Текст книги "Бизнес-психология"

Депрессия

«Я так несчастен, разве меня может что-то беспокоить?»; «К чему попытки?»

Когда мы понимаем, что торг не дает результатов, приближающиеся перемены становятся реальными. Мы осознаём все потери, которые повлекут за собой перемены, и всё, что нам придется оставить. Это повергает людей в состояние подавленности, депрессии, характеризующееся апатией, отсутствием энергии. Стадия депрессии часто заметна в рабочей обстановке.

Люди, сталкивающиеся с переменами на работе, достигают состояния, когда они чувствуют себя демотивированными и крайне неуверенными в своем будущем. На практике эта стадия характеризуется частым отсутствием работника: люди берут больничные листы, отстраняются от исполнения своих обязанностей и всячески избегают работы.

Принятие

«Все будет хорошо»; «Я не могу победить это, но я могу хорошо подготовиться к этому».

Когда люди понимают, что борьба с переменами не дает результатов, они двигаются к стадии принятия. Это не счастливое состояние, а, скорее, покорное принятие изменений, крепнущее чувство, что они должны с ними смириться. В первый раз люди начинают оценивать перспективы. Это как поезд, въезжающий в тоннель. «Я не знаю, что там за поворотом. Я должен двигаться по рельсам. Мне страшно, но нет выбора. Надеюсь, там есть свет в конце…» Это может стать очень продуктивным состоянием, пробудить в человеке творческое начало.

Сама ситуация заставляет изучать и искать новые возможности. Люди открывают новое в себе, и это всегда здорово – обретать мужество, которое необходимо для принятия изменений.

Как вы помните, Кюблер-Росс утверждала, что мы можем переходить от стадии к стадии. Однажды вы чувствуете принятие, но потом за кофе на работе вы слышите новости, которые отбрасывают вас назад, к стадии злости. Это нормально! И хотя психолог не включила надежду в список своих пяти стадий, Кюблер-Росс полагала, что надежда – это важная нить, связующая все этапы принятия изменений.

Именно надежда дает нам веру, что у всего происходящего есть свой особый смысл, который мы поймем со временем. Это важный показатель нашей способности успешно справляться с изменениями. Даже в самых сложных ситуациях есть возможность для роста и развития. И у каждого изменения есть конец.

Использование этой модели дает людям успокоение. Это происходит оттого, что они понимают, на какой стадии принятия изменений находятся и где были до этого. К тому же это огромное облегчение – осознавать, что такая реакция и чувства нормальны и не являются признаками слабости. Модель Кюблер-Росс очень полезна для того, чтобы определить и понять, как другие справляются с изменениями. Познакомившись с этой теорией, люди моментально начинают лучше понимать смысл своих поступков и осознавать, почему коллеги ведут себя определенным образом.

Не все согласны с полезностью данной модели. Большинство критиков считает, что выделение пяти стадий сильно упрощает широкий спектр эмоций, которые люди могут испытывать во время перемен. Модель также критикуют за допущение, что она может широко применяться. Как считают критики, далеко не факт, что все люди на земле будут испытывать одинаковые чувства и эмоции.

На мой взгляд, мы так или иначе проходим все эти пять стадий, но очень важно понимать, что время, которое требуется конкретному человеку, очень индивидуально. При абсолютно одинаковых входных условиях одному сотруднику достаточно «переспать проблему», и утром он уже приходит полный новых идей, а другому и нескольких лет не хватит – он так и уволится из организации с чувством злости и нереализованной потребностью в признании, в стадии торга, например. Важно понимать, что происходит внутри у человека, когда он сталкивается с неожиданными событиями, и проявлять достаточно внимания и уважения.

Как человек формирует свои убеждения, свое отношение к чему-то и как от них отказывается, тема очень обширная и достойна отдельной книги.

Важно понимать, что свое мнение человек формирует достаточно быстро, часто под влиянием эмоций, опираясь на мнения окружающих его людей, а вот изменяет свою точку зрения очень медленно, самостоятельно разбираясь с фактами, которые важны для него.

