Текст книги "В чем сила HR-бренда? Маркетинговые инструменты, которые помогут стать работодателем мечты"

3. EJM, или По дороге в Изумрудный город

Нам уже ясно, что положительный опыт сотрудника, позитивные эмоции, которые он получает от взаимодействия с работодателем, – напрямую сказываются на продуктивности. Такой взаимной выгоды сразу на нескольких уровнях можно добиться, если смотреть на происходящее глазами сотрудника. Что на практике значит этот принцип, заимствованный HR из маркетинга?

В маркетинге эти технология и фреймворк называются Customer Journey Map (CJM, «кастомер джорни мэп», в переводе – «карта пути клиента») – это путь к покупке с точки зрения клиента.

Методология Customer Journey Map была придумана и впервые применена компанией OxfordSM в 1998 году для разработки миссии и позиционирования бренда Eurostar[9]9
  Eurostar – компания, управляющая туннелем под Ла-Маншем.


[Закрыть].

Предложенный подход был также использован в работе с правительством Великобритании. Именно благодаря ему было выпущено руководство по CJM и метод стал популярным.

Customer Journey Map (CJM) – визуализация истории взаимодействия потребителя с вашим продуктом, сервисом, компанией или брендом через разные каналы в определённый период времени.

Обычно это таблица или инфографика, где наглядно показаны этапы созревания клиента. На каждом этапе подробно описаны точки контакта с компанией, действия, мысли, эмоции, проблемы клиента, а также чего ему не хватает для принятия решения. В сфере разработки ПО такой путь называется User Journey (путешествие пользователя, например, на сайте), а в HR он превратился в Employee Journey Map.

Чем лучше вы знаете свою аудиторию и понимаете её запросы, тем легче вам подстроить свои бизнес-процессы к её пожеланиям, а значит, сделать опыт сотрудников и кандидатов волшебным, а компанию – лучшим работодателем. Для изучения ваших кандидатов, сотрудников и alumni ведущие маркетологи (и я;)) рекомендуем использовать Customer Journey Map.

Дизайн пути клиента представляет собой график, на котором отмечены точки соприкосновения с продуктом и описаны действия клиента, его чувства и возможные проблемы. Точки соприкосновения – это ситуация, место или интерфейс взаимодействия клиента с компанией. Сюда входят все точки касания: сайт компании, приложение, рекламные объявления в онлайн-пространстве, офис продаж или магазин, сами продавцы и сотрудники, рекламные щиты в офлайн и т. д.

Но это в клиентском маркетинге, а у нас с вами в HR-маркетинге – работные сайты, карьерные порталы, соцсети, отзовики, рекрутеры, нанимающие менеджеры и прочие онбординги.

Ключевой инструмент для управления опытом сотрудника – Employee Journey Map, или «карта путешествия сотрудника».

EJM позволяет от лица кандидата и сотрудника объективно проанализировать опыт взаимодействия с продуктом, зафиксировать и устранить возникающие барьеры, предложить рекомендации по улучшению продукта. Это must-have-инструмент, если вы стремитесь в своей деятельности к удовлетворению потребностей аудитории. Представьте: служба безопасности компании проверяет кандидатов месяц. За это время часть людей успевает получить альтернативные офферы и уходит работать в другое место.

Или в течение первого дня новый сотрудник никак не может настроить оборудование и получить доступы. Расстраивается, жалуется семье или в соцсетях. Так, однажды пост сотрудника одной из технологических компаний на «Хабре» (профильная блог-платформа для IT) собрал более 500 000 прочтений и миллионные охваты в соцсетях, потому что он честно рассказал о том, с какими сложностями столкнулся при оформлении и работе и хлёстко назвал статью «Как я год не работал в компании…», что привело к серьёзным изменениям во многих процессах компании – «жалоба как подарок» – хорошая книга и принцип, но лучше «подстелить соломки» и заранее оптимизировать EJM. Когда у людей потом спрашивают, знают ли они что-нибудь о компании, – они пересказывают негатив. Или вход в офис сложно найти, и каждый второй кандидат опаздывает и нервничает. Что из этого чинить? Что в первую очередь? Какие ещё есть проблемы?

