Текст книги "Результатники и процессники: Результаты, создаваемые сотрудниками"

1.3. Проведение планерок, отчетных собраний по план-факту и информирование сотрудников

Эти инструменты должны применяться регулярно и в плановом порядке.

Планерки мы проводим ежедневно для руководителей подразделений, а руководители подразделений или филиалов соответственно проводят их со своими сотрудниками. Главная задача – проверка выполненных задач или хода их выполнения на данный момент, проверка точек контроля. Планерка, кроме этого, служит информированию и задает деловой ритм на день. Есть у планерок еще одно очень полезное свойство – они поднимают исполнительскую дисциплину. Как было проверено мной неоднократно, исполнительская дисциплина поднимается при соблюдении пунктуальности сотрудниками. Я намеренно опускаю опоздание на работу, поскольку вы можете проводить планерки в любое время. Из моей практики следует, что самое удачное время для этого – утром за 5 мин перед началом работы и по скайпу. Зачем так измываться над сотрудниками, спросите вы?

Представим следующую ситуацию. Вы приехали на сервис для обслуживания своего автомобиля. Записались на 8:30, выбрав ближайшую СТО к офису, рассчитывая, что успеете в офис к 9:00. До офиса далеко, поэтому попросили своего коллегу забрать вас по дороге на работу. Приехали на сервис вовремя, даже немного раньше, но ваш персональный менеджер-приемщик опоздал на 10 мин. Извиняясь и улыбаясь, он садится на свое рабочее место и начинает загружать компьютер. Вы уже начинаете нервничать, поскольку опаздываете на работу. Ваш коллега тоже, он-то приехал вовремя и ждет вас в машине. Наконец, компьютер загрузился, теперь надо подождать, пока включится программа. Вы уже опоздали на работу, начинаются оттуда звонки, необходимо много всего сделать. Вам звонит бухгалтер, потом начальник производства, потом коммерческий, еще два пропущенных от партнеров по бизнесу. И вот вам сделали пропуск на сервис и говорят, что надо подъехать к четвертым воротам. Однако они закрыты, вы ждете и ждете, и вам уже не до планерки. Этот случай произошел у меня не так давно. Из сервиса я вышел в 9:45, опоздал на работу, да еще и подвел своего сотрудника, который просидел почти час в машине, а не на своем рабочем месте. Планерку я пропустил, день начался неэффективно, потраченное время не вернуть, а ведь это тоже ресурс, в данном случае выкинутый на ветер из-за отсутствия дисциплины на достаточно уважаемой СТО. Так автомастерская в конечном счете потеряла клиента, но не только в виде моего автомобиля, ведь там еще ремонтировали и наши корпоративные авто, поэтому в результате СТО потеряла четыре автомобиля, которые могла бы обслуживать.

Если же вы зайдете в наш офис, то увидите менеджеров уже с включенными ПК, настроенными на работу и заряженными после планерки. Все очень просто: сотрудники приходят вовремя и выполняют свою работу качественно. И все это обойдется вам бесплатно. Вы можете поставить дорогостоящее видеонаблюдение и нанять сотрудника, который будет контролировать всех на рабочих метах, купить сложные системы контроля и учета, проводить командообразование, вводить регламенты и штрафы. Все эти очень хорошие системы и методики требуют средств, проектной деятельности и времени. Пока вы будете их внедрять, начните проводить планерки и получите эффект с первых дней.

Но как проводить планерки и контролировать выполнение задач, если отделов, как и филиалов, много?

Эта задача долго стояла передо мной, когда у меня находилось в подчинении 14 отделов и еще с десяток точек контактов. Проконтролировать всех было физически невозможно даже при круглосуточном наблюдении, чем и пользовались сотрудники, выполняя задания либо в последний момент, либо вообще их не выполняя. Разумеется, в свое оправдание они находили разные доводы и вполне объяснимые причины.

