Текст книги "Responsing. Как повысить ответственность подчиненных"

Глава 2. Психологическая структура ответственности

Руководителю важно наперед прогнозировать поведение сотрудника: выполнит ли тот поставленную задачу, справится ли с порученным объемом работ. Все это лучше понимать заранее, чтобы успеть скорректировать действия работника при необходимости. Поэтому, прежде чем переходить к оценке и развитию ответственности, предлагаю познакомиться с одной психологической теорией. Знаю, что многие менеджеры скептически относятся к привлечению психологии в бизнес. Однако эта теория необходима для того, чтобы научиться управлять конкретными характеристиками человека. В данном случае вам предстоит научиться управлять ответственностью. Повышать или снижать ее уровень. А без понимания того, как там внутри человека все устроено, очень трудно чем-либо управлять.

В середине прошлого века в Америке работал психолог Джулиан Роттер. Самая известная из выдвинутых им теорий называется «Теория социального научения». Ее задачей было прогнозирование поведения человека в социуме. Мы рассмотрим только один из компонентов данной теории.

Джулиан Роттер разделил всех людей на две большие категории.

Люди, принадлежащие к первой группе, склонны приписывать причины всех происходящих с ними событий внешним факторам. Поведению других людей, погодным и природным условиям, финансовым и экономическим факторам, всему тому, что находится вне самого человека и вне его поступков. Роттер назвал таких людей Экстерналами. Он сказал, что у них внешняя «Локализация волевого усилия». Коллеги и последователи Роттера упростили название этого термина, и теперь это принято называть «Локусом контроля».

Люди, принадлежащие ко второй категории, склонны видеть причины происходящих с ними событий внутри себя: в своем поведении, характере, финансовом положении, настроении. В общем, во всем том, на что они могут влиять, что они могут контролировать. Роттер назвал таких людей Интерналами и сказал, что у них внутренняя «Локализация волевого усилия», или внутренний «Локус контроля».

Как вам кажется, какие из этих людей более ответственные?

Конечно же, Интерналы. Ведь они склонны совершать привычное для себя действие из четвертого пункта алгоритма ответственного поведения: видеть и признавать собственные недоработки.

Исследования, проведенные Роттером, показали, что у большинства людей локус контроля находится в промежутке Интернальный – Экстернальный. Т.е. у них присутствует и одна, и другая характеристика в соотношении приблизительно 50/50. Но есть люди, у которых преобладает либо внутренний, либо внешний локус контроля.

И, конечно же, не существует людей с абсолютно внешним или абсолютно внутренним локусом контроля.

Представьте себе человека, имеющего только внешний локус контроля. Он никогда не сможет достичь серьёзных карьерных или финансовых успехов. Да и жизнь такого человека находится в опасности. Вы наверняка знаете хотя бы одного человека, который всегда переходит улицу в любом месте, где ему только захочется. Такой человек идет через дорогу с ощущением того, что все автомобилисты должны видеть его с любого ракурса и объезжать или притормаживать. В такие моменты у него внешний локус контроля по отношению к своей жизни. Если вам не удастся переубедить его так не делать, может случиться беда. Люди с внешним локусом контроля часто уповают на так называемую Судьбу. Их еще называют фаталистами.

Но люди, имеющие только внутренний локус контроля, тоже не могут быть счастливы. Ведь им кажется, что они все на свете должны контролировать и на все влиять. А если случилось что-то не так, то буквально «съедают» себя. Крайняя степень такого поведения приводит к душевной нестабильности. Паранойя, мания величия, в крайнем случае – невроз.

Помните слова из определения в начале книги: «Ответственность, как понятие, часто в смысловом значении путается с психиатрическим понятием „невменяемость“»? Может быть, авторы как раз это имели в виду?

И действительно, ответственные люди часто тревожатся, что они не смогут, не успеют, не способны или подведут кого-то.

Внешний локус контроля по Роттеру – это защитная реакция психики на внутреннее перенапряжение. Наверняка и у вас такое было: сидите над проектом до поздней ночи, все уже ушли домой, а вам надо непременно доделать. И вдруг вы понимаете, что случайно безвозвратно удалили файл, с которым работали. Не сохранили его. А время на часах уже к полуночи. Вы понимаете, что надо все начинать с начала и тогда говорите себе в сердцах: «Да что мне, больше всех надо что ли?! Все ушли, а я один работаю до ночи! Будь что будет, я пошел домой!»

Именно так проявляется внешний локус: вам хочется обвинить еще кого-то в своих неудачах. Ну а что? Они ведь действительно ушли, и сердиться на них в этом случае совершенно справедливо.