На примере Сбера можно очень упрощённо показать карту путешествия вот так – далее в главе мы рассмотрим детальную работу с Employee Journey Map: ↓

Впервые мы применили эту технологию в 2018 году, полностью пересобрав часть процессов для сотрудников. Оборачиваясь назад, можно смело сделать вывод, что у нас это неплохо получилось: вовлечённость практически удвоилась, а мы стали лидерами в нескольких рейтингах работодателей.

Такая карта – не просто набор информации: это настоящая история путешествия разных персонажей (сегментов целевой аудитории) к единой цели. Можно представить её как видеоигру или сказку – я часто использую аналогию из сказки «Волшебник Изумрудного города», в которой Страшила, Дровосек, Лев и Элли путешествуют вместе, хотя у каждого из них свои мечты и цели.

Элли – тимлид или лидер команды, которому нужно довести команду до результата. Страшила, который в сказке искал мозги, – это джуниор, который ищет опыт, а Лев ищет смелости, чтобы сделать следующий шаг в карьере.

Дровосек – сеньор-разработчик, или профессионал с крутыми хард-скилами, который ищет сердце, то есть развивает свои софт-скилы. Эта аналогия нужна только для того, чтобы в корне разрушить представление о том, что EJM актуален сразу для всех сотрудников. Должны быть сегментация и персонификация по сегментам, которые позволят вам лучше понять и почувствовать целевую аудиторию. В маркетинге есть хороший инструмент «Ромашка» для персонификации целевой аудитории: →

Ромашка позволяет работать с конкретными сегментами аудитории – типологизируя их. Представьте, что мы назовём сегмент «хипстер» или «разработчик». Мы сразу понимаем, как они выглядят, что читают, на какие мероприятия ходят, а также что им нравится, а что не нравится.

EJM даёт возможность отследить весь путь сотрудника, каждый момент его соприкосновения с работодателем, понять, где именно возникают трудности.

Employee Journey Map нужна, чтобы сохранить и продлить качественное взаимодействие между сотрудником и компанией не только на юридическом уровне, но и на психологическом.

← «Путешествие сотрудника» можно разделить на такие этапы:

1. Коммуникация с компанией в качестве клиента и поиск работы.

2. Отклик и собеседование.

3. Онбординг и адаптация.

4. Работа и карьера.

5. Уход из компании и офбординг[10]10
  Офбординг – понятие, антонимичное онбордингу, подразумевающее совокупность процедур и процессов, связанных с уходом сотрудника из компании.


[Закрыть].

6. Жизнь вне компании.

Продление «контракта» (решения о том, что я всё ещё хочу здесь работать), или бумеранг лояльности, или внутреннее понимание «всё правильно сделал» – это ситуация, в которой сотрудник получает позитивное подкрепление на каждом этапе соприкосновения с компанией и сохраняет ей верность. Это очень важно, ведь ваш сотрудник может покинуть компанию в любой момент. На маркетинговом языке это можно назвать повторной продажей, знаком того, что сформировалась лояльность. Такая повторная продажа должна быть регулярной и системной. Конкуренты не спят: они могут выйти на охоту за вашими сотрудниками именно тогда, когда вопрос лояльности ставится под сомнение. Именно поэтому в главе про метрики мы говорим о таком показателе, как ЕLTV – то есть о «пожизненной ценности сотрудника» (Employee Lifetime Value).

EJM поможет привлечь и удержать людей, если рассматривать каждую ступень их пути через ряд пунктов:

• Цель – прямой ответ на вопрос «Зачем?», мотивация сотрудника.

