Текст книги "Результатники и процессники: Результаты, создаваемые сотрудниками"

1.5. Информирование сотрудников

Есть много дорогих и не очень способов информирования – начиная от простых форумов, рассылок, новостных лент онлайн и чатов, выпуска газет, устройства информационных досок до сложных систем, сто́ящих не один десяток тысяч долларов. Их положительные стороны может перечислить любой продавец систем информирования сотрудников: целенаправленность, работа в одном информационном поле, понятность приказов, распоряжений и других действий компании. От этого зависит работа организации как единого организма. Попутно устраняются эмоциональные проблемы, и это правильно, ведь если у сотрудника возникло непонимание или в голове у него образовалась пустота, то она заполнится, а непонимание додумается негативом, о чем свидетельствует статистика.

Так уж вышло, что мне удалось опробовать многие способы информирования в разных компаниях и в разное время. Всегда появлялись интересные идеи и задумки, но результаты получались краткосрочными и интерес сотрудников быстро угасал.

Например, форум компании. Интересная вещь, осталось только заставить сотрудников заходить туда и там им все разъяснять. Да, забыл, нужно еще заставить их читать все это. Задача, кстати, сложная, я вам скажу. Примечательно, что на форуме обычно сидели те сотрудники, которые не выполняли свои основные обязанности, а те, кто имел высокие показатели, на него даже не заходили. То же касается информационных досок и газет. На первый раз они привлекают внимание, потом люди проходят мимо, и читать много букв уже лень. В конечном итоге у меня сложилось устойчивое мнение о том, что, если сотрудники эффективны и все свое время тратят на достижение результата, им категорически противопоказано читать форумы, газеты и другие информационные ленты. Эти инструменты для меня стали, наоборот, индикатором неэффективных сотрудников.

В одной компании мы начали закрывать информационные дыры приказами и наштамповали их за первый месяц аж 43 штуки, но такой поток ни один сотрудник не осилил. Тогда купили программу документооборота, где каждый приказ публиковался, а сотрудник по прочтении ставил галочку: «Ознакомлен». Галочки ставили все, читали немногие, вникали в суть единицы. Потратили денег много, а результата мы не увидели. Поэтому приняли решение проводить совещания и обучение в филиалах. Проводили их руководители филиальных сетей – указывали на важность тех или иных решений, обучали кредитной политике компании, разъясняли смысл приказов. Кроме этого, были введены обязательные командировки в филиалы руководителей филиальной сети, сотрудников отдела безопасности и юристов, которые, помимо своей непосредственной работы, занимались информированием, обсуждали и выслушивали предложения и пожелания.

Раз в месяц проводились часовые сборы всех руководителей филиалов в виде вебинара с учредителем и исполнительным директором в моем лице. Здесь мы рассказывали о наших проблемах, о том, что сделали и что намереваемся сделать для их решения, выслушивали предложения и пожелания. Отводили половину времени на вопросы от филиалов и каждый вопрос обсуждали, разъясняя и выводя причинно-следственные связи.

Такой инструмент оказался наиболее действенным, я взял его на вооружение и с тех пор использую всегда. Рассказываю о проблеме, разъясняю причину предпринятых действий и обсуждаю их с сотрудниками. При этом непонимание действий компании, приказов или решений, особенно непопулярных, сводится на нет. Сотрудники не только находятся в едином информационном поле, но и начинают вникать в суть происходящего, становятся на сторону компании, пустота в головах заполняется мотивацией, причем более сильной, чем материальная, но об этом в последующих главах.

Сложности с проведением информирования минимальные, для этого не надо быть великим оратором, хотя навыки публичных выступлений не помешают.

Стоимость проведения планерок нулевая, затрачивается только время, которое тоже ресурс, причем невосполнимый, поэтому ваши сотрудники должны его тратить на достижение результата, а не на обсуждение непонятных приказов и придумывание ваших якобы скрытых мотивов.

Небольшой лайфхак для информирования сотрудников

Выходите в торговый зал, общайтесь с сотрудниками, рассказывайте им о своих намерениях, планах, развитии компании. Очень неплохо разъяснять то, что обсуждали на планерке или совещании. Не думайте, что бесполезно потратите время, я практикую это уже 14 лет. Когда был руководителем среднего звена, тоже выходил к сотрудникам после каждого приказа, распоряжения или просто информационного письма от управляющей компании, поскольку очень понятные для вас вещи сотрудники трактуют по-своему. Даже если не удается пообщаться с каждым или филиалы находятся далеко друг от друга, все равно сотрудники общаются и обсуждают между собой непонятные для них вопросы. И вы сумеете заронить в их умы главные идеи или мысли.

