Текст книги "Результатники и процессники: Результаты, создаваемые сотрудниками"

2.3. Высококвалифицированные сотрудники на ключевых позициях обычно обходятся дорого. Так ли это?

Нет, вы можете нанять и недорогого сотрудника, просто перед ним необходимо правильно поставить задачи. Плохих сотрудников не бывает – так учат тренеры на своих семинарах. Ставьте цели по СМАРТ и контрольные точки, чтобы отслеживать работу сотрудников. Если что-то пошло не так, вы это увидите и скоординируете работу – идеальная картинка в неидеальном мире.

Допустим, нам нужно выстроить логистику или работу распределительного центра для филиалов по продаже булочек с фисташковым джемом. Будь на нашем месте наемный руководитель или учредитель, он мог бы нанять великолепного или перспективного специалиста после университета или с небольшим опытом. Главное, как говорят бизнес-тренеры, чтобы у него горели глаза, проявлялось рвение в работе и желание самореализации. Очень важно, как рекомендуют специалисты, чтобы кандидат был очень голодный, не в прямом смысле, а в переносном. Конечно, работать за еду он не станет, зато если у него молодая семья, набраны кредиты и только что родился ребенок, тогда он будет работать на все 200 %, ведь у него такая прекрасная мотивация. Вы, думаю, уже поняли мой сарказм, хотя в этих высказываниях все правда, чем я неоднократно и пользовался в своей практике. А работу с таким специалистом можно выстроить двумя способами.

Первый вариант будет состоять в правильно поставленной по СМАРТ задаче. После чего можно уйти, потирая руки и рисуя себе желаемый результат. Ведь это прекрасно, когда сотрудник сломя голову убежал выполнять задание. Но, даже если кандидат является уникальным вундеркиндом, ему все равно придется прочитать массу информации, возможно, посещать тренинги и общаться на форумах, чтобы ценой ошибок и убытков (логистика – это очень затратная отрасль) решить эту проблему спустя время. Конечно, можно сказать: «Профессионалы построили “Титаник”, а Ной построил ковчег». Вот только Ной из области чудес, а чудо бывает редко и обычно у соседей. Единственный правильный вариант заключается в том, чтобы данный специалист работал под руководством консалтинговой компании или консультантов с большим опытом и практическими знаниями. При этом экономия на фонде оплаты труда получится сомнительной. Если же мы спланируем, что наш специалист, получив знания, навыки и огромный опыт по созданию логистической системы, будет потом работать у нас на условиях, предложенных студенту, то совершим серьезную ошибку. Если честно, я бы на его месте стал искать новую работу. На этом этапе «варвары» могут просто не выжить, так как ресурс времени жесток и беспощаден.

Второй вариант, который обычно рекомендуют недобросовестные коучи и тренеры, заключается в том, чтобы ставить задачи, контролировать, координировать и стать наставником. Только в этом случае нам придется досконально разбираться в тонкостях логистики, постоянно получая новые знания и технологии. Тогда мы сможем правильно ставить задачи и контрольные точки. Но мне кажется неправильным, если руководитель компании, отдела или собственник будет разбираться в функциях ключевых работников лучше их самих.

А у нас есть еще финансисты, продавцы, аналитики, маркетологи, служба безопасности, закупщики, бухгалтеры, кадровики и производственники… Второй вариант я наблюдаю очень часто, и хорошо, если руководитель компании на самом деле может позволить себе все знать. В такой ситуации, кстати, я и вырос, учился всему и рос с каждым руководителем отдела, приобретая новые знания и навыки. Хотя теперь я могу управлять ресурсами компании и разбираться в отчетах лучше многих специалистов, которые их составляют, но это крайне неправильно. Любой высококлассный специалист все равно знает больше меня и в той или иной ситуации потратит на решение задачи значительно меньше времени. В свое время я потратил его много для достижения результатов, которые специалисты могли бы достичь с большим эффектом и с меньшими затратами, быстрее и без вреда для здоровья. На эти грабли я наступал неоднократно. В конечном счете в тот период я приносил компании убытки, так как тратил ее время неэффективно – медленно получал результаты.