При этом процесс изменения собственной позиции проходит очень индивидуально: разным людям требуется разное время и разный объем информации для самостоятельного анализа и пересмотра своих убеждений.

Из этого следует достаточно простой совет: первое впечатление не создать дважды.

Перемены нужно анонсировать очень осторожно. Чем меньше будет неизвестности, тем лучше.

Если у вас уже есть группа поддержки, которая разобралась в деталях, что конкретно меняется и как это отразится на персонале, – это большой плюс. Оставшиеся сотрудники могут сформировать свое мнение, просто опираясь на эту группу. Если произошел сбой, компания восприняла перемены в штыки, то ни в коем случае нельзя воевать. Это приведет к еще большей поляризации мнений и сплоченности противоборствующих групп. Нужно максимально подробно и очень доброжелательно предоставлять людям детальную информацию о переменах: проводить тренинги малыми группами, объяснять лично, охотно отвечать на множество вопросов, даже если вопросы задаются достаточно агрессивно. Рано или поздно большинство людей пройдет все пять стадий принятия изменений и начнут вовлекаться в проектные работы.

Теории и методики управления изменениями

Какой-то секретной формулы в стиле «Легкий способ трансформировать свою организацию» не существует. Процесс этот долгий, сложный и очень часто заканчивается большим провалом или сталкивается с внезапными значительными трудностями. Для того чтобы лучше понимать саму динамику данного процесса, я предлагаю ознакомиться сначала с основной теорией, которую предложил в 1947 году Курт Левин (Lewin, 1947), и с некоторыми популярными моделями и методиками.

Мы живем во времена, когда все процессы происходят очень быстро: нам свойственна вечная спешка и откровенно некогда глубоко вникать в суть многих процессов. Совсем недавно прошла волна упрощения, примитивизации знаний в стиле «…для чайников», сейчас же она трансформировалась в модное течение под условным названием «лайфхак». Практически на всех тренингах меня просят назвать пять-семь простых шагов, которые приведут к успеху. Редакторы журналов тоже очень любят эти простые шаги. Но, к сожалению, в данной теме создание простых шагов – это, если мягко говорить, маркетинг, а если откровенно, то профанация.

Так что предлагаю не пропускать эту главу, выделить на нее достаточное время и по окончании чтения не сразу переходить к следующей главе, а взять паузу на обдумывание. Популярные теории представлены в этой книге в виде краткого пересказа, цель которого – дать читателю общее представление и понимание, достаточное для того, чтобы перейти к разговору, как управлять изменениями. Но, разумеется, лучше всего найти эти материалы в оригинале, а не в пересказе и внимательно изучить первоисточники.

Анализ силового поля

Курт Левин эмигрировал из Германии в Америку в 1930-х. Он признан основателем социальной психологии, который сразу объявил сферой своих интересов человеческий аспект изменений. Его интерес к группам привел к исследованиям, сфокусированным на факторах, влияющих на людей в процессе перемен. В результате была разработана теория и предложена методика, состоящая из трех этапов, необходимых для успешных изменений.

Анализ силового поля Курта Левина – мощный инструмент, используемый для понимания, что нужно для изменений как в корпоративной, так и в личной сферах. Самое важное – он прост в использовании и дает достоверные результаты.

Давайте начнем с простого научного эксперимента. Вам потребуется для этого присесть. Сидите? Отлично. Теперь вопрос – что удерживает вас на стуле? Есть два варианта ответа на этот вопрос. Первый – гравитация, которая вдавливает вас в стул. Движущая сила, если хотите. Другой ответ – сам стул, который обеспечивает противоположную гравитации силу и не дает вам упасть на землю. Получается, что пока вы сидите – вы находитесь в своего рода равновесии, балансе сил. Две силы удерживают вас на месте. Гравитация толкает вниз, удерживая на стуле, а сам стул противостоит этому, удерживая вас от падения на землю. Две равные силы, движущая и противодействующая силы, работают для поддержания равновесия, или статуса-кво. Согласны?