Вы не встретите человека с абсолютно внешним или абсолютно внутренним локусом среди психически здоровых людей. Но иногда встречаются индивидуумы, у которых исключительно внешний локус по отношению к работе.

Представьте себе молодую мамочку. У нее явно преобладает внутренний локус контроля по отношению к своему ребенку. Она тотально контролирует его жизнь: не пора ли кормить, не заболело ли горло, вовремя ли лег спать, не свалился ли с велосипеда. Она точно знает, что разбитые коленки, сопливый нос, больной животик – это ее ответственность. Как любая мама, она старается привлечь к уходу за малышом других взрослых, чтобы было чуть-чуть легче. Но они все равно вернут ей ребенка на руки, если с ним что-то случится. И ей самой придется улаживать последствия ситуации, даже если это папа не досмотрел, что ребенок слишком быстро гонял на новом велосипеде, если няня надела на ребенка слишком легкую куртку в мороз, если дедушка накормил его апельсинами, от которых аллергия. Кто бы ни был «в том числе ответственным», самую большую ответственность несет все равно мама.

И вот молодая мама после декрета выходит на работу, и сразу же переводит свой локус контроля вовне: «Господи, ну хоть тут ничего от меня не зависит! Я всего лишь помощник бухгалтера. Сколько воды утекло за то время, что я была в декрете, все законы давно поменялись. Коллеги, не говоря уже про руководителя, явно лучше понимают, как работу работать».

На этом примере хорошо видно, что внешний локус контроля – это естественная защитная реакция организма, предохраняющая нас от стресса. Если бы молодая мамочка еще и на работе волновалась обо всем, невроз был бы ей обеспечен.

Не подумайте, я ничего не имею против работающих мамочек. Я всего лишь за осознанную ответственность. Если уж ты выходишь на работу, будь добра взять на себя ту ответственность, которая тебе здесь положена. Или продолжай сидеть в декрете.

Кстати, с воспитанием детей связан еще один психологический момент зарождения ответственного поведения.

Мы все когда-то были детьми. И всех нас воспитывала мама и другие близкие родственники. В какую сторону будет повернут наш локус контроля в будущем, зависит от того, каким образом взрослые объясняли причины наших детских неудач.

Представьте, что малыш вернулся с прогулки в слезах и с разбитыми коленками. Он катался на новом велосипеде и не удержал равновесие.

Одна мама будет объяснять ему причину произошедшего так:

• Эти жилищные службы совсем совесть потеряли, нет бы – травкой засеять детскую площадку, так они заложили все асфальтом, лишь бы автомобилям было, где ездить. Бедный ребенок не может нормально гулять.

Другая мама объяснит причину следующим образом:

• Вася, ты же знал, что еще не умеешь как следует ездить на новом двухколесном велосипеде, а уже поехал с другими мальчишками в соседний двор. Не рассчитал силы, не подумал, что можешь упасть, вот и разбил коленку.

Первая мама воспитывает в ребенке внешний локус контроля, вторая – внутренний. А так как вокруг среднестатистического ребенка вращаются обычно несколько значимых взрослых, то все они объясняют события его жизни по-разному. Таким образом и формируется тот психологический механизм, который помогает переключать внутренний локус на внешний и наоборот.

Потом ребенок идет в школу. А в наших школах, в основном, формируют детям внутренний локус:

• Я даже разбираться не буду, кто разбил окно, все положили дневники мне на стол.

• Ну и что, что ты лично никого не подначивал, все сбежали с литературы, значит, все виноваты.

• Останетесь все на седьмой урок, потому что кто-то из вас на перемене курил.

Знакомо? А мы уже знаем, Роттер нам пояснил, что при чрезмерном давлении срабатывает механизм психологической защиты: если меня обвиняют во всех смертных грехах, надо скидывать ответственность. И появляются возгласы: Это не я! Это не справедливо! Я не виноват!

Мы все плюс-минус прошли через одинаковое воспитание. В нашей стране редко кто осознанно воспитывает ответственность в своих детях. В отличие от западных стран, где родители четко знают, что должны воспитать ответственность в своих детях до такого уровня, чтобы в 18 лет те покинули родительский дом и смогли жить самостоятельно.

Чаще ответственность передается от наставника к стажеру, от руководителя к подчиненному. Но самым главным человеком, от которого зависит уровень ответственности вашего сегодняшнего подчиненного, является его первый руководитель. Воспитывал ли он в нем ответственность, и был ли сам ответственным руководителем? Все это вы сможете узнать при приеме нового сотрудника на работу.