Многие скажут: «Зато у тебя есть знания и навыки». Да, есть, поэтому я и пишу свою книгу, пока эти знания и навыки полезны. Ресурс времени утекает, его не остановить, появляются новые методики и технологии, а прежние вскоре потеряют свою актуальность.

Надеюсь, я вас убедил, что экономить на ключевых сотрудниках не стоит. Теперь о том, как понять, насколько нужен дорогой сотрудник, и как ему не переплатить.

Если сотрудник обходится дорого, а выполняет работу, не достойную его знаний и навыков, это неправильный сотрудник. Его можно сравнить со спортивной машиной, в которой более 400 л. с., она разгоняется до 100 км/ч всего за 3,5 с, прекрасно проходит повороты, держит дорогу и оттормаживается с 200 км/ч на протяжении 40 м. Прекрасный двухместный автомобиль красного цвета, весит 950 кг. Для лучшей сбалансированности автомобиля аккумулятор и бачок омывателя лобового стекла разместили в багажнике, и без того миниатюрном. Вы садитесь в автомобиль, и вас совсем не волнует расход топлива, ведь за окном весь остальной поток замедлился и время как будто остановилось. Вас переполняет чувство вседозволенности, и управлять данным авто становится праздником души и разума.

Непонятно только, как разместить в этой машине семью, состоящую из четырех человек, и доехать до дачи, где вы проводите уик-энды, по грунтовой дороге. Весь потенциал автомобиля вы так и не научились использовать, особенно на дорогах общего пользования, да и в пробке расход в 30 л на 100 км с баком в 55 л выглядит не очень радужной перспективой. Проверяя бортовой компьютер, вы замечаете, что средняя скорость за последний месяц составила всего 28 км/ч. Вы скажете, что можно купить еще машину для семьи, а эту оставить для души. Да, можно. Однако финансового директора «для всех» нельзя купить, а если вот этого конкретного, с опытом выхода на IPO, оставить для души, то как-то нерационально получится. Особенно, если выходить на IPO вы не собирались.

Однажды я проходил собеседование в одной региональной компании и заместитель ее генерального директора по коммерческой деятельности в очень приятной беседе со мной, разбирая по пунктам мои достижения, знания и навыки, сказал: «Вы очень приятный молодой человек, и я вижу в вас первоклассного специалиста. Мы с удовольствием будем с вами работать, но, боюсь, нашей компании все, что вы делали и умеете, в ближайшие пять – семь лет не понадобится».

Эта компания могла себе позволить такого специалиста, но они честно признали, что мне не получится у них развиваться дальше и все мои невостребованные знания и выстроенные навыки устарели бы здесь по сроку давности.

Мы общаемся с этим мудрым человеком и посейчас, уже спустя пять лет после того разговора, и я благодарен ему за проявленную открытость и честность. Компания же, как и весь ее персонал, по-прежнему импонирует мне, но, признаю, что трудоустройство в ней было бы нерационально как с их стороны, так и с моей.

Используйте план вакансии для принятия решения о приеме на работу высокооплачиваемого сотрудника. Это поможет соотнести ваши потребности с вашими возможностями и предложением на рынке.

Всегда ли стоит отказываться от сотрудника, чьи навыки превышают ваши потребности? Нет, не всегда.

1. Нанимать таких сотрудников необходимо после длительных размышлений. Прежде чем дать отказ, нужно просмотреть всех кандидатов, и если среди них не найдется подходящего, то, возможно, останется единственный вариант – переплатить специалисту за решение проблем.

2. Если у вас до этого не было потребности в определенных навыках, то, может, стоит спланировать вакансию по-иному, с новыми задачами и новыми преимуществами для компании. Неоднократно так на моих глазах у организации открывались новые направления развития.

