такие вопросы.

Латание дыр – это какой-то процесс, который улучшает ситуацию, но лечит последствия, а не причину. Нельзя снимать зубную боль, не обращая внимания на болезнь самого зуба.

Это частая проблема в большинстве компаний. У нас всегда есть какие-то проблемы, которые постоянно возникают, и для нас это становится либо неожиданностью, то есть мы думали, что данная проблема никогда больше не возникнет, либо готовились к тому, что проблема вновь повторится. На самом деле это просто неверные управленческие решения, то есть мы чиним постоянно возникающие неполадки, но не обращаем внимания на реальную причину, которую необходимо решить, чтобы исключить все последующие проблемы. Латание дыр тратит много времени и ресурсов, это гораздо дороже, чем решить источник проблемы.

Например, у вас раз в несколько месяцев падает мотивация команды и она начинает хуже работать, после чего вы повышаете зарплату, а через три месяца это вновь происходит. Такая проблема возникает всегда, так как люди привыкают к деньгам за три месяца, причем неважно, какие именно это деньги. Соответственно, сама проблема не в деньгах, а в том, что персоналу чего-то не хватает, их система неполная: для них важны интерес, развитие, деньги, отношение и коллектив, может быть, миссия, а вы даете только деньги, соответственно люди недовольны и, сколько бы вы им ни платили, не станут довольны, им всегда будет чего-то не хватать.

Исторически подобный подход создал огромное количество технических инструментов, которые не работали и постоянно ломались. Причем эта проблема появлялась у всех компаний, как маленьких, так и глобальных. Дело в том, что компании создавали технические продукты, не продумывая заранее, что в них будет входить далее, потом появлялись какие-то проблемы, и их решали, не меняя системы целиком, то есть просто закрывали, вне зависимости от того, как это отразится на других составляющих программы. Такие решения назывались «костыли» – то есть что-то решает проблему, но на время, пока она вновь не вернется или не разрушит что-то еще. На тот момент уже было понятие архитектуры – модели взаимосвязей в сервисе, взаимодействия элементов, которые складывались в общую картину и влияли друг на друга. Но это понятие применялось в меньшинстве компаний. Только сейчас бизнес начинает работать с архитектурой как нужно. При этом даже сейчас слишком мало документации с визуальными моделями, то есть правильный вид архитектуры используют в крайне редких компаниях.

Данная методика нацелена в том числе на то, чтобы создать архитектуру бизнеса, чтобы на более высоких уровнях люди не делали «костылей», а могли управлять бизнесом.

Хрупкость – часть, в которую приходит слишком много связей, и мы понимаем, что зависимость слишком сильная, а значит, это потенциальная угроза, нужно как-то разгружать систему, делать распределение. Нельзя зависеть от одного элемента (в том числе если это сотрудник).

Может возникать в следующих ситуациях:

• когда слишком много связей направлено на одну структуру, один отдел, конкретного человека. То есть многие элементы системы зависят от одного. Например, есть человек, к которому обращаются люди из разных отделов, и все они зависят от него;

• когда через один элемент проходит слишком много данных в объеме. То есть не в количестве разных связей, а именно в объеме работ или информации. Например, у вас есть несколько отделов со своими задачами, и где-то между ними в цепочке находится всего один человек, который производит всю работу. Если с этим человеком что-то случится, вы понесете огромные издержки;

• когда нет заменяемости. Например, есть конкретный человек или отдел, которые делают примерно ту же работу, что остальные, но их компетентность на порядок выше среднего, поэтому если вы потеряете этот элемент, то не сможете больше работать, так как не будет замены.

Решения

• В первом случае нужно разделить систему. Направить рабочие или информационные потоки по разным элементам, уравновесить количества потоков по системе. Например, можно передать часть работы другому отделу, а тот, который нагружен, может контролировать систему.

• Во втором случае нужно расширить данную часть бизнеса, то есть добавить элементов (сотрудников) или перераспределить работу на разные подразделения.

• В третьем случае можно начинать обучать кого-то еще, подыскивать дополнительных людей, создавать кадровые резервы, разбивать процесс на составные части, чтобы понимать, кто может отвечать за какие элементы. Например, поставить вместо отдельного незаменимого человека трех дублеров. Просить дублировать информацию и конспектировать все, чтобы новый человек смог повторять то, что делал предыдущий, и понять, что происходило ранее.

Примеры

На этом принципе основана модель разработки, где каждый разработчик работает с конкретным элементом общей системы и не знает ничего о том, что делает другой и какое предназначение у его куска работы. Соответственно, он не может уйти в другое место и забрать с собой всю систему или реализовать ее где-то с нуля.

Внешние связи – связи с внешним миром. Это связи на уровне вне бизнеса, то есть на больших уровнях масштабирования или угроз, которые могут появиться из окружающей среды.

Если рассматривать рынок в России, то он нестабилен, поэтому стратегическое планирование производят всего на три года. Это вопрос системной ошибки на уровне государства: все меняется вроде как по не связанным друг с другом причинам. В других странах позиция бизнеса гораздо стабильнее (конечно, имеются в виду развивающиеся и развитые страны), однако чем дальше в будущее, тем быстрее будет меняться ситуация и в других странах. Скоро и там стратегическое планирование будет сокращаться, ситуация будет все менее стабильной, так как слишком много технологий и игроков будут выходить на рынок. Конечно, реальное планирование будет все равно прописываться на многие годы, так как стратегия не может быть исполнена слишком быстро, нужно выстраивать системы, чтобы добиться необходимого результата. Однако если стратегия в себе содержит лишь малую цель вроде захвата части рынка или капитализации компании, то там долгие сроки и не нужны.

В любом случае везде сейчас будут наиболее важными события, которые происходят вовне. Мы должны готовиться к ним, стараться предугадать, создавать стратегии, в которых содержится несколько вариантов развития событий (минимум три – пять стратегий), учиться на том, что происходит в других сферах, компаниях, странах, отраслях и т. д. С каждым годом эти пункты становятся все важнее.