Глава 3. Как оценить ответственность «на входе»

Вам повезло, если в компании есть специалисты по подбору персонала, которые еще «на входе» отсекают возможность у безответственных кандидатов работать вместе с вами.

Если HR-специалистов в компании нет, и вы самостоятельно занимаетесь подбором сотрудников, то из этой главы вы узнаете, как оценить объективный уровень ответственности кандидата на собеседовании.

Вне зависимости от того, есть ли у вас сейчас необходимость подбирать персонал, не советую пропускать эту главу. Предлагаю по нижеприведенной схеме оценить уровень ответственности существующих работников.

Ваша управленческая обязанность на этапе подбора – выяснить, куда развернут локус контроля у кандидата по отношению к работе. Даже если кандидат – вчерашний студент. Учеба была его работой. Куда был повернут локус на прошлой работе или во время учебы, туда он будет повернут и во время будущей работы.

На собеседовании нет смысла задавать вопрос: «Насколько ответственно вы относились к работе?»

В ответ вы обязательно получите: «Я очень ответственный!»

Предлагаю провести такой эксперимент. Задайте всем своим знакомым и друзьям вопрос, на сколько баллов из десяти они оценивают уровень своей профессиональной ответственности. 10 – максимально ответственный, 1 – совсем безответственный. Лично я ни разу не слышала от других людей оценку ниже восьми баллов. Практически все считают себя очень ответственными. А многие – даже слишком. Как правило, легче признаться в незнании, излишней лени, отсутствии смелости. Но почему-то никто не признается в собственной безответственности. Точно так же, как никто не признается в собственном вранье. Вы вряд ли найдете человека, который говорит на собеседовании: «Я не очень-то ответственный» или «Я иногда вру». Поэтому основной задачей на собеседовании является оценить объективный уровень ответственности, а не уровень самооценки кандидата.

Кстати, по моему опыту, самый распространенный ответ на просьбу: «Назовите свои слабые стороны?» – «Я слишком ответственный».

Вы наверняка уже догадались, про что конкретно надо будет спрашивать у кандидата. Ну, конечно же, про четвертый пункт из алгоритма ответственного поведения! То есть про его прошлые ошибки и профессиональные неудачи. Ваша задача – услышать, умеет ли он их признавать.

Только не в лоб. Бесполезно задавать вопрос: «Какие профессиональные ошибки вы совершали в своей рабочей практике?»

У специалистов по подбору персонала существует даже профессиональный термин – «Социально одобряемый ответ». Кандидат в процессе собеседования хочет продемонстрировать себя с лучшей стороны. Другими словами – понравиться. Поэтому, даже не осознавая этого, старается приукрасить действительность. А вопрос об ошибках зажигает в голове кандидата красный фонарь – «Осторожно подбирай слова! А лучше соври!»

Кому же хочется признаваться в своих слабостях? А вдруг не возьмут на работу?

Будет лучше, если вы попросите кандидата:

• Приведите, пожалуйста, пример из Вашей рабочей практики, когда полученный результат не совпал с заранее обозначенными критериями достижения.

Звучит заковыристо. Красный фонарь в голове у кандидата на всякий случай включается. Он ненадолго замолкает в раздумье.

Если пауза затягивается, помогите ему:

• Наверняка, хотя бы раз так было: руководство поставило перед Вами задачу, а результат не был подготовлен к сроку. Или план был выполнен не на сто процентов.

Если кандидат молчит, потому что фонарь продолжает мигать, помогите ему еще раз:

• Смотрите, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Наверняка и в Вашей практике были случаи неуспеха. Может быть, когда Вы только приступили к новой должности и еще не успели во всем разобраться.

Таким образом вы ставите кандидата в неудобное положение: или он признается в неудачах, или в том, что ничего не делает. Обычно выбирают первый вариант. Ошибаться на новом месте действительно не зазорно. И кандидат рассказывает вам пример неудачи.

Помните, что чем больше вы помогаете кандидату с ответом, тем меньше надежды обнаружить ответственное отношение к работе. Но лучше не оставлять попыток, вдруг он просто думает с трудом или разволновался.

Если вы услышите в ответ: «Никак не припомню. Наверняка что-то было. Но припомнить не могу», лучше сворачивать интервью. Больше здесь ловить нечего. Потому что если это не безответственность, то, наверняка, неискренность: «Я-то помню, но вам ни за что не скажу». Так и в работе будет: обо всех ошибках и промахах такого сотрудника вы будете узнавать последним и не от него. И скорее всего тогда, когда уже «сгорело все поместье».

Вернемся к нашему кандидату, который вспомнил прошлые промахи и рассказывает свою историю. Здесь пока еще ничего не оценивайте, так как кандидат излагает вам не локусы, а сухие факты.