Пробуя варианты с заместителями, которые объединили бы группы отделов, я столкнулся еще и с кадровым вопросом: готовых специалистов в регионе не было в силу специфики отрасли, а набирать специалистов из других регионов не позволял бюджет. Все это привело к введению протоколов планерок, совещаний и проектов. Протокол объединили в один, в нем накапливались задачи, которые не выполнялись, и планерки всё удлинялись и удлинялись. Сотрудники тратили на них свое рабочее время, поскольку присутствовать должны были все, чтобы оставаться в едином информационном поле, и некоторые откровенно на них скучали.

Затем времени на планерки стало уходить еще больше, поскольку на них фиксировались задачи филиалов и подразделений, работавших дистанционно. Однако их представители на планерках не присутствовали, следовательно, я даже не мог узнать, выполнена задача или нет, какие при выполнении возникли препятствия и сложности. Приходилось обзванивать всех носителей задач и вносить уточнения. И, даже если задача выполнялась, время уходило на решение других вопросов из повестки дня. При меньшем числе отделов можно было бы обойтись и этой технологией, но в моем случае времени явно недоставало и, даже работая ночами, проверить все не удавалось.

Между тем задачи в протоколе стали дублироваться, разные отделы и сотрудники несли ответственность за выполнение одних и тех же задач, «стрелочники» процветали. Тогда мы за невыполнение задач стали вводить санкции, от шуточных до штрафных. Ощутимый результат они приносили только первое время.

Однажды, общаясь с Александром Фридманом[1]1
  Александр Фридман – консультант и бизнес-тренер: регулярный менеджмент & профессиональная эксплуатация персонала, обучение руководителей, консалтинг. – Прим. автора.


[Закрыть], я попросил у него совета о том, как при такой загрузке повысить исполнительскую дисциплину при выполнении задач. Александр предложил идею с индикатором, который будет собирать информацию обо всех задачах и сводить их в протоколе. Индикатором выступила сотрудница отдела качества, прагматичный, обязательный человек без чувства юмора. Развивая идею Александра, мы подвергли протокол изменениям и теперь вносили в него не только исполнителя и постановщика задач, но и приемщика результата, в чьей роли выступали непосредственные пользователи. Это повысило результативность и качество выполнения задач.

Была изменена проверка задач и проработка их на планерках. Теперь «индикатор» проверяла выполнение задач каждый день и представляла на планерках протокол, где указывала закрытые задачи, невыполненные, перенесенные или требующие доработки. Время планерок сократилось до 10 мин. После планерки протокол попадал мне на стол, и я работал уже только с невыполненными задачами, для чего заранее резервировал время. Все проблемы с невыполнением задач вкупе с причинами и рекомендациями в виде пометок были уже внесены в протокол, оставалось только их проработать. Результативность повышалась, и в конечном итоге количество задач в протоколе сократилось всего до трех-четырех.

Таким образом, сложности с проведением планерок оказались сведены к минимуму, упор же был сделан на регулярность их проведения.

Отчетные собрания мы проводим раз в неделю, что достаточно для анализа данных и применения мер при отклонении от плановых показателей. Начинать надо с планирования показателей, которыми можно измерить результаты разных отделов. Постоянно я наблюдаю за планированием и измерением показателей отдела продаж. Соответственно, при любых отклонениях выделяется только отдел продаж, который отдувается за всех, и только он, по мнению самого отдела, зарабатывает деньги и реализует деятельность компании. Эти и похожие ситуации рождают круговую поруку, когда при отрицательных отклонениях начинаются взаимные обвинения, а при успехах каждый отдел присваивает победы себе.

Только ли постановкой плановых показателей и контролем за отклонениями можно решить данную задачу? Ответ отрицательный, но для достижения наиболее эффективного результата нам придется взять за основу данную методику.

