Читать книгу "Люди важнее процессов: Инструменты для ресурсного лидера по управлению командами"

Бесцельного существования не бывает. Цель – необходимое условие движения вперед, если быть еще точнее, это то, что дает нам топливо для свершений. Каждый из нас имеет собственные цели, зачастую выраженные в разных формах. Для кого-то это просто хотелки, для кого-то большие мечты, для кого-то целая стратегическая карта, каскадированная на задачи.

Обычно люди связывают цели прежде всего с индивидуальными достижениями. Мы хотим получить прибавку к зарплате – продвинуться по карьерной лестнице и добиться признания – получить заслуженную награду – на этот бонус отправиться в путешествие, купить что-то новое… Список можно продолжать.

Цели лидера другие: они надындивидуальны по своей сути, ведь настоящий лидер – это тот, кто ведет к цели других. К цели большой и общей, попутно приближая или реализуя маленькие и личные. Лидер определяет не только корпоративные цели, но и цели всех участников команды, а также и свои собственные. Но его взгляд на эти цели просто обязан выходить за рамки исключительно личных представлений. В этом смысле лидер всегда мыслит масштабными образами.

Цели лидера основываются на обеспечении эффективности компании и развития команды, а главные из них – это:

● поддержание и рост прибыли,

● рост капитализации,

● масштабирование бизнеса,

● развитие организационной и функциональной структур,

● развитие человеческого капитала.

На первый взгляд, при таком подходе может показаться, что цели – вовсе не источник энергии, а бездонная черная дыра, пожирающая ее: думать за себя, за других, за компанию.

Так ли это? В реальном мире случается, что лидер выдыхается, выгорает, несет свой «крест руководителя», где с каждым шагом становится все тяжелее. Не вдаваясь в различные объяснения данного феномена, отмечу одну из причин – лидер просто не нашел свой смысл в том, что он делает. Например, предприниматель может заниматься бизнесом в той нише, которая ему не близка. Управляя бизнесом на автомате и даже имея неплохие показатели, он все равно будет ощущать смысловой разрыв. Ответы на вопросы вроде «Что я тут делаю?» и «Зачем все это?» придется искать долго. И даже если и найти, то на уровне эмоциональной проверки они не пройдут. Навязчивая мысль «Это не мое!» не оставит в покое. Подобные примеры сплошь и рядом встречаются в корпоративном мире, где руководители целых направлений не разделяют большие цели компании и не видят в них смысла и ценности для себя.

Поэтому, прежде чем формулировать большую цель для команды и обсуждать пути ее реализации, важно эту цель сформулировать для себя. Точнее, продать ее себе, найти важные смыслы. И таким образом цель становится качественной – той, которая объединяет команду, мотивирует к достижению задуманного и дает энергию как в процессе реализации, так и по достижении результата.

Как ставить работающие командные цели

Постановка целей – это процесс определения, планирования и достижения желаемого результата. И у данного процесса есть свои основы:

1. Постановка цели невозможна без поиска своего «Зачем?» («Почему?»)

Хрестоматийным вариантом объяснения здесь может выступить концепция Саймона Синека, спикера TED, эксперта по лидерству и основателя консалтингового агентства Sinek Partners. В своей книге «Начни с «"Почему"?»[4]4
  Синек С. Начни с «Зачем?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать. – М.: Бомбора, 2021.


[Закрыть] Синек рассматривает концепцию «Золотого круга» – инструмента, который помогает вдохновлять сотрудников и партнеров, способствует возникновению доверия и стимулирует развитие бизнеса. Концепция подтверждается нейробиологами, и схематично ее суть выглядит следующим образом.

А интерпретируется успешность «Золотого круга» с точки зрения Синека и нейробиологов так: ответ на вопрос «Почему?» – это ваше объяснение собственной цели, причин поведения и существования. Их успешное выражение – прямое обращение к лимбической системе мозга, которая отвечает за поведение, доверие, лояльность и формирование мотивации. Задействовав эту систему, вы передаете свое знание и восприятие команде, клиентам, партнерам и побуждаете их к действию.

Правильно сформулированный ответ на вопрос «Как?» обращается к эмоциям через ту же лимбическую систему и усиливает аргументы из разряда «Почему?».

Ответы на вопросы «Что?» обрабатываются рациональным неокортексом[5]5
  Неокортекс, изокортекс (лат. neocortex) – новая кора, которая располагается в верхнем слое полушарий мозга, имеет толщину 2–4 мм и отвечает за высшие нервные функции: сенсорное восприятие, выполнение моторных команд, осознанное мышление, речь у людей.


