Текст книги "Брендинг на промышленных рынках"

Объединить компанию вокруг главной цели и увеличить управляемость системы

В какой-то момент поведение компании перестает соответствовать целям ее руководителя. Управление утрачивает чуткость – принятые стратегические решения буксуют или открыто саботируются сотрудниками, операционная деятельность полностью вытесняет стратегические проекты. Компания как бы застывает во времени, сопротивляется изменениям, становится жесткой и негибкой.

Ключевая причина подобного поведения – потеря изначального смысла существования организации. Большая часть сотрудников сфокусирована на улучшении собственных повседневных навыков, чтобы еще лучше делать то, что они делали раньше. А это означает, что ожидать изменений бессмысленно.

В этом случае руководителю стоит обратить свое внимание на цели, которые ставят перед собой ключевые сотрудники. Если их целеполагание не связано с видением и миссией организации, то необходимы изменения и корпоративный брендинг.

Ключевые шаги:

– Определить, как понимают цели организации ключевые сотрудники. Это не только старшие менеджеры, но и люди, которые дольше всех работают в организации. Эти люди являются главными ретрансляторами видения и миссии в компании.

– Определить, как существующие процессы управления – организационная структура, управление персоналом, управление проектами, система показателей эффективности и др. – связаны с поддержкой целей организации.

– Определить факторы, которые приводят к рассогласованию между целями компании и целями ключевых сотрудников.

– Сформировать набор проектов по трансформации негативных факторов – программа изменений (плюс механизмы оценки ее эффективности) и стратегия коммуникации с сотрудниками (каналы и инструменты).

– Сформировать план реализации программы и довести его до всех уровней компании.

– Сделать реализацию программы регулярной деятельностью.

Пример

Более 15 лет ИТ-компания разрабатывает и обслуживает программно-аппаратные комплексы для передачи неголосовых сообщений между организациями и их клиентами. Классическая «инфраструктурная» бизнес-модель – подключил абонента и предоставляешь услугу. Однако прибыльность этого бизнеса снижается, операторы связи сильно влияют на себестоимость, а клиенты (крупные компании) стремятся снизить зависимость от поставщика.

Чтобы повысить устойчивость бизнеса, акционеры решили создавать новые ИТ-продукты с большей ценностью и другой бизнес-моделью, ориентированные на массовые рынки. Для этого они сформировали продуктовые команды внутри компании, которые должны были самостоятельно развивать свои направления. А исполнительному директору поручили сделать из компании «продуктовую фабрику». Но развития не происходило. Продуктовые команды конкурировали за ресурсы друг с другом. Часть продуктов выполняла смежные функции, что порождало «каннибализацию» (сокращение объема продаж одного продукта, когда та же компания представляет новый продукт). Часто складывалась ситуация, когда менеджеры по продажам одного из продуктов с удивлением узнавали на встрече с клиентом, что он уже работает с другой командой.

В 2020 году руководители компании пригласили нас помочь разобраться в этой проблеме. Чтобы понять ситуацию, мы поговорили с людьми, которые отвечают за руководство и продуктовые направления. После дюжины интервью мы выяснили, что у руководителей высшего звена нет общего понимания – какова цель всех мероприятий по выводу новых продуктов и какова роль этих продуктов для бизнеса. Все стратегические цели исполнительного директора находились в области «удержания годовой прибыли не менее 20%». Однако подобное видение не поможет объяснить команде в каком направлении (и почему в таком) нужно развивать продукты.

После внутренней работы мы объединили цели акционеров и старших менеджеров в общее стратегическое видение. Они договорились друг с другом, как и почему необходимо изменить весь продуктовый портфель компании. Создали отдельную компанию и вывели новый бренд на рынок, включив все продукты в единую ИТ-платформу. Новое стратегическое видение помогло владельцам изменить отношение к структуре организации и выделить необходимые ресурсы на ее развитие. Вместо десятка разрозненных продуктовых команд сложилась единая организация, в которой каждый участник развивает всю ИТ-платформу с помощью своего направления.

Перенастроить коммуникацию с внешней средой, чтобы подчеркнуть ценность, которую создает компания

Предпосылка такой задачи – отстроится от конкурентов и привлечь своих покупателей.

Компания изменилась и перешла на следующий уровень по качеству и типу предложения, но ее связь с внешним миром остаётся старой:

●Позиционирование потеряло свою актуальность для покупателей.

● Логика продуктового портфеля на сайте, в презентациях и т. д. не отражает реального положения дел.

● Визуальные коммуникации находятся в «прошлом поколении», то есть отстают на семь-десять лет от рынка.