Времени на проведение отчетных заседаний совета директоров приходится тратить много, ведь каждый отдел должен отчитаться за свою недельную или месячную работу. Начав такую практику, мы тратили на отчеты несколько часов, а сами отчеты зачастую были непродуктивными и тонули в пылу демагогии. Мы столкнулись со следующими вопросами:

1. Нужны ли все сотрудники на протяжении всего заседания? Совещания могли затягиваться, и сотрудникам и представителям отделов, которые уже отчитались, приходилось тратить время на выслушивание отчетов других отделов. Изначально мы отпускали таких сотрудников, ведь у всех важные дела, а рабочего дня и так не хватает.

2. Какие данные запрашивать от отделов? Особенно от отделов юридического, хозяйственного, безопасности, IT, логистики.

3. Как пользоваться данными? Получив их, многие не понимали, что с ними делать дальше, важны они для остальных или нет.

Ответы оказались очевидными, когда мы начали вводить планы по каждому отделу и многие показатели стали просто не нужны, но некоторые оказались взаимосвязанными и влияющими на показатели других отделов. Нужно было исходить из цели, а она заключалась в работе всех отделов как единого организма. Так мы и пришли к нужным показателям.

Прежде чем рассказывать о специфике каждого отдела и о том, как его показатели влияют на результаты компании в целом, хотелось бы рассказать об очень важном открытии, которое во многом определяет результативность отчетных заседаний и связано с постоянным изменением отчетов и показателей в них.

Во-первых, ситуация на рынке, во всех отраслях и вообще в мире стремительно меняется. Мои рекомендации касательно стратегии развития компании очень простые: делайте план на один год, делайте план на пять лет и изменяйте их ежемесячно. Разрабатывайте стратегию на один год и на пять лет или на все время существования организации, но будьте готовы к тому, что, если вы ее не будете изменять сообразно с изменениями окружающей среды, ваша компания рано или поздно уйдет с рынка и затем обанкротится. Вы можете спорить со мной об этом сколько угодно, но мое мнение останется неизменным, поскольку оно проверено временем. И чем дольше я живу, тем быстрее меняется окружающая среда. Отсюда и вывод: выживают не самые сильнейшие или умнейшие, а те, кто быстрее всего изменяется и изменяет свои компании. Разумеется, чем масштабнее компания, тем больше у нее ресурсов на компенсацию ее неповоротливости и тем дальше она может отодвинуть момент своего банкротства. Но, как мы помним из физики, чем больше тело, тем громче оно падает…

Во-вторых, представьте, что компания – это автомобиль. Как известно, автомобиль прежде всего проектируют, собирают несколько тестовых экземпляров и их тестируют. Все детали и системы должны работать согласованно и с максимальной эффективностью, а недочеты устраняться. Скажем, если две детали не совпадают по зазорам, их заменяют. Отличие же компании состоит только в том, что она уже мчится по «треку», а потому все доработки и настройки необходимо производить на ходу. И устранять неполадки максимально быстро, иначе можно угодить прямо в овраг.

1.4. Показатели, необходимые для работы компании как единой системы

Далее размещены отчеты отделов. Каждый руководитель отдела, прочитав эту информацию и в дальнейшем получив отчеты от других отделов, будет не только в курсе событий, но и поймет, какие проблемы возникают с выполнением плановых показателей в каждом из отделов и как дальше сложившаяся ситуация повлияет на его отдел. В результате совет директоров сможет составить список мероприятий и конкретных действий на будущую неделю для каждого отдела, что и послужит толчком к изменениям в виде естественной реакции на изменения окружающей среды. В итоге каждый отдел и сотрудник, вышедший с совета директоров, будет иметь план действий, который позволит определенному отделу работать с остальными совместно и в одном ключе над проблемами компании.

Далее я буду размещать отделы по степени их важности так, как это мне видится.