3. Обсудите с кандидатом те его навыки, которые он не сможет использовать на данной должности. Если специалист хорош, он найдет себе достойное место работы, но можно и поторговаться с ним – вычеркните навыки и достижения, которые использовать у вас не придется, и замотивируйте его на решение ваших проблем. Если он их решит и повысит свои показатели, следует повысить и его мотивацию.

2.4. Как нанимать сотрудников, которым не требуется высокая квалификация для выполнения их функционала

Если вы линейный руководитель и нуждаетесь в расширении своего отдела, то новые сотрудники должны внести вклад в результаты всего подразделения и взять часть работы на себя с тем, чтобы вы могли заняться управлением, планированием и развитием. То есть нужно всего-навсего взять себе помощника. С одной стороны, это кажется простым, но с другой…

Часто, рассматривая нового сотрудника, призванного облегчить работу всего отдела, мы только ухудшаем ситуацию. Возьмем, например, отдел по продажам в одном из филиалов нашей компании. Для того чтобы менеджеры по продажам могли уделять своим обязанностям больше времени, мы приняли решение подключить к ним нового сотрудника на должности бухгалтера-кассира. Очень хороший ход: выделить сотрудника, который будет отвечать за документооборот и тем самым облегчит работу всего отдела. Вместо рутинной выписки документов менеджер по продажам сможет делать дополнительно пять звонков в день, а удаленно работающие активные продавцы – на выезде выписывать счета и готовить расходные документы, даже не находясь в офисе. А при наличии в отделе продаж двух таких продавцов они оба смогут постоянно находиться на выезде и не дежурить в офисе поочередно. Куда дешевле держать в офисе менеджера для выписки документов и выставления счетов, чем квалифицированного продавца, в то время как тот может зарабатывать для компании прибыль.

Словом, хороший шаг, но не всегда он настолько эффективен, как это было описано выше. Часто, набирая дополнительного сотрудника, мы увеличиваем себе нагрузку, ведь и его теперь необходимо контролировать, перепроверять и корректировать его действия. Даже при полностью поставленном и оптимизированном бизнес-процессе с обучением такого сотрудника могут возникнуть сложности.

Основная проблема при подборе – это неправильно выстроенная потребность в сотруднике. Прежде всего необходимо пользоваться планом вакансии. Правильно сформулированные проблемы, решение которых возлагается на данную вакансию, уже на 50 % обеспечивают успешность ее закрытия. При собеседовании часть кандидатов будет отсеяна, а халявщики и лентяи, столкнувшись с системным подходом, исчезнут сами. Получив план проблем, новоиспеченный сотрудник будет понимать, чего от него требуют, а по плану задач – как этого достичь, что и является одной из основных задач руководителя.

Вторая проблема – это кумовство, набор на должности родственников, друзей и их детей. Хотя я и сам начинал карьеру, став офис-менеджером в компании, где работал родственник на должности электрика, и вырос в дальнейшем до руководителя большого и успешного филиала, но все же настоятельно рекомендую отбирать таких кандидатов на общих основаниях и только если они лучшие в своем деле.

Если же вы будете набирать в сотрудники родственников и друзей, то помните, что их будет сложно уволить. Так, одного моего родственника я устроил к своему знакомому менеджером по продажам запасных частей для легковых автомобилей. Через три месяца работы его результат был равен нулю. На вопрос «Почему же он до сих пор у тебя работает?» мой знакомый долго юлил и намекал на то, что это мой родственник, не зная, как выйти из неловкой ситуации, ведь человеческие чувства при подборе и увольнении персонала явно мешают.

Третья проблема связана с проверкой сотрудников на практике. Выполнение их функционала зависит чаще всего от них самих. Вести сотрудников за собой, заставлять их работать, упрашивать их заняться учебой и предоставлять им бесконечное количество шансов только вредит результату – прибыль превращается в убыток. Если на практике данный сотрудник показал себя с отрицательной стороны, необходимо его заменять. Неоднократно случались примеры, когда вместо облегчения деятельности отдела возникали вопросы с проверкой качества работы нового сотрудника и исправлять его ошибки приходилось всем отделом. В таких случаях нередко доводилось слышать фразу: «Лучше бы мне сделать это самому!»