Часто я наблюдал, как понятный на первый взгляд регламент, который сами же сотрудники и просили, воспринимается ими в штыки, и каждый ищет в нем неудобство, создаваемое в работе именно для себя любимого. Обсуждение расставит все по своим местам. Начинать нужно с проблемы, допустим, с накопившейся у сотрудников дебиторской задолженности, и в ходе обсуждения решение придет само. Так можно продавить внедрение в компании кредитной политики, хотя она, по мнению сотрудников, сулит постоянные отчеты и неприятные разговоры с клиентами и руководством.

Продавив кредитную политику, можно оправдать в дальнейшем и действия службы безопасности. Ведь ее тоже воспринимают как врага, хотя она и помогает менеджеру – устраивает переговоры с клиентом, который не идет на контакт или конфликтует, составляет претензии, находит другие контакты, если клиент не отвечает на звонки. Список можно продолжать, главное, что менеджеру оказывается помощь в работе. Если же этого не делать, то вакуум, создаваемый непониманием, быстро заполнится негативным отношением к нововведению.

В первой компании, где я работал и вырос из офис-менеджера до директора по продажам, я информировал сотрудников несколько раз в неделю, объясняя приказы руководства, те или иные действия бухгалтерии, службы безопасности и клиентов, способы преодоления падений продаж и кризисов. У меня даже было свое место в середине торгового зала возле окна, где я прислонялся к стене и за пять лет работы руководителем протер дырку на обоях. После трех лет работы в других компаниях я посетил свой прежний отдел продаж как-то под Новый год. В то время свирепствовал кризис, у всех было совсем не новогоднее настроение, план не выполнялся, и, когда я стал по привычке на свое место «лектора перед аудиторией», мои бывшие сотрудники расслабились и даже немного повеселели. Меня это поразило.

После общения, разбора экономической ситуации в стране и того, что со всем этим делать, один из ведущих специалистов, улыбаясь, сказал:

– Нам так вас не хватало, это место у меня постоянно перед глазами, и когда что-то плохое происходит, я смотрю туда, как будто ищу ответа. Сегодня всё на своих местах, возвращайтесь к нам!

Информируйте сотрудников через планерки, совещания или просто выходя в торговый зал или на производство – это быстро приносит надежный результат и исполнительскую дисциплину повышает.

Варвары, согнанные и построенные в шеренгу, наученные маршировать и выполнять приказы, еще не создают регулярную армию, но уже представляют боевой отряд. Начиная с небольших и простых шагов можно выстроить систему, которая будет работать как единый организм. Осталось только здорового питания придерживаться и выполнять физические упражнения.

Глава 2
Сотрудники – это ресурс, который управляет ресурсами

Когда я возглавил компанию по продаже шин, наша команда поняла, что исправить ситуацию с финансами, неликвидными остатками на складах и дебиторской задолженностью без укрепления исполнительской дисциплины мы не сможем. Однако все наши мероприятия по улучшению положения компании сводились на нет при их внедрении и реализации. Мы старались, трудились, регламентировали работу сотрудников, количество приказов зашкаливало за мыслимые пределы их восприятия. Построение процессов, бюджетов, разработка функционала, документооборота и согласований, организационной структуры, миссии и видения организации – легче, наверно, назвать то, что мы не делали.

Но исполнительская дисциплина укреплялась вяло, и ситуация была похожа на несение службы на подводном флоте.

Дело в том, что мой родной дядя служил капитаном подводной лодки в Гремихе, пункте базирования Северного флота России. Когда я слушал в юности его рассказы о долгих плаваньях, длящихся по нескольку месяцев, меня все время мучил вопрос: что делать с людьми, которых нужно уволить? Если моряк провинился в первую неделю плаванья, что делать с ним остальные три месяца, как его заменить? Попав в схожую ситуацию в новой компании, я все время вспоминал своего дядю и мои вопросы. Собственник компании инициировал изменения, но при этом желал сохранить все те условия, в которых он развивался и созревал. Ему хотелось оставить при себе те ностальгические воспоминания, когда вся небольшая компания, движимая духом предпринимательства, развивалась только на энтузиазме. Все были сильными «варварами» и с упорством преодолевали любые трудности, а правил тогда просто-напросто не существовало.