• Точки контакта – конкретные инструменты, форматы и локации, через которые сотрудник взаимодействует с работодателем.

• Ожидания – детально изложенные личные чаяния сотрудника, его представление об идеальной ситуации.

• Препятствия, или болевые точки, – потенциальные и актуальные проблемы (непонимание, нехватка информации, несовпадение интересов).

• Драйверы, или «волшебные моменты» – то, что радует сотрудника в работе и процессах.

• Метрики и другая информация о том, как воспринимается очередная ступень развития.

• Решения проблем и идеи по улучшению этапов.

• Держатель процесса – человек или команда в ответе за конкретную стадию.

По такой схеме анализируется персонифицированный путь индивида, его позитивные, нейтральные и негативные впечатления. Можно понять, где именно есть затруднения и как их исправить. Например, в вакансии недостаточно чётко прописаны навыки соискателей, и в компанию не идут подходящие ей люди. Другой пример – работники тратят много времени на выстраивание коммуникации между отделами, так как не были проинформированы об эффективных способах коммуникации внутри компании. Или о том, чем занимаются соседние отделы/команды.

Схема пути делается не про каждого человека отдельно: вполне эффективно работает типологизация сотрудника, деление на макрогруппы – тех самых условных Львов, Страшил и Дровосеков.

Оценить весь путь кандидата и сотрудника, используя трёх персонажей – позитивного, нейтрального и негативного. Главное – быть честным с собой, отвечая на вопросы: «А что может понравиться?», «А что не понравится и почему?», «И что мы будем с этим делать?».

Сегментировать ЦА своей работы можно по разным показателям: с точки зрения HR она прежде всего делится по признаку опыта: от новичков до опытных сотрудников, от кандидатов из числа клиентов до бывших сотрудников, которые думают о возвращении.

На каждом этапе стоит собирать обратную связь, от тестов до буквальной записи мнения и эмоций сотрудников – их высказывания тоже можно включить в EJM. Вставки от первого лица вроде «Перед собеседованием я переживаю, достаточно ли у меня опыта…» или «Мне важно, чтобы на новом месте работы мне чётко расписали пути моего карьерного роста». Они напоминают, для кого всё это делается, чтобы продукт был релевантным, а не оторванным от реальности.

Нельзя забывать и о результатах тестов и других показателях, которые можно свести в таблицу. Разные измеряемые факторы позволят более эффективно формировать группы, мониторить изменения и искать лекарство для «болевых точек». Удачный кейс такой системы я рассмотрел в предыдущей главе с компанией Virgin.

Если применять маркетинговый подход, становится важен портрет «потребителя» нашего продукта – потенциального кандидата на должность. Здесь стоит задуматься о его социально-демографических характеристиках и смысловых ожиданиях. Можно применить эмоциональную карту, или карту эмпатии, инструмент из маркетинга, который помогает лучше понять, что может думать и чувствовать человек «на том конце». Благодаря этой карте станет понятнее, что кандидат говорит и делает в той или иной обстановке, что его тревожит, какими достижениями он гордится.

Карта эмпатии была создана много лет назад Дейвом Греем – основателем компании XPLANE[11]11
  XPLANE – компания в сфере маркетинговых исследований.


[Закрыть], создателем методики мозговых штурмов «Геймшторминг», автором книг по визуальным практикам мышления. Шаблон карты состоит из семи блоков, нумерация которых соответствует порядку заполнения.

На сегодняшний день карта эмпатии активно применяется в Agile-подходах[12]12
  Agile-подходы – набор методологий и методов в управлении проектами и разработке программного обеспечения, ориентированных на гибкость, быстрое реагирование на изменения и вовлечение команды разработчиков в процесс принятия решений.


[Закрыть], дизайн-мышлении и входит в инструментарий Стэнфордской школы дизайна.

И, конечно, она должна войти в ваш регулярный инструментарий.