• Ну вот однажды, — говорит кандидат, — не получилось у меня заключить контракт с компанией АВС. То есть я его, конечно, потом заключил, но не сразу.

Это лаконичный ответ кандидата. А можно услышать что-нибудь такое:

• Это было в таком-то году. Наша компания в тот момент как раз находилась в таком-то состоянии, на таком-то месте в таком-то рейтинге. А наш отдел был брошен решать такие-то проблемы. И тут пришел я. А у них все было такое-то и такое-то. А я-то был такой-то и такой-то…

Кандидат может долго рассказывать о том, что контракт не был заключен в срок.

Здесь много полезной информации о профессиональных навыках кандидата, о его мыслительных способностях, об уровне коммуникативных компетенций. Но про ответственность здесь пока информации нет. Потому что пока не понятно: он про свои ошибки сам догадался, или его руководитель так «пропесочил», что надолго запомнилось.

Никак не помогайте кандидату. Пусть он расскажет все до конца. А после этого спросите его:

– В связи с чем у Вас не получилось заключить этот контракт в срок?

И вот тут – внимание! Сейчас кандидат будет рассказывать про локусы контроля. А вы будете эти локусы внимательно считать.

Возможные варианты ответов кандидата с внутренним локусом контроля:

«Я недоработал… Не успел… Не сделал… Не смог… Проворонил… Не дозвонился…» И так далее.

Варианты внешнего локуса: «Да они идиоты в этой АВС, нет бы сразу сказали, что…» или «Да руководитель вечно не может сказать как следует, говорит в последнюю минуту, что…», или «Да времени не хватило, чтобы…»

В первом варианте – кандидат умеет признавать свои недоработки, а значит, и самостоятельно их корректировать. Во всех других вариантах – не умеет и не будет корректировать. Это придется делать вам.

Джулиан Роттер говорил, что локусов в человеке примерно пополам и внутренних, и внешних. Поэтому вам надо считать все перечисленные кандидатом причины неуспеха. Внутренних больше, чем внешних – хороший уровень ответственности. Внешних больше, чем внутренних – недостаточный. Одни внешние – до свидания, кандидат. Точнее – прощай! Одни внутренние – не факт, что вам повезло. Или это редкий кадр с высоким уровнем ответственности, а значит с высокой инициативностью, активностью и амбициями, или вы что-то сделали не так. А может быть, кандидат прочитал эту книгу раньше вас.

Упражнение для самостоятельной тренировки

Прочитайте историю руководителя и обозначьте уровень ответственности по 10-ти балльной шкале.

Людмила работала руководителем отдела обучения в крупной организации. Перед ее подразделением была поставлена задача – в течение года сформировать и подготовить кадровый резерв компании на вышестоящие позиции. В короткие сроки была проведена оценка 500 кандидатов. В кадровый резерв зачислили 320 человек. Резервисты должны были посетить семинары управленческой тематики и тренинги по развитию лидерских навыков. График мероприятий расписали на полгода вперед. Каждый человек должен был принять участие в трех или четырех обучающих программах с периодичностью раз в месяц. По итогам планировалось произвести оценку эффективности обучения и исключить из списка резерва «двоечников» и прогульщиков.

Это всего лишь преамбула, оценивать пока нечего.

Ровно через три месяца после начала занятий, то есть в середине учебного цикла, Людмила увидела в отчетах, подготовленных ее подчиненными, что наполняемость учебных групп составляет 2/3 от запланированного.

А вот это и есть неуспех: промежуточный результат явно не совпал с запланированным.

– Так каковы же были причины данного неуспеха, Людмила? – спросите вы.

Привожу здесь ответ самой Людмилы. Считайте локусы.

«Компания была очень крупная: свыше 6 тысяч сотрудников в 12 филиалах, поэтому коммуникации между подразделениями часто «засорялись». В связи с чем кадровики на местах не могли вовремя оповестить работников о планируемых датах обучения. А я не проконтролировала данный вопрос должным образом. Плюс к этому в нашей организации ни разу не проводились подобного рода проекты, и сотрудники не очень понимали, что все это значит и зачем это делается, поэтому зачастую относились к обучению настолько несерьезно, что просто забывали приехать на занятия. А я не подумала заранее о том, что хорошо было бы провести предварительную информационную презентацию для всех участников обучения. К тому же мои подчиненные не догадались, что необходимо обзванивать участников накануне тренингов. Вот люди и забывали приезжать, ведь им выслали графики еще три месяца назад, они вполне могли забыть. Да еще и руководители резервистов не всегда отпускали их на обучение, мотивируя это тем, что и так работать некому. А приказ, который бы их обязал предоставлять возможность сотрудникам принять участие в обучении, не был подготовлен.