Многие руководители игнорируют показатели данного подразделения, и, хотя на рынке уже много компаний имеют в своем составе профессиональные отделы персонала, показатели для них устанавливаются не везде. И работа руководителя компании с HR-менеджерами ограничивается запросом на персонал и ответом на запрос. Однако данная тема в последнее время рывками набирает популярность, особенно это касается простой и доступной информации. Если набрать в поисковике показатели отдела персонала, то появятся ссылки на множество статей и интересных показателей, надуманных и не только. Но реальное их использование я наблюдал только в зарубежных компаниях, у нас же они не работали. Сложные показатели KPI обычно и внедрять сложно по всей компании: стоит это дорого, а про автоматизацию и сроки внедрения я просто промолчу. Но в идеале KPI должен отражать работу отдела и взаимодействовать с последующими показателями других отделов. Мы для себя вывели ряд показателей, сложных и не очень. Представим их ниже.

Показатель – повышение выручки на одного сотрудника

В системе KPI отдела персонала динамика эффективности определяется выручкой на одного сотрудника. Так как в компании работают не только продавцы, то этот показатель очень важен, хотя бы для анализа того, насколько раздут штат. Нередко можно встретить огромные отделы, где плодятся помощники помощников и всякого рода должности, не приносящие результатов. Также там попадаются случайно уцелевшие сотрудники, о которых обычно говорят: «Так сложилось исторически» или «Он работает с самого открытия». Если вы столкнулись с похожей ситуацией, значит, вам нужен данный показатель. Отслеживая его, мы еще раз подтвердили утверждение: чем больше продавцов, тем больше прибыль.

Как же определяется данный показатель? Чем проще, тем лучше.

Расчет: выручка компании / количество персонала.

Планирование показателя: компании с историей продаж накапливают данные за определенный период времени. Мы, взяв предварительные данные за год, с учетом сезонности вывели средний показатель и показатель за конкретный период. Определили желаемый плановый показатель и обсудили с руководителем персонала, за какой период и какими мероприятиями его можно достигнуть.

Работа с показателем: план-факт.

Далее сравниваем фактический показатель с плановым. Придумывать ничего не надо, план-фактный анализ, на мой взгляд, простой и эффективный способ. Если показатель ниже запланированного, ищем причину. Если ваш отдел персонала не в состоянии это сделать, необходимо подключиться руководителям и рассчитать средний показатель выручки на одного сотрудника по компании, филиалам, направлениям, отделам.

При анализе полученных данных находите слабые звенья, причины отставания показателей. Самый сложный пример из моей практики был связан с отставанием показателей в депрессивных регионах. Обычно профессиональные специалисты переезжают в более перспективные регионы, а те, кто остается, не приносят нужного результата.

После план-фактного анализа разрабатываем мероприятия по достижению запланированных показателей. Мероприятия могут быть разными – от необходимого обучения до замены неэффективного персонала. В моем примере стали работать над повышением профессиональных навыков и развитием персонала в депрессивных регионах. В одном случае филиал пришлось перенести ближе к цивилизации и набрать новый персонал.

Если показатель выше запланированного, ищем причину такого подарка. Причина обязательно есть, если вы ее не найдете и не сможете объяснить, проблемы впоследствии могут возникнуть сами собой. Чудес не бывает, а если они случаются, то их просто не смогли объяснить, и чудеса не повторяются. Если же причины перевыполнения плановых показателей известны или это произошло вследствие запланированных и проведенных мероприятий, а результат превзошел ожидания, нужно смело повышать плановый показатель и оптимизировать систему дальше.

Дополнительно мы делаем расчет еще и по прибыли на сотрудника, но данный показатель в мотивации отдела персонала не фигурирует – применяем его к экономистам и финансовым директорам.

Показатель – снижение затрат на сотрудника

На эти затраты отдел персонала может влиять, ежемесячно их снижая и оптимизируя. Плановые показатели рассчитываются отделом финансов согласно запланированным мероприятиям. К таким затратам относим:

1. Фонд оплаты труда исходя из ставок, учет рабочего времени и контроль переработок (последний пункт наиболее важный, поскольку связан с наиболее высокими затратами и напрямую зависит от отдела персонала).