Труд любого сотрудника можно сравнить с игрой в настольный теннис. Представим, что наша работа располагается на одной половине теннисного стола, где, стоя посередине, можно пропустить шарик слева или справа. Для улучшения игры самым простым вариантом кажется поставить по сторонам дополнительных игроков. Но ведь и у них есть зоны, в которых они могут пропустить удар. Их тоже можно заполнить и т. д. В итоге главному игроку придется контролировать дополнительно игроков с обеих сторон от себя да еще их помощников – вот уже четвертая проблема, и есть пятая – когда количество игроков более одного, возникает вопрос: кто именно должен в этот раз отбивать шарик, где границы его ответственности? Данные проблемы решаются функционалом и вводом в должность при соблюдении важного условия: функционал не должен дублироваться.

Нужно себе напоминать: я осуществляю контроль регулярно, но два станка не могут параллельно делать одно и то же. Они могут работать на разных стадиях, вытачивать деталь и дальше ее шлифовать, но разве есть смысл в том, чтобы один станок вытачивал в детали отверстие, затем она передавалась на второй станок, и он вытачивал отверстие в этой же детали на том же месте и того же радиуса? Абсурдная ситуация, согласитесь.

2.5. Планирование работы сотрудника

Это важный этап, он определяет результат и скорость его получения. Взять сотрудника и показать пальцем на его рабочее место недостаточно. Даже самые квалифицированные сотрудники начнут входить в рабочий темп быстрее, если им запланируют конечный результат. Видя цель, они смогут самостоятельно ее достигнуть.

Остальным же сотрудникам необходимо описать круг их обязанностей, функционал, зоны ответственности и обозначить плановые результаты. Без этого новый сотрудник лишится курса и направления. Правильным же будет зафиксировать план письменно, поскольку конечный результат может быть растянут по срокам. Необходимо его разбить понедельно на подрезультаты.

На этом этапе выдается функционал и должностная инструкция.

2.6. Введение в должность

На этом этапе сотрудник должен пройти по каждому отделу, в котором ему расскажут о принципах взаимодействия с данным подразделением, о том, какие вопросы оно решает и какие действия производит, какую информацию необходимо получать от новичка для лучшего взаимодействия. Допустим, сотрудник отдела продаж проходит введение в должность в отделе рекламаций. На новом месте ему объяснят, что для принятия рекламации необходимо заполнить на нее заявку, расскажут об особенностях ее заполнения, укажут на необходимость введения точных данных для наиболее быстрой обработки заявки. Обязательно в графе «Контакт» нужно указать контактные данные клиента и полностью его фамилию, имя и отчество. Также необходимо приложить фотографии товара в наилучших ракурсах. Юридический отдел должен рассказать об особенностях заполнения договора и необходимых спецификаций, о том, как подавать заявки на выставление претензий клиенту и какие данные необходимы для этого. И так далее происходит знакомство с каждым отделом.

Для введения в должность сотруднику выдается доступ к регламентирующим документам, которые ему необходимо знать, и список всех сотрудников с указанием телефонных номеров. Выдается лист введения в должность, где описывается, какой отдел и в какое время запланировал работу с новым сотрудником. А также список отчетов с инструкцией по их заполнению, если они не автоматизированы, и указанием, кому их сдавать, с какой периодичностью, в какое время и день. Если есть необходимость в получении знаний по продукту и регламентам, необходимо назначить обучение, а при развитии компетенций – составить соответствующий план, в котором определить необходимые знания и навыки, указать по ним требования и сроки освоения. Далее по контрольному листу развития определять освоение компетенций по дням.

Допустим, это компетенции холодных звонков: установление контакта, выявление потребностей, презентация, работа с возражениями и завершение сделки. Сотрудник, получив знания и базу клиентов, должен отработать знания и закрепить их в навыках. Его звонки записываются и проверяются. В листе развития указываются компетенция и требования по ней, при анализе разговора ежедневно выставляется отметка за использование компетенции. Тестируется сотрудник до обозначенной даты.