Как следствие, компания тратит много сил, чтобы преодолеть ошибки коммуникации и привлечь целевых покупателей или заинтересовать потенциальных партнеров. В этом случае руководителю стоит обратить внимание на внешние коммуникации компании и провести ребрендинг.

Ключевые задачи:

– Определить ожидания и требования покупателей от сотрудничества с компанией и ее продуктового предложения.

– Сформулировать ценностное предложение: каким способом компания удовлетворяет ожидания и требования покупателей.

– Определить, как существующие методы и инструменты коммуникации (позиционирование, маркетинг, визуальные коммуникации) связаны с трансляцией ценностного предложения.

– Определить факторы, которые мешают транслировать ценностное предложение для покупателей.

– Сформировать набор проектов по трансформации негативных факторов: программу изменений (плюс механизмы оценки ее эффективности) и стратегию коммуникации с покупателями (каналы и инструменты).

– Сформировать план реализации программы и довести его до всех уровней компании.

– Сделать реализацию программы регулярной деятельностью.

Пример

В 2018 году к нам обратился генеральных директор компании, которая занимается комплексной логистикой нефтегазовых месторождений и промышленных объектов в арктических регионах. Компания столкнулась с тем, что поток новых заказов стал снижаться и финансовая устойчивость снизилась. При этом качество обращений стало ниже, так как в компанию обращались покупатели, которым были нужны обычные услуги перевозчика. Причиной подобных сложностей было практически полное отсутствие внешней коммуникации с рынком. Делом в том, что если компания не привлекает новых покупателей (хватает текущих, например), то через четыре-семь бизнес-циклов она сталкивается с тем, что текущие клиенты уходят, а пополнения клиентской базы не происходит и быстро взять новых клиентов неоткуда.

Специфика подобного рынка заключается в достаточно узком круге поставщиков и подрядчиков. Руководителям кажется, что «на рынке все друг друга знают» и брендинг не нужен. Однако покупатели регулярно меняют поставщиков по разным причинам: недовольство сотрудничеством, смена менеджмента, диверсификация и т. п. В момент смены происходит «новый поиск», и вот тут необходимо правильно рассказать о своем ценностном предложении. Компания никаким образом не транслировала ценность, которую она создает для покупателей. Позиционирование компании, которое видели посетители сайта – перевозим грузы от килограмма до многотонной техники. Неудивительно, что в компанию обращались люди, которым нужно было перевезти мебель.

Чтобы исправить ситуацию, исполнительный директор принял решение провести ребрендинг и привлечь внимание новых покупателей на специализированной нефтегазовой выставке. Во время работы над этим проектом мы выяснили, что компания обладает высокой специализацией на логистике месторождений и не является обычной транспортно-экспедиторской компанией. Помимо стандартного набора услуг, компания берет на себя учет и документооборот, организацию хранения и управление запасами и контролирует других подрядчиков по всей цепи поставок. Помимо этого, предоставляет специализированное программное обеспечение, которое адаптировано под условия Арктики (география, качество связи, климат). Такая бизнес-модель характерна для 4PL-провайдеров. Поэтому мы разработали новое позиционирование и сформулировали слоган, который выразил ценностное предложение – логистика российских месторождений. Компания получила новую визуальную систему коммуникаций, позиционирование, слоган и приняла участие в нефтегазовой выставке. В течение трех лет компании удалось сформировать устойчивый образ специалиста в комплексной логистике российских месторождений и стать подрядчиком на крупнейших стройках в Арктике.

Если привести математическую аналогию, то результирующий вектор движения компании (видение) как системы – это всегда сумма векторов (целей) ее участников. Сумма подобных векторов дает различный результат – положительный, нулевой, а то и отрицательный. Неудивительно, что некоторые компании из ста человек опережают по эффективности и успешности компании, состоящие из тысяч сотрудников – сумма их векторов дает различный результат.

У руководителя компании, в которой работает тысяча сотрудников, нет возможности повлиять на каждого участника лично. И дело не только в том, что это займет много времени. Каждый сотрудник – не просто «винтик в системе», но и личность. Находясь в контексте своих должностных обязанностей, люди остаются людьми. Со своими личными принципами и убеждениями, поведением и мотивацией. Однако все мы – социальные существа. Для нас важно иметь единомышленников, следовать нормам и установкам своего социума, которые мы разделяем и ощущать свою принадлежность к чему-то большему, чем мы сами.

Поэтому корпоративный брендинг – инструмент влияния на всю компанию целиком. Быть, а не казаться. Делать, а не говорить. Миссия, видение и ценности бренда – проникают во все процессы: управление, производство, обслуживание. Становятся финальными арбитрами принятия решений для всех уровней организации. И в результате приводят компанию к устойчивому и гармоничному развитию.