Сколько вы насчитали внешних и внутренних локусов? Можно брать Людмилу на работу?

Проверьте себя:

Коммуникации «засорялись» — внешний.

Кадровики не могли оповестить — внешний.

Я не проконтролировала данный вопрос – внутренний.

Сотрудники относились несерьезно и забывали — внешний.

Я не подумала заранее о презентации — внутренний.

Подчиненные не догадались – внешний.

Руководители резервистов не отпускали — внешний.

Приказ не был подготовлен — внешний.

Два внутренних против шести внешних. 2,5 бала по 10-ти балльной шкале.

Можно взять Людмилу на работу. Она не безнадежна. Но вам придется развивать ее ответственность. Если вы не будете уделять ей должного внимания, то в следующий раз после проведенного анализа она исправит только 2 пункта из 8: проведет презентацию и проконтролирует кадровиков. То есть повысит собственную эффективность на 25%. При этом будет ждать, когда кто-то издаст приказ, вместо того, чтобы самой подготовить проект этого приказа. Будет ждать, когда работы у кандидатов станет меньше, и их начнут с легкостью отпускать на обучение руководители, вместо того, чтобы найти дополнительные рычаги влияния или изменить график обучения на более удобный для производства. А с размерами компании и «засоренными» коммуникациями вообще непонятно, что делать.

В этом и есть основная польза от ответственных сотрудников – они самостоятельно анализируют ошибки собственной деятельности, а потом самостоятельно их корректируют. При этом вмешательство руководителя может быть минимальным. Как развернуть внешний локус контроля сотруднику внутрь, мы поговорим в следующих главах.

А сейчас хочу обратить ваше внимание на важное правило в оценке ответственности.

Внутренний локус контроля маркируется в речи кандидата следующей формулой:

Местоимение (1 л., ед. ч.) + Совершенный вид глагола (прошедшее время). Я совершил ошибку.

Очень часто от кандидата можно услышать местоимение «Мы». Конечно же, это обозначает то, что человек привык разделять ответственность с кем-то еще. Очень важно понять, с кем он ее разделяет. Вариантов тут может быть несколько:

– Я и мои подчиненные.

– Я и мой вышестоящий руководитель.

– Я и мои коллеги из других подразделений.

– Компания в целом.

На собеседовании важно оценить личную ответственность кандидата. Поэтому если услышите «Мы», уточните:

• Целью собеседования является прояснение Ваших профессиональных компетенций, поэтому прошу Вас в своих ответах употреблять местоимение «Я» вместо местоимения «Мы». Говорите, пожалуйста, «Я и мои коллеги», если какую-то часть работ Вы выполняли вместе с ними.

Иногда, правда, приходится по несколько раз просить об этом. И особо «ответственные» даже после многократных уточнений так и не могут произнести «Я». Это говорит о том, что человек не способен брать на себя личную ответственность.

Любые формы речи, не включающие в себя местоимение первого лица единственного числа, используемые кандидатом, говорят о его желании скинуть с себя ответственность. И скидывать он ее может куда угодно. Например, на третьих лиц:

– Руководитель не сказал.

– Клиент был конфликтный.

– Подчиненные не догадались.

– Поставщики подвели.

Или вообще – на неодушевленные предметы или ситуации:

– Приказ не был подготовлен.

– Результат не был достигнут.

– Регламенты плохо прописаны.

– Рынок не готов.

В таком случае ждать от него в дальнейшей работе анализа своих недоработок и корректировок собственных действий бесполезно. Приказ сам себя не подготовит. Результат сам собой не получится. Рынок никогда не будет готов. Среди клиентов всегда найдутся конфликтные.

Резюмирую: чем больше у кандидата внутренних локусов, тем меньше времени и сил вам придется потратить на развитие его ответственности. И тем в большей степени вы сможете доверять ему выполнение важных и сложных участков в работе.

Если внутренних локусов вы не услышали вовсе или кандидат не припомнил ситуации неуспеха в своем прошлом опыте – приглашайте следующего кандидата.

Далее мы рассмотрим вопросы развития ответственности у тех сотрудников, которые сейчас работают рядом с вами. Возможно, они достались вам «по наследству», и у вас не было возможности формировать собственную команду. Однако всегда есть все шансы на успех. И только в крайнем случае можно будет прибегнуть к увольнению. Но сначала давайте сделаем все возможное, чтобы повысить их ответственность. И начать предлагаю с формирования договоренностей.