[Закрыть]. Под «Что?» могут подразумеваться продукт, услуга, обязанности, роль в команде – то, что находится на поверхности. Неокортекс отвечает за речь, осознанное мышление, моторные функции, но оказывает гораздо меньшее влияние на принятие решений. Поэтому успешные лидеры сосредотачиваются на вопросах типа «Почему?», которые не несут просто информацию, а придают смысл действиям.

2. Постановка цели предполагает анализ вероятностей. Это то свойство, которое позволяет определить возможности для реализации цели и предусмотреть риски, которые могут возникнуть на пути к ее достижению, и не импровизировать без необходимости. Кроме того, видение перспективы дает лидеру уверенность в собственных силах и силах команды, а при возникновении форс-мажоров помогает быстро реагировать на них. Поэтому первым шагом лидера при постановке цели должен быть анализ вероятностей. Здесь помогут разные инструменты: SWOT-анализ, PEST-анализ, сценарное прогнозирование и т. п.

3. Постановка цели предполагает наличие курса – ключевых областей, в которых лидеру важно развивать компанию. Определить их необходимо для качественного управления задачами и временем на их исполнение. Определение такого вектора поможет обрести баланс в управлении временем и задачами, а следовательно, команда начнет работать более эффективно. Лидер делегирует задачи и распределяет ответственность среди своих сотрудников оптимальным образом, точно понимает, какие таланты команды может использовать и какие компетенции необходимо развивать. Одна из известных моделей здесь – BCS (система сбалансированных показателей).

Разработанная американскими экономистами Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом модель BCS базируется на ключевых показателях эффективности (KPI) четырех элементов:

● финансы;

● клиенты;

● бизнес-процессы;

● рост и обучение.

Они дают ответы на главные вопросы в своей зоне ответственности, что позволяют разрабатывать стратегию и достигать целевых результатов. Схематично эту модель можно представить следующим образом.

4. Постановка цели должна включать ее конкретизацию. Это важный момент, который фокусирует всех участников системы на характеристиках результата. В идеале цели в компании должны охватывать все четыре панорамы, описанные выше. Здесь имеет смысл упомянуть S.M.A.R.T. – метод формулирования и постановки целей. Позволю себе не углубляться в расшифровку методики, т. к. на данном этапе этот инструмент широко известен читателю.

5. Цель должна быть сплетена воедино с целями команды. Сотрудник должен четко понимать, как достижение общей цели влияет на его собственные. Только так команда сможет поверить в свои силы для реализации общей задачи.

Все эти пункты взаимозависимы и должны учитываться при постановке целей, если вы хотите не просто вдохновить масштабом предстоящих задач, но и создать эффективную команду, замотивированную на реализацию таких задач в течение всего срока работы над проектом на каждой стадии его развития, где все участники получат свои роли. Тут мы и перейдем к вопросу командной эффективности.

Если обращаться к психофизиологии, мышление в самом общем понимании – это процесс обработки информации, происходящий в мозге человека. Данный навык позволяет нам познавать окружающий мир, решать различные задачи и генерировать новые идеи. Мышление может быть направлено на анализирование, рефлексию или составление плана действий.

При помощи мышления мы способны учиться на собственном опыте, прогнозировать результаты, последствия и устанавливать связи между различными явлениями. Кроме того, мышление помогает нам общаться с другими людьми, понимать их точку зрения и находить общий язык.

Таким образом, мышление играет ключевую роль в повседневной жизни человека, в работе, в обучении и в принятии решений. Оно позволяет адаптироваться к изменяющимся условиям, преодолевать трудности и изобретать новые способы решения проблем. А в чем же особенность мышления у лидера?

На мой взгляд, лидерское мышление характеризуется:

● Повышенной активностью. Лидер живет в состоянии, когда его ментальный двигатель работает в режиме 24/7. Он думает постоянно. Конечно, это не всегда осознанная и сфокусированная мыслительная деятельность. Часто идеи довариваются уже в автоматическом режиме, без участия осознанного внимания. Поэтому единожды закинутая бизнес-гипотеза становится объектом комплексной работы сознания.

● Амбициозностью. Лидер мыслит смелыми категориями, на основании которых рождаются смелые идеи. Если в ответ на идею лидера социум крутит пальцем у виска, значит, мы видим проявление масштаба мышления. На первых этапах лидерские идеи пугают своей нереалистичностью. Зато потом часто становятся новой нормой.