Хорошо, теперь давайте поиграем. Предположим, мы хотим выйти из равновесия и дать вам упасть на пол. Что мы можем сделать? С одной стороны, можно увеличить силу гравитации. Стул в конечном счете не выдержит, и вы упадете. С другой стороны, мы можем оставить гравитацию в покое и ослабить стул – результат будет тот же. Если вы дочитали до этого момента, можете считать, что только что закончили анализ силового поля и поняли основные идеи этого анализа. Также становится понятно, почему данный эксперимент уместен в качестве примера к этой главе. Курт Левин применял точно такой же подход к людям в своей теории изменений при анализе социальных ситуаций.

Левин писал: «Вопрос удерживается в равновесии в результате взаимодействия двух противоположных наборов сил – тех, которые стремятся способствовать изменениям (движущие силы), и тех, которые пытаются сохранить статус-кво (сдерживающие силы)». Это то, что мы доказали в ходе нашего эксперимента.

Таким образом, до начала изменений силовое поле находится в равновесии сил, благоприятствующих изменениям и противостоящих им. Левин говорит о существовании квазипостоянного социального равновесия. Для любых перемен существующее статус-кво, или равновесие, должно быть нарушено – либо путем добавления благоприятствующих изменениям условий, либо путем сокращения противодействующих сил. По мнению Левина, всякий раз, когда движущие силы окажутся сильнее противодействующих сил, статус-кво будет изменено. Это полезное знание. Особенно когда мы применяем его, чтобы понять, как люди ведут себя при изменениях или почему они им сопротивляются.

Всегда будут существовать движущие силы, делающие перемены привлекательными для людей, и сдерживающие силы, стремящиеся сохранить все как есть.

Успешные изменения достижимы как усилением движущих сил, так и ослаблением сдерживающих сил. Анализ силового поля интегрирован в трехэтапную теорию изменений Левина: сначала вы размораживаете существующее равновесие, затем двигаетесь к желаемым переменам, и в итоге замораживаете изменения на новом уровне, устанавливая новое равновесие, противостоящее будущим изменениям.

Многие методики, которые мы рассмотрим ниже, начинают с анализа противоположных сил. К сожалению, в реальной жизни все намного сложнее, силы нельзя просто разделить на положительные и отрицательные, на белое и черное. Если внимательно анализировать, то это многомерный, многослойный клубок взаимозависимых интересов, и просто так его распутать не получится. Интересы компании и инвесторов могут быть направлены на перемены, а настроения сотрудников – выступать противодействующей силой. Или же сам руководитель может стремиться к сохранению статуса-кво. (Про феномен амбивалентности поведения я уже писал выше.) Мне эта ситуация больше напоминает даже не спутанный клубок, а пакет слипшихся пельменей: иногда их проще выбросить целиком, нежели пытаться отделить друг от друга.

Анализ силового поля критикуется обычно из-за субъективной оценки движущих и сдерживающих сил. Некоторые авторы считают, что данная модель работает внутри ограниченного набора условий, и есть ситуации вне этих условий, в которых теория Левина будет менее применима. Окажется ли полезен в вашей ситуации анализ силового поля – решать вам самим.

Анализ силового поля подкреплен моделью управления изменениями Курта Левина и зарекомендовал себя как заслуживающий доверия профессиональный инструмент для управления изменениями.

Модель управления изменениями «Разморозь, Измени, Заморозь»

Курт Левин предложил трехэтапную методику изменений, широко известную как «Разморозь, Измени, Заморозь (или Заморозь снова)». Можно усложнять эти стадии, но не все видят в этом необходимость. При работе с этой методикой необходимо осознавать, что она часто подвергалась критике за «упрощенность». Многое изменилось с момента возникновения этой теории в 1947 году, но модель Курта Левина до сих пор актуальна. Многие современные модели, которые мы рассмотрим чуть позже, базируются на ней.

Итак, рассмотрим поочередно все три стадии модели.

Первый этап: «Разморозь»

Стадия «Разморозь», вероятно, одна из важнейших для понимания того, что мы живем в эпоху перемен. Это некий этап подготовки к переменам. Он включает в себя осознание того, что перемены необходимы, и готовность двигаться вне нашей «комфортной зоны». Первая стадия заключается в подготовке себя или других к предстоящим изменениям (в идеале создается ситуация, в которой мы сами хотим этих изменений).