Бизнес-консультант Александр Остервальдер[13]13
  Александр Остервальдер – современный швейцарский бизнес-теоретик, предприниматель и консультант.


[Закрыть] отметил карту эмпатии в своей книге «Построение бизнес-моделей» как инструмент для понимания клиента:

«Она поможет вам выйти за пределы чисто демографических характеристик потребителя и лучше понять его среду, поведение, проблемы и радости. В результате вы получите более успешную бизнес-модель, так как профиль потребителя поможет создать лучшее ценностное предложение, более удобные и наиболее подходящие для клиентов пути взаимодействия. В итоге вы сможете лучше понять, за что потребитель действительно готов платить».

А мы с вами лучше поймём сотрудника, кандидата и даже бывшего сотрудника.

Такие данные тоже пригодятся для образа аудитории в EJM-таблице – их стоит регулярно дополнять и обновлять, чтобы корректировать работу.

В работе над ЦА важно учитывать её поведенческие привычки: типичные рабочие, домашние, досуговые и потребительские ситуации. О них стоит вспоминать, когда вы представляете себе портреты возможных соискателей и сотрудников. А вот что может оказаться не слишком полезным, – так это теория поколений[14]14
  Теория поколений – теория, разработанная Нилом Хау и Уильямом Штраусом, описывающая повторяющиеся поколенческие циклы в истории США.


[Закрыть]. Списывать со счетов её не стоит: она показывает системные различия между кандидатами, но, если строить ожидания от людей лишь по их возрастной группе, можно наделать грубых ошибок и напринимать странных решений, которые будут не релевантны вашим кандидатам и сотрудникам.

В начале книги мы с вами определили, что мир изменился, – и уже не компании выбирают себе специалистов, а специалисты выбирают между компаниями. Предлагаю вспомнить концепцию JTBD – Jobs To Be Done, созданную американским теоретиком Клейтоном Кристенсеном. Суть концепции в том, что люди покупают не товары и услуги, а решение некой задачи, стоящей перед ними в определенных условиях. Они «нанимают» продукт или услугу, чтобы они «сделали эту работу». Например, люди берут ипотеку не ради ипотеки, а чтобы у них появился свой дом, а дрель покупают ради дырок, а не наличия строительного гаджета на балконе.

В нашем случае сотрудники «нанимают» таким образом компанию-работодателя.

Гипотеза в том, что люди платят, – а сотрудник именно «платит» своим временем и силами – не за конкретную вещь, а за нечто нематериальное: квартиру в ипотеку берут не просто для того, чтобы ею владеть, а, например, чтобы у ребёнка была своя комната и он рос счастливым и весёлым. Итоговый принцип – все делают что-то ради какой-то собственной цели, собственного развития. А вы знаете, чего хотят ваши сотрудники?

По данным CMSWire[15]15
  CMSWire – онлайн-платформа, посвящённая темам управления контентом, цифровому маркетингу, цифровой трансформации и связанным с ними областям.


[Закрыть], 78 % сотрудников говорят о прямой связи между позитивным опытом взаимодействия с работодателем и мотивацией выкладываться на работе. Среди людей, рождённых после 1980 года, этот показатель достигает аж 92 %. Поэтому, если вы хотите, чтобы молодые таланты выбирали вас, а не конкурентов, стоит уже сейчас задуматься об инвестициях в положительный Employee eXperience.

Итак, вы тоже решили построить Employee Journey Map, что же делать?

Чтобы составить EJM, необходимо провести исследование, частью которого будут опросы и интервьюирование сотрудников. Этот процесс можно разделить на следующие этапы:

1. Определите, что именно вы будете изучать: весь путь сотрудника или определённую часть пути. Например, в процессе найма это: поиск вакансии на карьерном сайте или джобборде, изучение вакансии, отклик, собеседование, оффер, приём на работу, адаптация и прочее. Выясните ключевые точки соприкосновения с компанией. К примеру, для найма это может быть поиск вакансии и отправка отклика, собеседование, первый день на работе, знакомство с командой и т. д.