● Контринтуитивностью. Многие идеи идут вразрез с устоявшимися принципами и даже прошлым опытом самого лидера. Смелость в экспериментах, в том числе и в ходе порождения решений, – один из признаков этой характеристики.

● Решительностью в действиях. Любой продукт лидерского мышления просто обязан пройти тест реальностью. Принятое решение должно превращаться в план действий и незамедлительно проверяться.

Конечно, весь мыслительный аппарат лидера и его решения должны вдохновлять и мотивировать сотрудников, направлять их усилия на достижение общих целей, но случается и так, что в каком-то из вышеперечисленных пунктов у лидера возникают провалы и он сам загоняет себя в ментальные рамки.

Ментальные рамки лидера

До того как перейти к разговору об ограничивающих убеждениях или, как их еще называют, ментальных рамках, начнем с общего понимания, что такое убеждения.

Убеждения – это установки, которые формируются у человека под влиянием личного опыта, опыта окружения (семья, друзья, коллеги), норм и традиций общества. Они составляют основу нашего мировоззрения и во многом определяют поведение.

Если мы говорим об убеждениях лидера, то, кроме прочего, они неразрывно связаны с его ценностями и распространяются на всю команду. В идеале они дают лидеру и его команде уверенность в достижении целей, помогают выходить за рамки стандартов, открывают возможности для получения нового опыта, а значит, стимулируют идти вперед и добиваться нужных результатов. Но это в идеале, а вот в действительности люди часто имеют целый набор ментальных заноз. Они-то и рождают убеждения с условным знаком минус – те самые ограничивающие.

Знание собственных убеждений, как ограничивающих, так и развивающих, – это признак зрелости, потому как большая часть любых убеждений располагается в плоскости неосознанного. Они активизируются сами по себе и могут стать силой, подталкивающей к интуитивно верным решениям в определенных ситуациях, и даже лечь в основу всех действий и поступков.

Термин «ограничивающие убеждения» давно прижился в психологии и определяется как комплекс установок, которые мешают думать и смотреть на вещи широко, ограничивают мышление и поведение тысячей «так нельзя», «так никто не делает», «это невозможно» и прочими аналогами, сдерживая наше развитие и мешая достижению желаемого.

Мы уже договорились, что лидер – не просто личность, управляющая лишь собой, но и руководитель, отвечающий за команду. Говоря об ограничивающих убеждениях, мы сфокусируемся на личных особенностях лидера, которому не чужды обычные слабости, и посмотрим, как они влияют на команду. Дело в том, что команда не просто подстраивается под убеждения лидера, но и перенимает их, тем самым сужается потенциал для всеобщего развития при наличии ментальных рамок у лидера. Но есть и хорошая новость: с ограничивающими убеждениями можно работать и трансформировать их в развивающие.

Пример из практики FG Consulting

Контекст: руководитель среднего звена нефтегазовой отрасли долгое время удивлялся тому, что не мог закрыть определенные вакансии.

Как есть: HR-департамент стабильно поставляет кандидатов, но на вторичных собеседованиях руководителя они не устраивают. Важная ремарка: большая часть кандидатов условно попадала в поколение поздних Y и даже ранних Z. То есть, по сути, это молодежь, которая только приходит после вузов, пытается устроиться, проходит испытательный срок, попадает в планы стажировок и так далее.

Проблема: анализ показал, что руководитель, сам того не замечая, в речи использует много обесценивающих оборотов вроде «современная молодежь очень сложная», «современная молодежь ни на что не годится». У него засело ограничивающее убеждение, что на собеседование приходит сплошной «антропологический брак» (цитата). Естественно, имея такой фильтр восприятия, руководитель с трудом мог видеть в новом молодом сотруднике какое-то позитивное начало: «глаз-репей» цеплял только те проявления кандидата, которые ему как руководителю не нравятся.

Смена парадигмы: после совместной работы установка руководителя трансформировалась в осознание, что на самом деле новые сотрудники могут привнести что-то необычное в привычный процесс. У них свежий, не перегруженный шаблонами взгляд, допустим, на формирование процессов, на устройство организации, на работу подразделений, на устоявшиеся методы. Получается, что в этом плане молодые кадры гораздо выгоднее, потому что могут усилить то, что и так круто работает. И только когда ограничивающая парадигма сменилась на парадигму возможностей, руководителю стало психологически проще проводить собеседования. Он стал задавать больше вопросов, которые раскрывают сильные стороны кандидатов. Например, стал спрашивать о положительном опыте, о том, что кандидаты ценят в работе и т. п. Из речи ушли провокационные вопросы и враждебные интонации.