И всё было бы хорошо, но реальность такова, что подобное состояние достигается в одном единственном случае – у компании должен быть владелец. По сути, это единственный человек, которого волнует судьба его компании. А сегодняшняя парадигма управления – «делегируй и выходи из операционки». В результате владельцы перекладывают функциональные обязанности на топ-менеджмент и советы директоров, но не могут делегировать заботу и беспокойство о будущем своей компании. Поэтому большинство менеджеров не задумывается о том, будет ли компания устойчива на долгие годы – они просто выполняют свои функциональные обязанности и стремятся достичь собственных годовых показателей эффективности.

1.5 Стоит ли начинать?

Брендинг на промышленных рынках – повседневная регулярная деятельность, которую ведут руководители и ответственные сотрудники. Как любой процесс, которого ранее не существовало, брендинг имеет начало – этап проектирования и разработки. На этом этапе вы закладываете принципы и стандарты, которые сделают процесс системным и целенаправленным в будущем. Так же, как тренеру, который задумал сделать из ученика чемпиона мира по бегу с препятствиями, вам понадобится оценка возможностей компании, подбор оснащения и план «тренировок» для реализации идеи. Невозможно мгновенно стать чемпионом – изменить компанию. Для этого понадобится время, ресурсы и воля к изменениям. А также правильный выбор точки приложения усилий и команда, способная реализовать задуманное.

Каждый день в российских компаниях стартуют проекты по изменениям, в которых неправильно выбрана целевая система, то есть главная система, ради которой затевается вся деятельность. Поэтому финальные результаты, которые получают руководители таких проектов, отличаются от планов. Если им нужно, например, увеличить прибыль компании то они могут решать это двумя способами: больше зарабатывать или меньше тратить. Давайте посмотрим на сценарии, к которым приводит разный выбор целевой системы.

Руководство компании может сосредоточиться на лучшем удовлетворении потребностей покупателей (надсистемы) и улучшить свой товар/услугу (целевую систему). Обновляют материалы и технологии, меняют процессы проектирования и разработки, улучшают обслуживание или логистику. Продукт нравится, его покупают чаще/дороже, растет прибыль.

Если акционеры поручили генеральному директору увеличить прибыль, но не выделили ресурсы на развитие, то он может выбрать путь снижения издержек («режем косты»).

То есть надсистемой тут будут акционеры (у них потребности в целевой системе), а целевой системой – затраты на деятельность (постоянные и переменные). В конце года прибыль становится больше, все довольны. Но через год она вообще исчезает, т. к. при снижении издержек «завернули» проекты и сократили специалистов, влияющих на качество продукта для покупателя. Ниже качество, реже/дешевле покупают, падает прибыль.

Сценарии простые, но в реальной российской действительности встречаются постоянно.

ИТ-компания выводит на рынок продукт, который возник в результате проекта по интеграции для крупного банка. В процессе работы команда разработчиков сделала ИТ-систему, которую можно применять для автоматизации процессов не только в банке, но и на других предприятиях. Так как руководитель и его команда разрабатывали этот продукт, то считают, что хорошо понимают, какие потребности покупателей он удовлетворяет и теперь остается только его продавать.

Целевой системой проекта по выводу на рынок становится отдел продаж. Нанимают продавцов, объясняют продукт (как сами его понимают) и запускают на рынок. Через несколько лет, сменив десяток продавцов и при очевидном отсутствии результатов руководитель компании понимает, что отдел продаж это скорее система обеспечения, а целевая система – продукт, который удовлетворяет потребности покупателей. И начинать надо было с определения этих потребностей (требований к целевой системе), анализа доступных рынков, систем-заменителей и т. д. В процессе пересмотра результатов предыдущей деятельности руководитель понимает, что нужно менять бизнес-модель и сфокусироваться на тех, кто внедряет такие системы (интеграторов), а не на конечных заказчиках. После того как выбрана правильная бизнес-модель, определен покупатель, сформировано позиционирование и понятное товарно-сервисное предложение, можно заниматься созданием эффективного отдела продаж как новой целевой системой.

Разработка бренда на промышленных рынках – проект по изменениям, требующий правильной оценки целевой системы. При необходимости наращивать сбыт требуется убедить покупателей, что ваша компания эффективнее решает их задачи, чем конкуренты. Для этого изучают бизнес клиентов, потребности и мотивы людей, которые принимают решения, затем эти знания становятся основой коммуникации и доносятся до рынка на регулярной основе. Сделать новый логотип и сайт недостаточно, если при их разработке не учитывались реальные процессы и требования потенциальных клиентов.