Очень сложно вводить новое без отказа от старого, но постаревшие сотрудники, бывшие раньше локомотивами развития, теперь стали саботажниками и лишь имитировали рабочие процессы. Сопротивлялись любым изменениям, жалуясь при первом случае собственнику. Это естественный процесс, вот только желание собственника сохранить старый дух и всех «старичков» превращало организацию в подводную лодку, с которой нельзя высадить матроса. Так и в нашей компании нельзя было заменить или уволить сотрудника.

Кстати, при случае я все же задал свой вопрос дяде. Он с недоумением ответил, что таких нерадивых моряков просто бы не пустили в плаванье. Но если бы все же подобное произошло, то в уставе есть пункты, согласно которым подводная лодка может быть обслужена меньшим составом, т. е. при тревоге личный состав, потеряв нескольких моряков, оставался способным занять боевые посты. В то время как нерадивых сослуживцев устав предписывает изолировать от личного состава.

2.1. Как бороться с синдромом подводной лодки

Все организации с чего-то начинают – кто-то с работы на коленке в своей собственной фирме, где выполняет роли всех сотрудников одновременно, кто-то с инвестиций и подбора сотрудников. В любом случае появляются помощники, рядовые сотрудники и замы. Как правило, это родственники, друзья, случайные знакомые. Так и я в свое время подрабатывал у дедушки в строительной фирме, не имея при этом нужного образования и квалификации.

С ростом организации увеличивается объем работы, объем продаж, количество сотрудников. Часто на этапах бурного развития руководителями становятся не квалифицированные профессионалы, а родственники или друзья, которые работают в организации с самого начала, и не важно, что они до этого были грузчиками или водителями.

Так начинается процесс становления большинства организаций. Уже будучи наемным руководителем, я работал в нескольких таких компаниях, причем достаточно именитых и ведущих свою деятельность не только в рамках страны. Ключевые позиции там занимали отнюдь не профессионалы. В одной из них руководил региональным подразделением бывший кладовщик, другим – брат учредителя. Несомненно, оба были замечательными людьми, но компетенций и знаний им явно не хватало. Вместо точных действий, работы с подчиненными, анализа действий своих региональных подразделений и контроля над ними они разводили руками, мол, ничего вокруг не работает, в чем виноваты все окружающие. В другой компании ключевые позиции занимали тоже лучшие друзья и родственники. Так, исполнительным директором работала сестра учредителя с образованием бухгалтера. Бюрократия там зашкаливала, в то время как продажи падали. В моем представлении все эти сотрудники оказались не на своем месте.

Вдобавок планирование деятельности походило на определение направления ветра и генерацию случайных цифр. В это время организация уже имела торговые точки в каждом регионе, а по объему продаж находилась на четвертом месте в стране. Учредитель работал 18 ч в день, без выходных. Старался контролировать все процессы, всегда быть в курсе дела. К каждому находил отдельный подход, постоянно всех тормошил, подталкивал неработавшие процессы, затем разруливал конфликты. Разумеется, никуда не успевал, поскольку все решения принимал только он, так как положиться на кого-то из своих «топ-менеджеров» не мог.

Вместо того чтобы произвести небольшую операцию, которая уже через несколько дней стала бы приносить результаты, сотрудник, независимо от должности, должен был согласовывать свои действия с учредителем. Принятие пустяковых решений затягивалось на месяцы. Учредитель, как истинный предприниматель, по возвращении из длительных командировок в поисках новых идей собирал у своего кабинета массу сотрудников. Независимо от должностей и важности решаемых задач они выстраивались практически в живые очереди и, получив от учредителя новое задание, шли на свои места, недоделав старое. И снова ждали нового приезда учредителя, после чего все повторялось заново. Решения не принимались, нереализованные проекты накапливались с каждым приездом учредителя. Результата не было, а сотрудники пребывали в расслабленности и спокойствии.

В первые дни работы я был очень удивлен активностью сотрудников. Все что-то делали, бегали и суетились. Занимаясь своим заданием, я не вникал в окружающую суету. Работал над отделом активных продавцов продуктивно, задерживаясь с учредителем до глубокой ночи. Кстати, многие сотрудники тоже засиживались на рабочих местах. Но наступил день, когда учредитель уехал в командировку. Суета пропала, замедлился и темп передвижения сотрудников по офису. Все замерло. А рабочий день сотрудников заканчивался теперь за 10–15 мин до прописанного в регламенте. Задержавшись после работы на 30 мин в офисе, я внезапно понял, что нахожусь в нем один. При этом не знаю пароля от сигнализации и ключ от офиса мне еще не сделали. В общем, испытывал ощущения Робинзона Крузо вперемешку с героем фильма «Один дома». Открытие было скверным, и я начал обзванивать всех по очереди, чтобы понять, как покинуть офис. Вывод был прост: дисциплина и организованность просто отсутствовала.

