Книга: Пять пороков команды - Патрик Ленсиони

Вот сама суть проблемы, описанная автором:

1. Первый порок — это взаимное недоверие членов команды. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках и скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.
2. Недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока — боязни конфликта. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут осторожный обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к ядовитым колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.
3. Мнимая гармония крайне опасна, потому что порождает третий порок команды — безответственность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, а решения принимаются для проформы. И члены команды считают, что не несут никакой ответственности за все то, что не затрагивает их лично.
4. Принимая решения, к выполнению которых они равнодушны, члены команды не считают ни себя, ни своих коллег связанными какими-либо обязательствами. Нетребовательность — четвертый порок команды. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело».
5. Безответственность и нетребовательность создают почву для развития пятого порока. Безразличие к результатам возникает, когда члены команды ставят свои личные потребности (честолюбие, карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.

И коротко к чему это приводит (сверху вниз):

Безраличие к общему результату (Карьеризм и эгоизм)
Команда, которая безразлична к результатам…
– не развивается или деградирует;
– редко побеждает конкурентов;
– теряет амбициозных работников;
– косвенно заставляет работников все внимание уделять собственной карьере и достижению личных целей;
– легко теряет направление и фокус.

Нетребовательность к другим (Низкие стандарты)
Нетребовательная команда…
– страдает от взаимных обид членов команды, одни из которых работают хорошо, а другие — плохо;
– косвенно поддерживает посредственность;
– срывает сроки и показатели;
– взваливает все бремя ответственности за дисциплину на лидера.

Необязательность (Неопределенность)
Безответственная команда…
– не может четко объяснить себе свои цели и задачи;
– упускает возможности, тратя время на обдумывание и достижение ясности;
– порождает безответственность и боязнь поражения;
– снова и снова обсуждает свои планы и решения;
– заставляет членов команды принимать решения на свой страх и риск.

Уход от конфликтов (Фальшивое согласие)
В командах, которые боятся конфликта…
– скучные совещания;
– процветают интриги, копятся взаимные обиды;
– не решаются трудные вопросы, мнения по которым разделились;
– работники не прислушиваются к мнениям друг друга;
– время и силы расходуются впустую, потому что применяются методы управления, сводящие к минимуму риск межличностных конфликтов.

Взаимное недоверие (Уязвимость)
В командах, пораженных пороком недоверия, люди…
– скрывают свои слабости и ошибки от других;
– не критикуют коллег;
– неохотно обращаются за помощью, если это не входит в их служебные обязанности;
– быстро делают выводы о намерениях и убеждениях других, не пытаясь разобраться;
– не интересуются опытом и навыками коллег и не слушают их советов;
– много времени и сил тратят не на работу, а на то, чтобы произвести впечатление;
– не высказывают недовольства;
– боятся совещаний и ищут причины, чтобы не проводить время вместе с коллегами.

- Достаточно много внимания в книге отведено конфликтам в команде и основная мысль - они обязательно должны быть! Но это должны быть конструктивные и продуктивные конфликты - в таких конфликтах должны обсуждаться только концепции и идеи и, ни в коем случае не личные качества участников.

- В книге есть идея, которую психологически реализовать очень непросто - в команде должно быть нормой, когда любой её член, может спросить у другого его результаты. Проблема здесь в том, что, как правило, члены команды стоят на параллельных ступенях в "корпоративной иерархии" (а в примере с книгой - это вообще ТОП-менеджеры), поэтому, с одной стороны эта мысль может показаться странным, ведь, "какое я имею право спрашивать результаты того, кто мне не подчиняется?" и, наоборот, "а какого фига он лезет в мои дела и в мои задачи?". Но правильный взгляд с другой стороны - как только команда договорилась об определенном распределении обязанностей, каждый член команды отвечает перед всеми за результаты своей работы и логично, что любой имеет право потребовать отчёта от другого члена команды.

- Каждый руководитель в компании находится, как минимум, в двух командах: 1) в которой он является руководителем, в этой команде находятся его подчиненные; 2) та, где он сам в роли подчиненного. Так вот, ещё одна, на первый взгляд, контринтуитивная мысль заключается в том, что основной командой для каждого должна быть та, где он сам находится в роли подчиненного. Т.е. если какие-то решения стоят на стыке интересов этих двух команд, то нужно отдавать приоритет второй команде.

Ну и очень приятно было в книге увидеть в дословном виде мысль, которую я давным-давно сформулировал сам для себя. Часто слышу от сотрудников, что они завалены задачами и, конечно же, все задачи важные срочные. На что ответ один - если у вас всё важно, значит, на самом деле, у вас нет вообще ничего важного.

Мне было интересно примерить проблемы "книжной компании" на ту, в которой работаю я и обнаружить такие же проблемы (хорошо, что мы не идем ко дну) Можно прочитать, поразмышлять и попробовать применить советы из книги в своей руководящий стезе.

В общем, лайк.

Мне понравилась идея рассказать проблемы бизнеса в рамках художественной истории. Потому что ты получаешь не просто сухие факты, ты непроизвольно себя сравниваешь, а какой ты в команде, ищешь портреты среди своих коллег. Это полезно. Но как я и писала выше книга до конца не раскрыта, поэтому и ставлю 8 из 10.

Вся ценность книги содержится в заключительных страницах, когда заканчивается история и начинается финальная часть, с выдержкой основных тезисов. Что-то можно взять на вооружение. Но даже с учетом того, что книга не сильно старая (автор упоминает, что заканчивал ее в дни трагедии 11 сентября), многое из книги кажется пережитком прежних времен, компаний такого толка, который вряд ли встретишь в современном мире, где работают люди более открытые к коммуникации чем раньше, люди с другим менталитетом и выросшие на совершенно других корпоративных процессах и инструментах.