2. Сегментируйте целевую аудиторию. Чтобы определить свою ЦА, нужно сегментировать сотрудников на ключевые подгруппы. Чаще всего идёт деление по сфере деятельности: разработчики или маркетологи будут иметь разные взгляды на работу и ожидания от работодателя. Взаимодействие ваших сотрудников с компанией может принимать очень разнообразные формы. Как минимум у них отличаются процесс найма и должностные обязанности. Поэтому клиентский менеджер воспринимает работодателя по-своему, а UX-дизайнер или топ-менеджер – совсем иначе. Начать работу можно с самого большого или самого проблемного сегмента, а потом взяться за остальные. Для максимально объективного результата задействуйте кандидатов, нынешних и бывших сотрудников.

3. Соберите количественные и качественные данные. Здесь вам пригодятся данные статистики и аналитики. Например, для процесса найма можно установить такие сведения, как количество откликнувшихся на вакансию, число отобранных претендентов, соотношение релевантных и нерелевантных резюме, сложность прохождения собеседования и т. п. Сколько кандидатов отклонили офферы и почему.

Соберите данные о реальном опыте сотрудников. Для этого опросите сотрудников из выбранной категории, понаблюдайте за поведением действующих коллег в процессе исследуемых этапов, поговорите с бывшими сотрудниками.

4. Выясните драйверы, стоп-факторы и возможности. К примеру, проблемой может быть то, что на этапе изучения вакансии кандидаты не понимают, чем вы отличаетесь от конкурентов. Или то, что на собеседование к вам нужно долго добираться. В таком случае решением проблемы может стать онлайн-собеседование.

5. Определите владельцев процесса и ответственных за каждую проблему или возможность. Даже если за выполнение действий отвечают несколько сотрудников, у процесса должен быть один владелец – только личная ответственность действительно работает.

6. Визуализируйте EJM. Общепринятых стандартов того, как должна выглядеть карта, нет – каждый делает, как ему удобно. Но важно отразить в EJM ключевые параметры: действия, точки контакта, ожидания кандидата/сотрудника/компании, эмоции, реальный опыт (положительный и отрицательный), а также опции, которые можно превратить в wow-moments, и представить их на основании каждой персоны.

7. Найдите решения для проблемных моментов и отслеживайте их реализацию. Подумайте, как можно сделать опыт сотрудников более положительным, а ещё лучше – волшебным т. е. таким, которым захочется поделиться.

8. Разработайте стратегию реализации улучшений. Отслеживайте динамику изменений и результаты по итогам определенного периода.

Компоненты, которые может включать в себя итоговая EJM:

• Причины, влияющие на решение: какие факторы повлияли на то, что кандидат принял положительное или отрицательное решение. Например, скорость ответа на отклик. Если она высокая, то кандидат получает позитивный опыт, если низкая или нулевая, – негативный.

• Критические проблемы– те моменты, которые могли негативно повлиять на опыт кандидата с позиции репутационных рисков компании. Например, если обещали перезвонить кандидату, но не перезвонили.

• Чувства и эмоции – прописываются конкретные чувства и эмоции людей, которые они испытывали в тот или иной момент. Например, мы спрашиваем у кандидата или сотрудника, когда вы увидели вакансию, какие впечатления она у вас вызвала? Всё ли было понятно? Что вызвало вопросы? Когда получили оффер, какие эмоции вы испытывали?

• Каналы – в каком канале происходило взаимодействие с кандидатом или сотрудником (карьерный сайт, социальные сети, отзовики, мероприятие и т. п.).

• Метрики – как и каким способом будут измеряться те или иные критерии. Например, стандартная десятибалльная шкала от 0 до 10 а-ля eNPS[16]16
  eNPS (Employee Net Promoter Score) – HR-метрика, которая даёт представление о двух важных аспектах корпоративной культуры и организации в целом: удовлетворённости условиями работы и готовности к изменениям.