При работе с показателями компании выяснилось, что уже второй год подряд при росте валового оборота компании на 37 % прибыль не только не росла, но и сократилась. Дебиторская задолженность оказалась на критическом уровне, запасы неликвидной продукции на складах увеличивались, а кассовый разрыв стал обыденным каждодневным делом, отчего кредиторская задолженность только росла. Поставщики начали сокращать отсрочки платежа, скидки и кредитные лимиты. Положение становилось угрожающим.

Основная проблема заключалась в отсутствии квалифицированных сотрудников. Компания выросла, но ей продолжали управлять так, как управляют своими фирмами мелкие индивидуальные предприниматели. При росте компании методики и способы управления должны модернизироваться, становиться профессиональными, основанными на знаниях и анализе. Методы, которые способствовали развитию и росту компании до определенного момента, не могут действовать всегда. Если же продолжать утверждать: «То, что позволяло нам развиваться до настоящего момента, нужно продолжать и дальше», это будет подобно смерти для компании, и чем она больше, тем быстрее рухнет. С ростом компании требования к персоналу должны увеличиваться, более того, идти с опережением, основываясь на профессионализме, опыте, знаниях и навыках.

Здесь же «варвары» проникли в мир «легионеров» и шли напролом вопреки здравой логике. Убытки росли, а хаос служил прикрытием неэффективной работы и ошибок. Хаос был выгоден «варварам».

Вторая проблема заключалась в отсутствии отточенных бизнес-процессов. Все сотрудники действовали согласно своему житейскому опыту и здравому смыслу. Там, где искрило, заматывали изоляцией, там, где горело, тушили, ошибки повторяли и даже грабли не меняли.

Разумеется, если компания и собственник, осознав возникновение проблем, обратятся к консультантам, те, покачав головами, произнесут: «Ай-яй-яй, как же вы раньше жили без нас и наших процессов». Запускаются долгоиграющие проекты по описанию и налаживанию процессов, создаются отделы, покупаются дополнительные программы, все это внедряется долго и болезненно. Кстати, и в этой компании для описания процессов неоднократно нанимали консультантов, создавали отделы, подбирали для них сотрудников, а те прорабатывали процессы на филиалах в отделах продаж и на производствах, но проекты не приносили результатов, и начиналось все заново с новыми консультантами, вот только «личный состав подводной лодки» оставался тем же самым.

Через некоторое время нам понадобилось написать техническое задание к переходу в 1С. Мы взяли подготовленные консультантами процессы, передали их программистам, после чего исправляли их уже в работающей программе. Процессы были настолько далеки от реально выполняемых функций сотрудников, что внедрение 1С пришлось отложить на месяц.

Третью проблему, вытекающую из второй, опять создали сотрудники, но теперь не в отношении своего профессионализма, а в отношении результативности. Как ни странно, сотрудники не приносили результатов, а ведь были очень образованными людьми, с большими знаниями и обладавшими ораторским искусством. Убеждали меня в правильности своих суждений и работающего механизма применяемых сверхсовременных методов. Все их доводы были взвешенными и правильными, но к нужному результату не приводили. А ведь сотрудники – это ресурс, который управляет ресурсами. Получалось, что ресурсами управляют некомпетентные сотрудники, которые не приносят положительного результата.

Давайте разберемся в этих проблемах по порядку.

2.2. Квалифицированные работники

В свое время сложилась определенная тенденция, когда все старались вырастить собственных сотрудников. Каждая компания представлялась особенной организацией со своей историей успеха, а отрасль, где она работала, отличалась от остальных «всем». Да, упор делался именно на слово «всем»: особенная организация, особенный продукт, у нас особенные клиенты, тут «всё» по-другому, к нам нельзя применить общепринятые методики работы, мы «всем» отличаемся.

В свое время я так привык это слышать, что у меня сложилось мнение, будто все вокруг особенные, один я обыкновенный. Но потом мне довелось перейти на должность начальника отдела продаж в организацию, чья отрасль кардинально отличалась от той, где до этого работал я. Признаюсь, в этой компании я не обращал внимания на ее специфику, даже не выучил ассортимент и особенности товара. Прошу прощения у вас, Денис Борисович и Александр Данилович, за это. Но думаю вы не держите на меня зла, особенно благодаря тем результатам, которые достигло региональное подразделение в период моей работы у вас.