Если нужно изменить отношение сотрудников к работе, стоит обратить внимание на то, как компания относится к ним. Можно завесить все офисы и цеха плакатами с лозунгами и корпоративными ценностями, но ничего не поменяется, если рабочие места организованы плохо, в процессах хаос, а коллективы похожи на малые преступные группы с альфа-особями во главе.

Выход на новые рынки или трансформация культуры на предприятии – реальные изменения в физическом мире, которые должны произойти в результате. Руководители будут открывать новые офисы, нанимать персонал, менять производственные процессы или покупать оборудование. Поэтому, чтобы изменилось то, что запланировали, стоит внимательно относиться к выбору «целевой системы».

На что необходимо обратить внимание, если вы планируете проект по разработке бренда? В нашем агентстве используют три критерия: объективность, адекватность, реализуемость.

Объективность – что стало причиной инициации проекта. Когда на совещании у генерального директора обсуждаются вопросы «ребрендинга», должен найтись человек, который задаст вопрос «чтобы что?» Какие изменения произойдут, если проект будет реализован и как они повлияют на бизнес?

Адекватность – насколько соразмерны задуманные изменения его предпосылкам. Нет необходимости инвестировать в брендинг продукта и тратить деньги на широкую рекламу, если у вас триста покупателей на рынке. Стоит подумать о разработке бренда компании, чтобы убедительнее доносить преимущества сотрудничества. А если покупателей сто тысяч, то без брендинга продукта и инвестиций в рекламные кампании не будет никаких результатов.

Реализуемость – способность сделать то, что задумали. Наличие у компании ресурсов на замену оборудования или специалисты, которые могут потребоваться для реализации проекта. Или время, например. Нарастить продажи на рынках с длинными циклами сделки и пассивным спросом не получиться быстрее, чем за год-полтора. Есть ли это время у компании?

Бо́льшая часть руководителей российских компаний считает, что проект по разработке бренда похож на проект по ремонту офиса. Поручил ответственному, дождался результата – и можно въезжать в новое помещение. Каково же их разочарование, когда выясняется, что ничего не изменилось. Сотрудники работают по-старому, продукты остаются невостребованными у покупателей, а офис выглядит не так, как им хотелось, хотя они участвовали в выборе картин на стены.

Проектом по разработке бренда должны заниматься люди, обладающие всеми необходимыми ресурсами: должностями, знаниями и квалификацией. Должность генерального директора подразумевает, что человек способен управлять компанией в соответствии со стратегией и быть ее лидером. Должность директора по маркетингу – управлять процессами продвижения компании и быть лидером сотрудников отдела маркетинга. Должность маркетолога – управлять повседневной деятельностью по продвижению продуктов на рынке. Чем ниже должность, тем меньше ответственности и конкретнее обязанности.

Тысячи проектов по разработке корпоративного бренда закончились неудачей, потому что генеральный директор или акционер спускались с Олимпа на короткие совещание в стиле «это – не то». Если изменения касаются всей компании, то только владелец или генеральный директор смогут выполнить роль заказчика системы и правильно сформулировать требования к финальному результату.

Часть 2. Ловушки терминологии

«Разница между правильным и почти правильным словом такая же, как между молнией и мерцанием светлячка»

Марк Твен

Сотрудники одной российской компании – производителя межкомнатных дверей решили, что они работают на B2C-рынке (business-to-consumer), поэтому стоит инвестировать в разработку бренда дверей для владельцев жилья. Действительно, ведь двери покупают те, кому нужно установить их в квартире или частном доме. Сказано – сделано. Компания инвестировала в разработку бренда для покупателей, вложила средства в рекламу и через год бросила это убыточное мероприятие, потратив деньги и нервы.

Подобной ошибки можно было избежать, если бы сотрудники задумались, как люди покупают межкомнатные двери и отвлеклись от термина «B2C». В чем специфика: спрос производный (зависит от рынка жилья), покупка редкая (один раз за несколько лет), на выбор двери влияет продавец в торговом зале магазина. Это похоже на B2B-рынок (business-to-business), а не B2C, поэтому и методы работы на нем должны быть иными. Если повлиять на продавца в магазине (профессионального посредника), то можно изменить ситуацию в свою пользу. А это уже другая история – усилия направлены на сотрудников в канале дистрибуции, на выгоды и ценности взаимодействия между производителем и дистрибьютором. То есть бренд нужно было формировать для продавцов в магазине, а не для конечных потребителей.

Термины важны. Когда мы обсуждаем и планируем деятельность по брендингу, необходимо отдавать себе отчет, что неверное понимание терминологии приведет к ошибкам, которые могут дорого стоить.