[Закрыть] или eLTV[17]17
  eLTV – HR-метрика, концепция, оценивающая положительное влияние, которое сотрудник может оказать на компанию на протяжении всего своего профессионального пути в организации.


[Закрыть].

• Инструменты – при помощи чего или как мы будем влиять на тот или иной критерий или инцидент (цифровые и нецифровые инструменты).

• Гипотезы – выделяются в отдельный пункт, т. к. в EJM выносятся только те факты, которые существуют на данный момент, но на их основе уже могут появляться гипотезы.

• Идеи – шаги, которые будут предприниматься, чтобы исправить ту или иную ситуацию.

Важно запомнить, что EJM – это не конечный результат вашей работы. Это лишь инструмент, который поможет проводить изменения в жизни компании и учитывать новые переменные.

Будьте гибкими. По мере расширения команды и изменения корпоративной культуры опыт сотрудников и кандидатов тоже будет меняться. Обновляйте карту, чтобы видеть, в каких точках всё уже наладилось, а где ещё предстоит поработать. Это не только упростит планирование всех HR-активностей, но и покажет коллегам, что вопросы им задавали не просто так, а чтобы принять конкретные меры по улучшению обстановки в компании.

Инструменты для составления EJM

• Я чаще всего задействую:

• Ручку и блокнот (честное слово:)): для быстрой работы, нанесения «точек контакта» в момент беседы с респондентом.

• Miro: наглядная визуализация EJM и обсуждение в команде.

• Uxpressia: веб-сервис с классным набором шаблонов, в том числе с редактируемым шаблоном EJM.

ФРАГМЕНТ EMPLOYEE JOURNEY MAP[18]18
  https://korusconsulting.ru/upload/resize_cache/webp/upload/sprint.editor/8d0/img_1669024485_1054_962_img_1659539975_5919_995_primer_ejm_dlya_krupnoy_stroitelnoy_kompanii_korus_konsalting.webp


[Закрыть]

Контекст:

Крупная строительная компания проводит исследование среди своих соискателей на должность инженера-технолога.

Вдогонку упомяну ещё пару принципов, о которых не стоит забывать в коммуникации, управляющей путешествием сотрудника.

Во-первых, не предлагайте верить на слово вашей оценке. Это значит, что стоит избегать расплывчатых формулировок и общих описаний: указывайте конкретные, фактические и измеримые причины доверять тому, что вы говорите. Например, дополняйте мнение цитатами, результатами опросов фокус-групп и, конечно же, Big data[19]19
  Big Data или большие данные – это структурированные или неструктурированные массивы данных большого объёма. Их обрабатывают при помощи специальных автоматизированных инструментов, чтобы использовать для статистики, анализа, прогнозов и принятия решений.


[Закрыть]. Так, Big data в HR позволяет облегчать:

• Поиск сотрудников (рекрутинг) – анализ и подбор лучших кандидатов в большом объёме неструктурированных данных, в том числе через профили в социальных сетях, фотографии, комментарии, отзывы с предыдущих мест работы и прочее.

• Анализ внутренних коммуникаций – электронной почты, телефонных разговоров, встреч в календарях, переписки в корпоративных чатах, мессенджерах и прочего.

• Формирование графиков работы – анализ загрузки сотрудников на основе данных о прошедших периодах и составление оптимальных предложений сменам.

• Задачи кластеризации – например, распределение сотрудников по льготным категориям, аналитика используемых опций корпоративного соцпакета для расчёта эффективного бюджета.

Согласно исследованию аудиторской компании KPMG, Big Data используются примерно в 60 % HR-департаментов различных организаций по всему миру.