Это был прекрасный опыт, когда я доказал себе, что управлять ресурсами одинаково важно везде. В частности, управляя ресурсами регионального подразделения, работавшего сразу с восемью областями, мне удалось объединить конфликтующие прежде отделы и поднять продажи буквально за шесть месяцев на 52 % относительно предыдущего года, и это на падающем рынке, когда компании было уже 15 лет. После такого эксперимента в своей жизни я сделал два вывода:

1. Квалификация сотрудника важнее его понимания продукта и особенностей отрасли.

2. Для достижения цели нужна команда единомышленников, в которой все отделы должны работать в одном направлении.

Несомненно, знание специфики рынка и товара тоже важно, особенно для продавцов. Если бы я знал продукт, думаю, результаты были бы еще более впечатляющими, но эксперимент заключался именно в том, чтобы овладеть знаниями по управлению ресурсами. Неоднократно я наблюдал, как важные продавцы с большим опытом работы с недоумением смотрели на новых сотрудников, которые в первые же месяцы продавали товара в два раза больше, чем любой из стажистов. Такое я наблюдал в отделе продаж компании, которая занималась производством хлорида железа и очищенного сульфата алюминия – эти элементы используются для очистки воды, поступающей в наши квартиры. Как ни крути, продукты сложные, поэтому собственник компании, инженер по образованию, предпринял смелый шаг: всех инженеров перевел в продавцы.

Долго работали они так, особенно забавно было смотреть, как продавцы справляются с дебиторской задолженностью, когда коммунальные предприятия в начале года еще не получили новый бюджет, а старый уже кончился. Не буду рассказывать о том, как эти инженеры пробивали дорогу через секретарей и отделы снабжения к ЛПРам. Немало мы спорили по этому поводу с собственником, но он был убежден, что продавать столь сложный продукт могут только инженеры. Когда же после замены генерального директора в этот отдел попал профессиональный продавец, то в первый месяц он ничего не продал, во второй продал больше, чем пол-отдела, состоящего из шести человек, а через полгода уже продавал больше, чем весь отдел, уже в три раза.

Поэтому при выборе сотрудника я не смотрю на то, из какой отрасли он пришел, а всегда делаю ставку на его достижения, результаты, а также знания и навыки. Если это начальник отдела продаж, то мне не потребуется его умение продавать запасные части к автомобилям и даже его знание рынка большой выгоды не принесет, а куда важнее умение контролировать работу продавцов с клиентами, выполнять мероприятия по увеличению продаж, навыки по открытию филиалов с нуля и работы как с отстающими, так и с лидирующими филиалами, проведения план-фактного анализа по филиалам и внедрения маркетинговых программ.

При выборе финансового директора выбор падает на профессионала своего дела, который способен защитить компанию от кассового разрыва, вести постоянный денежный поток, рассчитывать кредиторскую задолженность, искать дополнительные заемные средства на выгодных условиях, проводить рефинансирование старых кредитов и заниматься затратами. А вот финансовый директор, который знает всех в налоговой или пришел с опытом работы в крупном холдинге, не станет помощником при внедрении бюджетирования и не предпримет действий при курсовых колебаниях, когда каждый новый день может привести к уменьшению оборотного капитала в разы.

Кроме обладания профессионализмом, начальник отдела продаж и финансовый директор должны работать сообща, ведь командный игрок значительно выгоднее суперзвезды. Часто встречаюсь с таким мнением, что коммерческий директор, призванный тратить, ненавидит финансового, призванного экономить, и наоборот. Работать в такой обстановке постоянных взаимных обвинений сложно, и результат обычно достигается, если кто-то кому-то решил что-то доказать назло. Допустим, отдел продаж сделал план и даже его перевыполнил, но назло финансовому отделу потратил бюджет в двукратном размере. А если не выполнил план, то обвинил финансовый отдел в недостаточном бюджете. Поэтому нужно работать с профессионалами, которые не только друг друга уважают и отмечают вместе дни рождения, но и знают специфику работы друг друга и действуют согласно поставленной цели.

Однако я против и чрезмерно крепкой дружбы программиста и финансового директора, коммерческого директора и финансового директора, коммерческого директора и начальника отдела поставок, поскольку это чревато большим риском хищений и махинаций. Если дружба уже сложилась, необходимо срочно ставить дополнительные индикаторы, которые будут проверять работу. В роли индикаторов могут выступать сотрудник экономической безопасности или аудитор, подчиняющиеся только собственнику.