Если компания не имеет большого количества отделов или отделов нет вообще, то введение в должность расписывается среди сотрудников, ответственных за отдельные сферы. Будет лучше, если они сделают это сами, потому что иногда способны на непредсказуемые действия. Если должность новая или до этого ее занимали вы, то в таком случае введение в должность предстоит сделать вам по всем необходимым сферам, что, конечно, сложно в условиях загруженности, но необходимо для результативности нового сотрудника. Можно во время рабочего дня подсказать новичку, что и как делать, или же во внерабочее время, когда ваш телефон не будет разрываться. Проверка по листам развития в таком случае делается выборочно во время холодных звонков сотрудником, как в приведенном выше примере, или при выполнении им других необходимых функций.

2.7. Контроль над результатами сотрудника

Вновь нанятый сотрудник не должен дублировать вашу работу или ваших менеджеров по продажам, а выполнять ее сам, отвечать за результат и нести полную ответственность за качественное исполнение в срок. Введите частый точечный контроль над результатами. Если работа выполняется в полной мере и в срок, значит, новичок успешно освоился на новом месте. Повторный контроль с положительным результатом позволяет в дальнейшем контролировать данного сотрудника только эпизодически. Невыполненная же из раза в раз работа становится тенденцией, которую нужно исправлять. Перед вами простой алгоритм подбора и начала работы нового сотрудника:

2.8. Что важнее: квалификация специалиста, его вовлеченность в бизнес-процесс или чтобы он был просто хорошим человеком?

В последнее время очень часто слышу мнение о том, что сотрудников подбирают по их человеческим качествам. Хотел бы предостеречь от таких поступков, хотя определенно в этом есть доля истины, ведь при наборе мы психологически субъективно оцениваем, комфортно ли нам будет работать с конкретным человеком или нет. Но это ловушка.

Есть неписаная истина: если один из сотрудников в команде просто хороший человек, а остальные результативные и эффективные, у него остается два варианта – тянуться за ними или выйти из команды.

Представим двух разных руководителей. Первый результативный, но очень требовательный, его отдел трудится с утра до вечера, на обед отводится всего 10 мин, нет лишних разговоров, все нацелены на результат. Сотрудники его недолюбливают. Что делать, успешные люди не всегда по-человечески приятны, расслабиться не дают, усиленно работают сами и требуют того же от других. Но зато это компенсируется доходом сотрудников – они много работают и много получают, их ставка несоизмерима с их повышенной премией, так что иногда непонятно, зачем ставку вообще платят.

Второй руководитель мягкий, хороший человек, его отдел пребывает в расслабленном состоянии, свои планы постоянно считает завышенными, и мнение о том, что их выполнить невозможно, укореняется изо дня в день. Ставка для сотрудников этого отдела продаж является основным видом заработка, а премия – смешным недоразумением.

В отдел какого руководителя вы бы хотели попасть? Думаю, ответ очевиден так же, как и ответ на вопрос: хотели бы сотрудники первого отдела перейти во второй?

Теперь представим обратную ситуацию: в отделе второго руководителя собраны хорошие люди, в отделе первого – квалифицированные специалисты. Руководителем какого отдела вы бы хотели стать? С хорошими людьми легко работать, они вам подходят по психотипу, с ними будет приятнее идти ко дну, из месяца в месяц не выполняя план. Скажу за себя: к такому я не готов, поскольку привык работать с профессионалами, которые будут достигать результата. Лучше найти подход к ним, если они настоящие профи, а подход – это помощь в достижении результатов, т. е. обеспечение сотрудников всеми ресурсами для эффективной работы.