Например, Microsoft использовала HR-аналитику для разработки статистических профилей сотрудников, которые близки к состоянию ухода из компании. Анализ данных о новых сотрудниках, нанятых сразу после университета, был идентифицирован системой как один из самых высокопродуктивных. После данной аналитики Microsoft стала больше сотрудничать с университетами и выстроила дополнительный процесс работы со стажёрами.

Во-вторых, стройте коммуникацию вокруг реальных людей: в любом общении вовлечённость куда выше, если тексты (или любой другой контент) построены вокруг реальной персоны или публикуются от её лица. Обезличенная коммуникация на любом уровне может создать неподходящее впечатление. Но это не единственный фактор, который стоит учитывать при выстраивании общения с сотрудниками. Подробнее об этом – в следующей главе.

Рубрика кейс

Однажды, проводя исследование Employee Journey Map, мы обратили внимание, что разработчики не любят процесс собеседований, но традиционно любят компьютерные игры. Этот инсайт помог нам с компанией Geecko создать первую в мире браузерную игру для найма программистов.

И вот как это было.

Все IT-компании охотятся за хорошими программистами: на российском рынке не хватает миллиона айтишников.

Многие из них прекрасно понимают, как высок спрос: далеко не все ищут работу сами и бегут откликаться на вакансии. Поэтому в этой сфере в России – настоящий рынок кандидатов с жёсткой конкуренцией между компаниями.

Мы хотели добраться до программистов, которые не ищут работу прямо сейчас, но могут заинтересоваться нашими проектами. Нужен был новый инструмент, который поможет не только пообщаться с ними, но и сразу увидеть, как они пишут код. При этом мы решили пропустить этапы с резюме и техническим интервью, а сразу перешли к обсуждению задач.

По данным исследованиям Geecko, 80 % из программистов пошли в профессию как раз благодаря любви к компьютерным играм. Поэтому мы решили сделать совместный проект – онлайн-игру с задачами для программистов.

Поиск работы в крупной технологической корпорации – почти всегда стресс для соискателя. Даже опытные специалисты не всегда умеют составлять хорошие резюме и проявлять свои лучшие качества на собеседованиях – мешает волнение. Поэтому наниматели ищут нестандартные способы, чтобы искать идеальных кандидатов.

Браузерная игра

В 2019-м мы успешно протестировали первую в мире браузерную игру для найма программистов, а спустя три года повторили эксперимент и даже установили абсолютный рекорд Рунета, запустив соревнование разработчиков в формате «царя горы»[20]20
  Царь горы – детская народная игра на открытом воздухе, задача игрока в которой – занимать вершину горы или любую другую определённую правилами игры возвышенность (отсюда и название) и не пускать туда остальных игроков.


[Закрыть].

Раньше в подобных турнирах от других организаторов участвовали примерно по 5–6 тысяч человек, а Сберу удалось собрать более 16 тысяч кодеров.

По сути, SberCoders – это классическое соревнование для программистов (или спортивное программирование). Но мы захотели разнообразить уже приевшийся формат, чтобы показать, что за простой работой программиста стоит куда больше, чем строчки кода. Для этого нужно было сделать соревнования интереснее, внести в них элементы геймификации.

«Мы штурмили всей командой, долго-долго спорили, дрались за превосходство в этом штурме. И вспомнили те классные игры из 90-х годов – Mortal Kombat, Pac-Man, Counter-Strike, которые всем нам нравились. Мы решили объединить игру и этот формат. И получилось то, что получилось – самая эпичная схватка программистов в истории», – рассказывал мне CEO Geecko Максим Мещеряков.

Сбер впервые объединил развлекательный формат с серьёзными соревнованиями. Для игры дизайнеры отрисовали по восемь карт и персонажей в стилистике легендарного файтинга. Чтобы пройти в финал, участники должны были сражаться с другими виртуальными противниками. Только вместо удара по кнопкам они писали код и запускали его. Если кодер решал задачу, то побеждал соперника и проходил в следующий этап. Если же участник писал код вообще без ошибок, он мог ещё и закончить игру с помощью «Сберталити» (аналог Fatality из Mortal Kombat).