Чем больше необходимости в переменах, чем более они безотлагательны, тем более мы мотивированы их принять/осуществить. Не так ли? Конечно, так! Если вы понимаете, что откладываете дело изо дня в день, но дедлайн не за горами, тем больше шансов, что вы возьметесь за работу и дело сдвинется с мертвой точки.

Дедлайн ассоциируется с наградой или наказанием – в зависимости от результатов работы. Если нет четких сроков, то побуждение к изменениям гораздо меньше их необходимости. В этом случае мотивация приступить к изменениям и преуспеть в этом значительно ниже. Этап «Разморозь» и получение стимула к изменениям заключается во взвешивании всех доводов «за» и «против» и подсчете, перевешивают ли аргументы «за», до того, как приступать к действиям, о чем мы и говорили выше.

Анализ силового поля – это причудливый способ выразить, что есть множество разных факторов (сил) за и против изменений, о которых необходимо знать. Если факторы «за» перевесят факторы «против», мы пойдем на изменения. Если же нет, то мы крайне не заинтересованы в изменениях, и любые толчки и побуждения вызовут лишь раздражение. Первая стадия «Разморозь» заключается в поиске стимулов и побуждений к переменам для нас, департамента или целого бизнеса.

Фактически, на практике, ситуация размораживается в результате каких-то волевых, силовых действий, например: принято решение о переходе на новую систему, и старую систему закрыли для ввода новых данных. Достаточно часто ситуация размораживается в результате какого-то внешнего кризиса. Скажем, на рынок вышел новый конкурент, ситуация кардинально изменилась, и сложившееся стаус-кво в отношении поставщиков-клиентов, конкурентов-покупателей, да и сотрудников внутри компании нарушилось. Ситуация разморозилась, и компания готова к изменениям. Очень хорошо иллюстрирует данную ситуацию известная русская поговорка: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Клубок взаимозависимых интересов так и не смогли размотать до тех пор, пока какое-то очень сильное внешнее или внутреннее воздействие не разрубило его пополам. Иногда это бывает очень поздно и почти всегда – очень болезненно.

Второй этап: «Измени»

Курт Левин понимал, что изменение – это не сиюминутное событие, а процесс. Он назвал этот процесс переходом. Переход – это внутреннее движение или путешествие, которое мы совершаем в ответ на изменение. Второй этап происходит, как только мы совершаем необходимое изменение. Люди «размораживаются» и двигаются навстречу новому способу существования. Этот этап – один из сложнейших, поскольку люди не уверенны и даже напуганы. Представьте себе прыжок с тарзанки или с парашютом. Вы убедили себя, как это здорово – прыгнуть, но теперь вы стоите на самом краю и смотрите вниз. Безумно страшно! Но когда вы это сделаете, вы многое про себя поймете.

Когда люди узнают о переменах, это непростой период. Необходимо время, чтобы осознать эти изменения и работать с ними. На этом этапе очень нужна поддержка, которая может быть оказана в форме тренингов, коучинга, а ошибки следует воспринимать как часть процесса. В предыдущей главе мы рассматривали эмоции, которые сопровождают нас во время больших перемен. На данном этапе нужно быть особенно осторожным, основная задача – это добиться, чтобы люди приняли перемены и начали вовлекаться в процесс. Ролевые модели и мотивация принимать собственные решения помогут свершению перемен. Также необходимо поддерживать у людей ясную картинку желаемых перемен и выгоды, которые они принесут с собою.

Можно проводить перемены без оглядки на эмоции, на поддержку, вовлечение персонала. Просто «продавливать» силовым путем. Это быстрее, проще и дешевле, но нужно понимать, что как только силовое воздействие ослабнет, то все перемены на этом закончатся. Можно, конечно «давить» долго и сильно до возникновения стокгольмского синдрома, но вопрос о том, как зафиксировать изменения, как стабилизировать ситуацию, так и останется открытым.

Третий этап: «Снова заморозь»

Как следует из названия этапа, после того, как изменение произошло, важно установить стабильность. Изменения приняты и стали нормой. Люди создают новые отношения и возвращаются к рутинным делам. Это может занять какое-то время.