2. Затраты на командировочные – расчет маршрута, выбор оптимального движения транспорта, расчет затрат топлива согласно маршруту и характеристикам транспортного средства (все это в компетенции отдела персонала).

3. Затраты на отпуска (планирование отпуска сотрудников – важный процесс в сезонном бизнесе. В высокий сезон отпуск можно получить, если его причина безотлагательна, в остальных случаях он должен быть запланирован на внесезонный период. Затраты по отпускным, подготовка замещающего сотрудника, оптимизация затрат на переработки замещающих сотрудников или поиски сотрудников для замещения – все это контролирует отдел персонала).

4. Затраты на поиск сотрудников (данный показатель требует подобрать для каждой отдельной должности оптимальный и эффективный канал поиска: искать руководителя отдела продаж по объявлению в газете бессмысленно).

5. Затраты, связанные с введением в должность сотрудника.

6. Организация обучения и стажировок.

7. Организация корпоративных мероприятий.

8. Затраты на проведение аттестаций.

9. Затраты на проекты отдела персонала.

Расчет: затраты на персонал / количество персонала.

Каждый месяц планируем затраты вкупе с анализом предыдущего периода, корректируем их и утверждаем.

Работа с показателем: план-факт.

Методика работы схожа с предыдущим показателем, но направлена на его снижение.

Показатель – количество закрытых вакансий

Этот показатель не попадает в KPI отдела персонала, так как зависит не только от данного отдела, но и от отдела, где нужен новый сотрудник.

Показатель не входит в KPI, но обязателен к отчету на совете директоров и состоит из списка вакансий по подразделениям с указанием того, закрыта или открыта вакансия. О проблемах с вакансией сообщается на заседании, обязательно с указанием причины возникшей проблемы и запланированных мероприятий по ее устранению.

Расчет: в таблице указывается общее количество вакансий и количество закрытых вакансий за определенный период.

Плана по данному показателю нет, а сам показатель больше нужен не для оценки работы отдела персонала, а для контроля за состоянием вакансий, открытых и закрытых. Обычно он сопоставляется с количеством персонала, проходящего и прошедшего испытательный срок.

Работа с показателем: каждую неделю, просматривая данный отчет, можно выявлять проблемные вакансии, а те, что долго не закрываются, выносить на пересмотр. Причин может быть много – от неправильно составленного запроса, предложенной мотивации до банальной нехватки времени у подразделения, выставившего вакансию, для собеседования с кандидатами, предоставленными отделом персонала. Для устранения каждой из причин ставится задача или проводится мероприятие.

Отчетность отдела продаж – самая излюбленная тема во всех компаниях. Существует огромное количество разных программ обучения, тренингов и консалтинговых проектов. Они пользуются популярностью, потому что работу отдела продаж легко просчитать.

Есть несколько принципов, которым я следую постоянно в любой отрасли и в любой компании:

1. Продавцов должно быть большинство.

2. Продавать должны все.

В следующих главах мы поговорим об этом подробнее, уделив главное внимание результативности сотрудников.

Какая же отчетность отдела продаж важна для совета директоров?

Показателей в отделе продаж много. Учитывая то, что я как приверженец ежедневных отчетов (начиная с каждого менеджера и заканчивая каждым филиалом или подразделением, да еще и по KPI) мог бы затребовать и множество показателей, однако, как ни странно, ограничиваюсь общей валовой выручкой. Почему это важно, хотя настолько банально и просто?

Дело в том, что, когда доводится план до всех подразделений, необходимо увязывать между собой плановые показатели всей компании. Повторю еще раз: все показатели должны быть увязаны между собой. Если кредиторская задолженность в этом месяце составляет 20 млн руб., а вы планируете продажи на 18 млн руб., то больше продать будет сложно из-за отсутствия товара на складе, сезонного спада и по другим причинам. Исходя из плановых показателей продаж, вы собираетесь реализовать товара на 8 млн руб. с отсрочкой платежа. При этом планируете вернуть из дебиторской задолженности 7 млн руб.