Это типичная иллюстрация работы фильтров восприятия: от того, насколько правильно они настроены у руководителя, зависит, как он в дальнейшем будет управлять своим ресурсом.

Как работать с ограничивающими убеждениями

Ограничивающих убеждений много. Как личностных, так и лидерских. Откройте первую страницу в любом браузере по запросу «ограничивающие убеждения», и цифры будут варьироваться от 5–10 до более чем 500!

Мы рассмотрим, как работают основные из них, через призму характеристик ответственности, которую мы уже знаем. Нам важно разобраться, как ограничивающие убеждения нивелируют ту самую основу, на которой вырастают ресурсные лидеры.

Это лишь немногие примеры убеждений, которые могут оказывать негативное влияние на развитие бизнеса. И здесь все выглядит достаточно стройно. Однако не будем забывать, что лидер – не только набор инструментов, но и живой человек со своими эмоциями и паттернами поведения. Об их влиянии на ресурс лидера и энергию команды мы поговорим дальше.

Эмоции очень важны для лидера, так как обладают невероятной заразительной силой. Команда интуитивно считывает их и подключается к лидеру как к источнику питания. Когда лидер полон энтузиазма и созидательной энергии, ей же заряжена и команда, если лидер «в миноре», то о гармонии в команде не может быть и речи. Поэтому создание благоприятной эмоциональной атмосферы – одна из основных опор лидера, напрямую влияющая на эффективность команды. Немного погрузимся в теорию эмоций.

Эмоции – это состояния удовлетворения или неудовлетворения наших потребностей, выражающиеся в переживаниях. Они связаны с воздействием и последующей оценкой значимых факторов, окружающих нас.

Не все эмоции можно четко определить и назвать. Некоторые психологи считают, что существует около 200 эмоций и примерно 400 слов для их определения, но базовых эмоций не так много. Согласно признанной в международном психологическом сообществе теории Келлермана – Плутчика[6]6
  Изначально разработанное Робертом Плутчиком «колесо эмоций» – часть его психоэволюционной теории – доработал с учетом своей структурной теории личности Генри Келлерман (в соавторстве с Хоупом Конте). Как итог появилась психодиагностическая система Келлермана – Плутчика, которая легла в основу методики «Индекс жизненного стиля» (Life Style Index), позволяющей выявить защитные механизмы психики, связанные с напряжением от внутренних и внешних раздражителей, и определить их связь с базовыми эмоциями и переживаниями.


[Закрыть], это печаль (грусть), радость (наслаждение), страх, гнев (злость), удивление, ожидание, отвращение и принятие. Умения распознавать эти эмоции и работать с ними будет вполне достаточно, чтобы влиять не только на свое личное состояние, но и на атмосферу в коллективе.

При работе с эмоциями важно помнить, что среди них нет плохих или хороших. Все они выполняют функции оценки, регуляции, коммуникации, мотивации (мобилизации) или защиты. Эмоции регулируют наше поведение, удерживают жизненные процессы в оптимальных границах удовлетворения потребностей, предупреждают возможный разрушительный характер событий, воздействующих на нас.

Сумму этих умений – распознавать и управлять своими эмоциями и эмоциями других людей – принято называть эмоциональным интеллектом. Лидеру важно его развивать, чтобы находить приемы воздействия и эффективно управлять командой.

Выбор приемов может разниться в зависимости от того, как управленец воспринимает свою команду и какую реакцию хочет получить в конкретной ситуации. По типу эмоционального управления в социальной психологии выделяют лидеров-манипуляторов, лидеров-мотиваторов и лидеров-медиаторов. Но это уже вопрос отношений, о которых мы будем говорить дальше. А пока перейдем к эмоциональным паттернам.

Эмоциональные паттерны лидеров

Мы уже сказали о том, что нет плохих и хороших эмоций, но в определенной комбинации и длительной актуальности они могут складываться в нежелательные для лидера эмоциональные паттерны.

Эмоциональный паттерн представляет собой комбинацию двух или нескольких базовых эмоций, которые либо взаимодействуют, либо сменяют друг друга и влияют на наше поведение.

Паттерн нерешительности (бездействия) может возникать как результат страха (основная эмоция), на который накладывается грусть (дополнительная эмоция). Выражается в схеме: «Это опасно – зачем рисковать, если результат непредсказуем».

Как работает?