Очень часто люди считают, что на этот этап времени нет. И это вызывает критику модели Курта Левина. В нашу эру перемен следующее изменение может наступить через неделю или раньше. Нет времени погрузиться в спокойную рутину. Необходимость этого этапа не согласуется с современным осмыслением перемен как некоего постоянного, зачастую хаотичного процесса, где требуется значительная гибкость.

Так современные течения отходят от концепта «заморозки». Напротив, следует рассматривать финальную стадию как нечто гибкое, как подтаявшее мороженое вместо замороженного куска льда. Таким образом, «разморозка» для следующего изменения пройдет легче. Питер Сенге (Senge, 1997) в своей книге «Пятая дисциплина» говорит, что финальная цель – это создание обучающейся организации. Организации, которая не растрачивает, а усиливает свои навыки адаптироваться к новым условия, т. е. учиться.

При сегодняшнем темпе жизни такая критика вполне логична. Но для лучшего понимания модели обратимся к словам Курта Левина. В 1947 году он писал:

Изменение групповой работы в сторону высшего уровня зачастую краткосрочно, после «укола в руку» жизнь группы вскоре возвращается на предыдущий уровень. Это указывает на то, что недостаточно рассматривать как цель достижение нового уровня. Постоянство нового уровня, или же постоянство на необходимый срок, должно рассматриваться в качестве цели (Lewin, 1947, pp. 5—41).

Левин озабочен поддержанием перемен и обеспечением того, что желаемая перемена принята и поддерживается в будущем. Без этого люди имеют тенденцию возвращаться к тому, к чему привыкли. Под этим Курт Левин понимает «заморозку» – поддержание того, что желаемое изменение не исчезнет.

Данная проблема очень актуальна, в главе с практическими примерами я привожу ситуацию, в которой после ухода консультантов с проекта все очень быстро вернулось на места свои. Такой феномен наблюдается сплошь и рядом. Игнорировать этот этап нельзя, так как без фиксации перемен получается не движение вперед, а топтание на месте.

Я часто называю это состояние «полный газ на нейтралке», когда машина стоит на месте, передача не включена, но мотор ревет, дым идет, бензин горит. Знакома такая ситуация?

Многие современные модели перемен, такие как модель ADKAR, которую мы рассмотрим позже, более подробны и включают стадию «Поддержание изменений». Этап «Снова заморозь» можно также назвать эффектом закрытого замка.

Если рассматривать изменение как метафору путешествия, легко представить, что у путешествия есть начало, середина и конец. В реальности это путешествие бесконечно. Хотя оно включает много передышек, точек фиксации, проектных вех или «несгораемой суммы», как в игре «Кто хочет стать миллионером», всё это – не финал. О том, что у перемен есть определенный конец, как это предполагается в модели Курта Левина, следует думать с осторожностью.

ADKAR: простая, мощная прикладная модель изменений

Модель ADKAR – практическое решение для управления изменениями как на индивидуальном уровне, так и на уровне организаций. Построенная на исследованиях, проведенных в более чем 900 компаниях, модель проста в изучении, разумна, нацелена на действия и необходима для изменений.

Преимущество этой модели в том, что она делает упор на индивидуальные изменения. В то время как многие проекты по управлению изменениями фокусируются на шагах, необходимых для организационных изменений, ADKAR акцентирует внимание на том, что успешные организационные изменения произойдут лишь в том случае, если к ним будет готов каждый человек.

Эта модель, разработанная Джеффом Хиаттом (Hiatt, 2006), CEO компании Prosci Change Management, фокусируется на пяти действиях, результаты которых необходимы для успешного изменения индивидуума и, как следствие, изменения внутри организации. Хиатт ссылается на каждое из этих пяти действий, как на «кирпичик», необходимый для успешного индивидуального изменения, и, как следствие, изменение организационное. Как изображено на графике, данный процесс последователен. Другими словами, перед тем, как двигаться к следующему шагу, необходимо выполнить предыдущий. Хиатт акцентирует внимание на том, что невозможно достичь успеха в одной из областей, пока предыдущее действие было не выполнено.