Предлагаю разобраться с вовлеченностью. Для меня это качество, позволяющее выполнять свою работу с пристрастием. Есть данные, что всего 5–10 % сотрудников трудятся всегда хорошо и достигают результатов независимо от того, как ими управляют. Это важное качество, особенно для ключевых сотрудников, хотя, на мой взгляд, не всякий раз является определяющим. Всегда ищу вовлеченных сотрудников, особенно на ключевые должности в организации, причем они должны обладать более высокими знаниями и квалификацией, чем у меня в данной области.

Вовлеченность важна, но как быть, если такой сотрудник совсем не знает, что ему делать? Значит, нужно его заменять. Если же знает, что делать, как выполнить ту или иную задачу, то его опыт и навыки, на мой взгляд, окажутся гораздо важнее.

Рядовым же сотрудникам вовлеченность может даже мешать. Для их продуктивной работы необходимы понятные алгоритмы и рамки, ограниченные функционалом, понятными функциями и процессами. Вовлеченность, особенно если алгоритмы и рамки не установлены, может препятствовать выполнению функционала. Неоднократно я наталкивался на сотрудников, которые с горящими глазами хватались за все, стараясь везде поспеть, вот только основные задачи оставляли без внимания. Таким сотрудникам необходимо устанавливать направления и рамки, иначе будет много действий и шума, но мало результатов.

Очень важно на разных этапах становления и развития компании определять ключевые должности. Если компания маленькая, то ключевым сотрудником может являться кладовщик. В такой ситуации скорость обслуживания на складе будет зависеть от его квалификации. Если он опытный специалист, т. е. работал прежде на складе и знаком с производственными процессами, то уже с первых дней сможет выстроить процесс отгрузки. Это намного лучше, чем если ту же работу будет выполнять сотрудник, не имеющий о ней представления. Тогда придется долго ждать результата…

Другое дело, если руководитель склада более продвинутый: выстраивал складской учет, проходил обучение, возможно, внутреннее в системной компании, имеющей собственный учебный отдел, или самостоятельно организовывал процессы на складе под руководством топ-менеджеров и консультантов, приобрел опыт построения складского учета. Ему уже знакомы критерии работы, стандарты обслуживания. В таком случае ваши клиенты получат товар со склада вовремя, обслуживание будет организовано в соответствии с навыками сотрудника, что создаст дополнительное конкурентное преимущество.

Однажды в компании по производству профилей для окон мы столкнулись с падением продаж. Благодаря план-фактному анализу обнаружить тенденцию удалось в течение нескольких дней. Больше недели мы мониторили рынок: смотрели на действия конкурентов, их акции, сравнивали цены, следили за активностью отдела продаж. Все было в порядке, причин падения выявить не получалось. Уже прошла половина месяца, падение продолжалось, клиенты же, наоборот, говорили о росте продаж, не успевали заказывать сырье и устанавливать металлопластиковые окна. Тем временем в отчетах по обзвону клиентов стали попадать тревожные сообщения о том, что они были разочарованы скоростью обслуживания. Только тогда мы поняли, что виной падения продаж является новый начальник складского хозяйства. Не имея достаточного опыта и не ознакомившись со складскими регламентами, он организовал работу как попало.

Склад был расположен на другом конце города, из-за чего при анализе падения продаж на его работу не обращали должного внимания. Тем временем адресное хранение буквально за неделю было нарушено, а поочередный график обеденного перерыва теперь и вовсе отсутствовал. На обеденный перерыв все грузчики уходили вместе, а сам перерыв стал проходить, когда вздумается начальнику склада. Очередь из клиентов его совсем не смущала, на глазах у них перерыв начинался с забивания козла. После перерыва грузчики во главе с горе-руководителем разбредались по складу в поисках комплектующих. Клиентов в сезон продаж такое обслуживание не удовлетворяло, им проще было найти нового поставщика, чем по полдня ждать отгрузки.

Больше в своей практике я таких ошибок не совершал. Новый заведующий складом получил знания и навыки, а я урок, точнее два урока:

1. Необходимо контролировать стажировку сотрудников даже там, где все и так понятно.

2. Ключевые должности в рамках филиалов или небольших компаний могут занимать любые сотрудники, от которых зависит результат.