Сам по себе страх изначально дан нашим предкам как инструмент, предостерегающий от неверных действий с нежелательными последствиями. В моменте он позволяет здраво оценить ситуацию и варианты ее развития. Для лидера это полезное качество при анализе и планировании. Однако, если страх приобретает затяжной характер и опасливое поведение становится нормой, лидер может просто перестать действовать и впасть в уныние, будет не способен идти на риски, принимать нестандартные решения и экспериментировать.

Как трансформировать?

Довести страх до абсолютной точки и попытаться представить результат. При анализе ситуации лидеру важно рассмотреть наихудшие варианты развития событий и подобрать к ним возможные пути решения. Посмотреть на получившуюся картину, взвесить риски и предпринять оптимальные шаги с учетом материальных и человеческих ресурсов. Не стоит забывать и о цели, к которой идут лидер и команда, и выбирать инструменты решения сообразно им – это лидерская ответственность!

Паттерн обиды порождается глубоким разочарованием, на которое накладываются удивление и злость. Схема такая: «Все негодяи, один я в белом пальто – как они могли – нужно отомстить (либо: время все вылечит)».

Как работает?

Возникает конфликт между участниками команды или между командой и лидером. Он удивляет, раздражает, но не отрабатывается. Недопонимание растет, идет бесконечный закулисный поиск правых и виноватых, при этом никто не высказывается о действиях друг друга. Такой паттерн приводит к постоянной конфронтации и препятствует построению долгосрочных отношений.

Как трансформировать?

Обида – самый простой способ отойти в сторону и не принимать никаких решений. Это уход лидера в безответственную позицию, из которой нужно выбираться путем вскрытия и разрешения конфликтов. Ответственность лидера здесь состоит в том, чтобы не избегать конфликта, а исходя из общей цели команды, обозначить проблему, прояснить все потребности и позиции каждой из сторон и сообща искать решение, которое будет устраивать всех.

Паттерн недоверия представляет собой комбинацию из страха, разочарования и грусти (утрированно – тоски). И имеет следующую схему: «Никому нельзя доверять – всех интересуют только сиюминутные результаты – мне не с кем идти к большой цели».

Как работает?

Этот паттерн упирается в одну из ограничивающих установок лидера (сотрудники уже не те), где отсутствуют четкие ценностные ориентиры – отсюда и страх, что никто ничего не умеет. В результате возникают отвращение к некомпетентным сотрудникам и разочарование по поводу нереализованных задач.

Как трансформировать?

Решение на поверхности: если команда не знает, как правильно работать, значит, ей не рассказали об этом. Так снимается страх. Разочарование преодолевается с помощью построения системы обратной связи вместо обвинений и наказаний. Тоска устраняется благодаря принятию людей и отказу от попыток привести их к идеалу.

Пример из практики

Контекст: руководитель линейного звена в IT-компании, тимлид, который курирует работу нескольких проектов, сам является высококлассным экспертом в той же области, в которой работает компания, но не может выстроить отношения с командой.

Что происходит: команда открытая, высоко зрелая, постоянно предлагает тимлиду новые идеи и инициативы. Естественно, где-то возникают определенные здоровые споры и несогласие между членами команды, но… тимлид не дает инициативам никакого шанса, вступая в деструктивные противоречия по принципу «мне с высоты опыта виднее». И вместо того, чтобы довериться команде, позволить поэкспериментировать, делегировать право принятия решений, руководитель продолжает отстаивать свое мнение, уходя в обиды и непонимание.

В непонимание лидера уходит и команда, поскольку часть вопросов он глухо замыкает на себе, считая, что выдаст более высокий результат, при этом не объясняет команде, почему им не позволяют выполнить задачу по предложенному сценарию. А рационального объяснения и не существует, поскольку руководитель погряз в эмоциях. Команда чувствует недоверие, замечает обиду и понимает, что руководитель отстраняется. Те, кто послабее, начинают чувствовать свою вину, более сильные участники раздражаются. Конечно, это негативно сказывается на общем климате в коллективе.

Направление для решения: работа над осознанием эмоционального паттерна «Я выше вас! Я обиделся на вашу глупость!». Только после того, как уйдет жертвенная позиция и руководитель возьмет на себя ответственность за выстраивание отношений с командой, ситуация начнет выправляться.

Это лишь немногие эмоциональные паттерны лидера, которые могут реализовываться в сфере межличностных отношений. Но об этом поговорим уже в следующей части книги.

А пока – шпаргалка для снижения эмоционального напряжения через коммуникацию (по книге Е. Сидоренко).

Техники управления эмоциями