Модель ADKAR состоит из пяти последовательных шагов:

Осознание необходимости изменений

Понимание, почему изменение необходимо, – это первый шаг к успешному изменению. На этом этапе в ходе планового общения разъясняются причины и мысли, которые стоят за необходимостью изменений. Когда этот шаг успешно пройден, индивидуум (сотрудник) полностью понимает, почему изменения необходимы.

Желание поддерживать изменения и участвовать в них

На этом этапе индивидуум достигает стадии, когда он принимает собственное решение поддерживать изменения и принимать в них участие. Естественно, подобное желание может возникнуть только в случае понимания их необходимости. Чтобы стимулировать этот процесс, можно различными способами поощрять сотрудников и поддерживать в них желание стать частью перемен.

Знание, каким образом меняться

Третий «кирпичик» модели, представляющий знания, формируется путем тренингов и обучения персонала. Другие методы передачи знаний, как, например, коучинг, наставничество и проведение форумов, не менее полезны, поэтому не сводите процесс обучения сотрудников к формальным тренингам. Необходимо донести два вида знаний: знание, как изменяться (что делать в ходе изменения), а также знание, что делать после того, как изменения осуществлены.

Способность внедрять изменения

В модели ADKAR «Способность» – это разница между теорией и практикой. Когда знания о том, как изменяться, начнут применяться на практике, необходимо будет поддерживать действия сотрудников. Это займет некоторое время и может быть достигнуто путем коучинга и создания обратной связи.

Обеспечение поддержки изменений

Заключительный этап модели – необходимый компонент, в котором особое внимание следует уделить усилиям, направленным на поддержание изменений. Уверенность, что изменения остаются в силе, а индивидуумы не вернулись к старым способам действий, могут быть достигнуты путем положительной обратной связи, премированием, признанием, оценкой деятельности и принятием корректирующих мер. Обычно эта часть управления изменениями наиболее сложна, поскольку организации уже находятся на пути к новым изменениям. Фактически модель Курта Левина (Lewin, 1947) получает массу критики в этой области. Как бы то ни было, необходимо прикладывать усилия, чтобы убедиться, что изменения поддерживаются и новые результаты могут быть оценены.

Почему следует использовать модель ADKAR? В первую очередь, эта модель выделяется фокусированием на индивидуальных изменениях, что обеспечивает участие каждого в общих изменениях. Помимо того, что это более чем мягкий подход к каждому сотруднику, эта модель имеет широкое практическое применение. Когда вы фокусируете свое внимание на индивидуальных изменениях людей, вы можете оценить, участвуют ли они в коллективных переменах и что им для этого требуется, а не просто полагаетесь на несколько тренингов или общекорпоративную рассылку о грядущих переменах, ожидая, что все обязательно примут ее к сведению.

Модель ADKAR направляет действия по управлению изменениями. Она фокусируется на результатах, а не на задачах. Многие модели изменений описывают, что необходимо сделать. Эта модель описывает результаты (Осознание, Желание, Знание, Способность, Обеспечение поддержки).

Можно сфокусироваться на стратегиях коммуникаций. Модель ADKAR помогает оценить эффективность процесса изменений. Отслеживание индивидуального прогресса позволит вам выявить пробелы и принять соответствующие меры. Таким образом, руководители располагают удобным и полезным инструментом. Каждая часть модели наделяет руководителя определенной ролью. Например, сотруднику, борющемуся с изменениями, может недоставать знаний, как меняться, или способностей закрепить необходимые навыки, скорректировать свое поведение. Благодаря использованию ADKAR руководитель может своевременно распознать пробелы в развитии сотрудников и поработать с ними, предоставляя необходимую информацию.

Данная модель может использоваться как для проектных, так и для непроектных изменений и эффективна для осуществления индивидуальных перемен. Для лучшего понимания модели ADKAR рекомендуется ознакомиться с книгой Джеффа Хиатта «ADKAR: Модель изменений в бизнесе, правительстве и обществе. Как осуществить успешные изменения в нашей личной жизни и профессиональной карьере» (Hiatt, 2006), выпущенной в 2006 году.