Делаем простой расчет:

(18 000 000 – 8 000 000 + 7 000 000) – 20 000 000 = –3 000 000 руб.

Таким образом, получим отрицательный денежный поток и дефицит денежных средств в размере 3 млн руб. Это еще без учета расходов на фонд оплаты труда, аренду и других плановых и внеплановых расходов. Приблизительные расчеты обычно усложняются также и платежами по кредитам, выплатами по овердрафтам и по дивидендам, курсовыми разницами и сезонными факторами. При этом кредиторская задолженность накапливается, а дефицит денежных средств растет. Надеюсь, вы заметили, насколько плановый показатель продаж, за который отвечает отдел продаж, связан с кредиторской задолженностью, за которую отвечает отдел закупок, и с плановым денежным потоком, за который отвечает финансовый отдел. Такие случаи очень распространены и часто ведут к банкротству. Знаю много компаний, прозябающих в предбанкротном положении, и две, уже закончившие банкротством.

Доводить дело до такого положения нельзя, и, если контролировать ресурсы, подобную ситуацию можно предотвратить. Не встречал еще компанию, которая бы не попадала в такую ситуацию по ряду причин. Даже в самые хорошие времена случается спад продаж, происходит смещение поставок, допустим, из-за праздников или задержки товара таможней. Некоторые в такой ситуации живут годами, и для них это обычная рабочая обстановка, вот только предел прочности у всех разный.

Правильным было бы не накапливать кредиторскую задолженность, а планировать ее показатели на год и следить, чтобы они не превышали плановые продажи за вычетом расходов. Но это идеальная ситуация, и, хотя к идеалу надо стремиться, он, как мы помним, недостижим.

Давайте же разберемся с этим случаем. Мы видим, что план продаж не сможет перекрыть наши расходы и кредиторскую задолженность. На этот период отдел финансов может привлечь дополнительные средства, а отделу продаж следует установить план, равный кредиторской задолженности с учетом расходов компании. Отдел поставок способен, проанализировав остатки и плановые поступления, определить, хватит ли их для реализации плана продаж. Если не хватит, надо изыскать возможности пополнить товарные остатки в кредиторской задолженности на будущие периоды, найдя подходящую продукцию на внутреннем рынке для быстрого пополнения запасов и тем самым увеличив оборачиваемость. Можно также выявить залежавшийся на складе товар, неликвидный или несезонный, и подать заявку в отдел маркетинга для проведения акций и распродаж.

Отделу продаж предстоит максимально поработать над плановыми показателями, мониторить план-факт каждый день, по каждому подразделению и филиалу. При отклонениях реагировать и проводить мероприятия с целью повышения продаж. Совместно с юридическим отделом и отделом безопасности работать над возвратом дебиторской задолженности.

Отделу логистики – работать над быстрыми перемещениями товаров между складами, доставкой товаров от поставщиков и доставкой клиентам. В таких ситуациях уже не важно, кто в чем ошибся, а важно работать быстро, точно и как единое целое.

Внимание: отчет по дебиторской задолженности не рекомендую отдавать в работу отделу продаж, так как показатели его сотрудников будут привязаны к плановым показателям возврата дебиторской задолженности. Идеальный вариант способен предложить строгий финансовый директор.

Расчет: методов расчета плановых показателей отдела продаж много, только я знаю их около 14. Мы пользовались и пользуемся исключительно следующими вариантами:

1. Устанавливается желаемый рост продаж на следующий год и с учетом этого рассчитывается годовой план.

2. Исходя из желаемого роста продаж на следующий год совместно с каждым филиалом, подразделением прорабатываются их локальные планы.