Например, одного из персонажей игры полностью срисовали с реального банковского деятеля. У него было особенное «Сберталити» с банкоматом Сбера. Особенно внимательные геймеры могли заметить даже те пасхалки, о которых не догадывались сами разработчики, шутят создатели игры. На одной из карт можно разглядеть витрину отделения Сбера, на которой висит плакат с надписью «SberCraft 2.0. Скоро!» Это намёк, что в будущем пользователи могут увидеть продолжение другой онлайн-игры для разработчиков, первая часть которой вышла в 2019 году.

После прохождения восьми заданий игрок попадал в финал, который разделили на два дня-этапа. Там уже кандидаты сражались между собой, как на скачках. До финала добрались 219 участников – все они получили не только яркие эмоции, но и приятные подарки. Чем ближе кодер оказывался к первому месту, тем ценнее были его призы.

Для нашей команды HR-бренда это была история про генерацию идей для нового формата. Уже сто лет существуют всякие хакатоны, разные форматы по отбору лучших разработчиков. Мы решили объединить геймификацию и, буквально играючи, определили, кто же самый классный разработчик.

Что говорят игроки SberCoders:

«Спасибо, ребят. Сам самоучка, но благодаря вам хоть немного прикоснулся к крутым задачам. Может, в будущем тоже буду крутым программистом в Сбере. Здоровья вам и больше вдохновения».

SberCoders

«Игра, задумка и дизайн просто супер! После прохождения отборочного тура хочется больше практиковаться и набираться опыта, чтобы в будущем решать задачки всё более и более быстро и качественно!»

«Это крайне прекрасная идея! Получил много опыта и позитива! Некоторые задачи ставили в тупик, их приходилось решать сквозь боль, а некоторые приходили в голову сразу. Спасибо большое за создание такого оригинального формата соревнования!»

Соревнования SberCoders установили рекорд Рунета в момент проведения – в проекте приняли участие почти 16 тысяч человек из разных городов России. Причем больше девяти тысяч участников – настоящие программисты, которые выполнили как минимум одно задание.

Большинство финалистов писали код на C++ и Python[21]21
  С++ – компилируемый, статически типизированный язык программирования общего назначения. Python – язык программирования, который широко используется в интернет-приложениях, разработке программного обеспечения, науке о данных и машинном обучении.


[Закрыть]. Почти половина из тех, кто прошёл восемь отборочных заданий, – джуны с опытом работы меньше двух лет. Но в соревнованиях участвовали и серьезные кодеры с пятилетним стажем работы (таких было почти 40 %). Любопытно, что одному из участников было всего 9 лет!

Геймификация при найме сотрудников – за этим будущее?

SberCoders – не первый эксперимент Сбера с геймификацией при найме сотрудников. Ещё в 2019 году мы создавали онлайн-игру SberCraft, чтобы найти хороших программистов. Правда, масштабы тогда были совсем другие: игру разрабатывали всего за десять календарных дней. В ней было пять заданий, а регистрацию прошли 4500 человек (из них целевыми оказались около 500 участников). Сами разработчики называли свой проект прототипом того, каким найм будет в будущем.

Судя по результатам SberCoders, это будущее стало гораздо ближе. Успешный проект сильно повлиял на HR-бренд Сбера: рекрутеры собрали базу из больше чем 1500 «прогретых» кандидатов для найма, а игра получила около 70 упоминаний в СМИ и пабликах.

«На входе у самого кандидата уже немного другое впечатление, потому что он играл в игру от Сбера. И они легче воспринимают какие-то предложения, к ним легче заходить с темой найма», – говорят наши рекрутеры.

Таким сотрудникам не придётся готовить резюме и проходить волнительные технические интервью – работодатель уже знает, на что способен потенциальный кандидат.

Все делают что-то ради какой-то собственной цели, собственного развития.