Где же набирать квалифицированных сотрудников и как распознать в их числе неправильных? Так я называю тех, кто либо не подходит под критерии вакансии, либо занимает не свое место.

Набор сотрудников, с одной стороны, представляет собой очень простой процесс, с другой – очень сложный, ведь неправильный сотрудник на ключевой должности способен привести к убыткам, даже превышающим те, что возникли бы при незанятой вакансии.

Давайте представим, что необходим сотрудник на ключевую должность начальника отдела экономической безопасности. Он призван выявлять слабые места, устранять их и заниматься возвратом дебиторской задолженности. Вы нашли человека, ранее работавшего в коллекторской компании. Он прекрасно взаимодействует с должниками, не желающими возвращать долг, – применяет психологические уловки и особые методики. У меня был такой сотрудник, настоящий виртуоз. Когда он работал, я сидел в сторонке и лишь наблюдал за ним. Он прекрасно справлялся с самыми запущенными случаями, при этом всегда совмещал настойчивость с вежливостью и любил свое дело. Но мы никогда не давали ему перспективных, стратегических и нужных нам клиентов, с которыми намеревались работать и дальше, чтобы не навредить отношениям с ними.

А если бы он начал применять свои навыки ко всем нашим клиентам? Разумеется, они выразили бы недовольство, хотя все его методики и были законными, но настолько неприятными, что даже повидавшие виды клиенты наверняка бы возмутились.

Какие клиенты обычно ходят в самых больших должниках? Конечно, ключевые, которые больше других покупают и у которых самая большая дебиторская задолженность. Накинувшись на них, такой сотрудник навел бы шороху в А-сегменте. Посчитать убытки можно сразу: пришлось бы вычесть пару недель, когда менеджеры стали бы извиняться перед своими клиентами. Поэтому и набирать сотрудников на ключевые должности необходимо медленно и с особым пристрастием.

Прежде всего, всегда составляю план вакансии:

1. Перечисляю план проблем, которые нанимаемый сотрудник должен решить.

2. Из плана проблем формирую задачи, которые необходимо выполнить, и размещаю их в порядке важности.

3. Формирую портрет идеального кандидата на должность, включая необходимые ему качества и навыки.

4. Помечаю, какие результаты хотел бы увидеть с предыдущих мест работы кандидата.

Эти четыре несложных пункта обычно помещаются на двух-трех страницах формата А4. После чего отправляю в отдел кадров первый и третий пункты, исходя из которых отдел формирует вакансию для поиска. На собеседование беру с собой заготовленные страницы. По первому пункту называю проблему, узнаю о ней мнение кандидата, сталкивался ли он с ней и как ее решил. Насчет каждой проблемы узнаю его мнение о том, какие задачи он бы поставил для ее решения. Далее прошу максимально точно описать каждую задачу и желаемый результат. Если он ничего не называет, перечисляю задачи, заготовленные мною, и в отношении каждой прошу высказать его мнение о возможности реализации и применимой методике. Если кандидат занимался прежде решением данных проблем на практике, это проявится сразу. Важно смотреть и на то, какие варианты предлагает сам кандидат, какие задачи ставит перед собой и своим отделом.

Далее проходим по навыкам и качествам кандидата, которые не были затронуты в беседе ранее, желательно с примерами из реальной практики.

Результаты с других мест работы можно придумать, поэтому обычно прошу реальные примеры с подтверждением. Если кандидат не хитрит, он без колебаний предоставит контакты, способные подтвердить его слова. Тут важны именно результаты типа сокращения затрат на 38 % относительно прошлого периода или повышения продаж на 62 % относительно прошлого года и обязательно в сопровождении рассказа о том, как кандидат этого добился.

Если кандидат удовлетворил всем заданным характеристикам, уточняю его рекомендации и результаты на прошлом месте работы. План вакансии с критериями отбора и своими пометками отдаю в отдел кадров, который готовит по ним план работы с будущим сотрудником. Если же данной вакансии ранее не было, кадровики на основании моих предложений составляют функционал сотрудника и его должностные обязанности. Далее при введении его в должность я неоднократно пользуюсь своими пометками на плане вакансии. Эту методику можно использовать для подбора любых сотрудников, благодаря чему руководители отдела смогут более качественно проводить собеседования. Кстати, за описание подобных процессов консультанты берут большие деньги.