3. Отдел поставок или отдел аналитики, при наличии такового, устанавливает свой план, согласно коэффициенту сезонности, попозиционно на каждую группу товара и бренд. Обязательно надо учитывать дефицит продукции, а для более точного прогнозирования – профицит и дефицит у ваших конкурентов. Если этого не делать, ваша сезонность будет сильно отличаться из года в год и, кроме того, зависеть от ошибок конкурентов.

4. Отдел маркетинга исследует рынок на предмет его увеличения или сокращения и на основании этого делает свой прогноз. Кроме того, маркетологам необходимо учитывать действия конкурентов: открытие и закрытие новых точек продаж, появление новых видов продукции, работу с новыми поставщиками, новинки в отрасли, новые товары и другие тенденции.

5. Финансовый отдел делает свой прогноз, опираясь на прошлогодние показатели продаж и возможности роста в новом году с учетом кредитных лимитов, отсрочек платежа, наличия заемного капитала и инвестиций. Формирует прогнозный баланс, отчет о прибылях и убытках, о движении денежных средств и БДДС на год с учетом кредиторской и дебиторской задолженности, курсовой разницы и оборачиваемости основных средств. Этот прогноз очень важен: ряд компаний, радуясь бурному росту продаж, часто не соизмеряет его со своими финансовыми возможностями. В идеальном варианте необходимо запланировать не только расходы, валовую и чистую прибыль, но и рентабельность и ROI, хотя и не всегда получается приблизиться к точности этих показателей.

Далее все эти планы мы собираем, обсуждаем, сравниваем и анализируем. В итоге принимаем нормативный план и доводим его до сотрудников. Кроме этого, составляем пессимистичный вариант плана, где указываем порог дефицита денежных средств, при котором можем сработать в ноль, или планируем убыток в месяцы снижения сезонного спроса. Третий – оптимистичный план продаж, где рассчитывается предел возможного их роста, при превышении которого вероятен отрицательный эффект. Об этом пойдет речь в следующей моей книге «Финансовые ресурсы».

Как видите, план продаж важен, и важен не столько метод его реализации, сколько совместимость его показателей с другими показателями компании, взаимосвязь и влияние показателей друг на друга. Кроме того, не забываем о том, что все меняется и пересматривать планы нужно каждый месяц, корректировать их и дополнять.

Работа с показателем: ежедневное сравнение плана и факта, а при отклонениях – срочное выявление их причин и разработка мероприятий по устранению. На отчетных заседаниях совета директоров – работа в таком же формате и сопоставление с другими показателями. Сравнение плана, прогноза на конец периода, сравнение с прошлой неделей.

Если вам необходим образец отчета по продажам, отправляйте мне отзыв о книге с вашими комментариями по адресу: [email protected], в обмен я вышлю в качестве примера отчет с действующими формулами и методикой работы.

Лайфхак по отчетам отдела продаж

В скайпе у нас есть группа, в которую включены все продавцы, руководители и отдел закупок. Группа называется «Ежедневный отчет марафонцев». Каждый входящий в нее сотрудник ежедневно представляет:

1. План на текущий месяц.

2. Выполнение плана на данный момент в рублях и процентах.

3. Прогноз выполнения плана на конец периода в рублях и процентах.

Это интересная практика подстегивания отстающих, поскольку, если кто-то не выполняет план, это становится заметно в общем чате. Такой сотрудник начинает прилагать усилия, чтобы выправить свои показатели. Сотрудников, которые перевыполняют план или успешно с ним справляются, особенно новичков, руководители подбадривают, хвалят тут же в группе. В общем, возникает определенная конкуренция.

С развитием технологий скайп появился уже у всех в телефонах и планшетах. Следовательно, руководители видят плановые показатели каждого сотрудника ежедневно, фиксируют отставание филиалов или, наоборот, перевыполнение ими планов, что позволяет очень быстро реагировать на отклонения. Именно скорость реакции дает нам возможность работать на пределе возможностей.