Текст книги "Результатники и процессники: Результаты, создаваемые сотрудниками"

Отдел финансов или планово-экономический отдел имеет такое количество показателей, что на их анализ не хватит никакого отчетного заседания совета директоров. У отдела финансов, на мой взгляд, следующие показатели самые важные:

1. Валовая прибыль.

2. Наценка.

3. Дебиторская задолженность с разбивкой на просрочку платежей до 7, 8–14, 15–21, 22–31, 32–90, 91–180 и более 180 дней.

4. Средние поступления денежных средств от продаж в день за неделю.

5. Кредиторская задолженность, в том числе просроченная.

Данные показатели связаны с работой всех отделов, но предпочтительнее, если их выставляет финансовый отдел, причем всегда в один и тот же период времени. Лучше всего формировать показатели по состоянию на предыдущий день, тогда данные не будут прыгать, все взаиморасчеты будут проведены, а по комментариям отделов сразу можно будет понять, что было сделано и как изменились цифры.

6. Расчет:

1. Валовая прибыль – валовые показатели за неделю (рекомендую сравнивать их с предыдущей неделей для оценки динамики при проведении мероприятий или в период сезонности).

2. Наценка – важный показатель, особенно при росте курса. Хотя при повышении цен валовая прибыль тоже растет, но не всегда наценка остается на месте и часто уменьшается, что приводит к непоправимым последствиям. Обязательно отслеживайте данный показатель и распознавайте причины его изменений.

Дебиторская задолженность с разбивкой на просроченную до 7, 8–14, 15–21, 22–31, 32–90, 91–180 и более 180 дней. Важно контролировать динамику изменения дебиторской задолженности каждую неделю – данный показатель дает возможность высвободить дополнительные финансовые ресурсы, не допустить критического роста дебиторской задолженности, а также оценивать и контролировать работу по ее взысканию.

Средние поступления денежных средств от продаж в день за неделю – важный показатель при сравнении в динамике с предыдущими периодами. Можно его разбить на подкатегории: розница и опт или в другом ракурсе – товары, отпущенные с отсрочкой платежа и по предоплате.

Данные о кредиторской задолженности, в том числе просроченной, должны быть корректными, за что отвечает отдел поставок.

Работа с показателем: заключается в выявлении слабостей компании, критичных показателей в ее работе. Кроме того, немаловажно ставить плановые отметки по всем или отдельным показателям, выявлять разрывы и причины их появления, после чего проводить соответствующие мероприятия.

Если вам необходим образец отчета отдела финансов, отправляйте мне отзыв о книге с вашими комментариями по адресу: [email protected], а в обмен я вышлю вам пример отчета с действующими формулами и методикой работы.

Быть или не быть? В товаре или на расчетном счете? Купить по выгодной цене или оставить на расчетном счете?

Хорошие вопросы, иногда они ведут к повышению прибыли, но чаще к понижению оборачиваемости товарных остатков. НОТ – такое понятие мы вывели в процессе своей работы, что означает низко оборачиваемые товары. НОТ для нашей отрасли разделили на периоды оборачиваемости – от 45 до 60, от 60 до 90, от 90 до 180 дней. Мертвые остатки составляли более 180 дней оборачиваемости.

НОТ – это не единственная проблема, но самая опасная из всех, поэтому особое внимание нужно уделять данному показателю. Работая с ним, мы понизили оборачиваемость с 90 до 45 дней, что долгое время оставалось нашей мечтой и целью. Достигнув ее, было сложно удержать данный результат, особенно в период сезонности. Казалось бы, результат уже достиг предела. Однако впоследствии в той же отрасли в той же компании, только в другой стране мы достигли результата менее 14 дней. О том, как это сделать, будет написано в следующих книгах.

Для заседания совета директоров отдел поставок готовит еще и такие показатели:

1. План-факт закупки товара.

2. Лимит по внутренним закупкам.

3. Остатки товарных запасов в реализационных ценах.

4. Динамика движения НОТ по категориям от 45 до 60, от 60 до 90, от 90 до 180 и более 180 дней.

5. Оборачиваемость товарных запасов по направлениям.

Расчет:

1. План-факт закупки товара устанавливается на определенный период. Изначально мы планируем показатели на год, далее делим их поквартально и корректируем каждый месяц.

2. Лимит по внутренним закупкам устанавливается финансовым отделом в зависимости от наличия денежных средств. Необходимо его контролировать, поскольку перелимит или бесконтрольная закупка товара на внутреннем рынке может заморозить денежные средства в товаре на складах.

3. Остатки товарных запасов в реализационных ценах – мы выбрали для себя данный показатель и рассчитываем его с учетом возможных максимальных скидок, чтобы сопоставить его с план-фактом продаж.

4. Динамика движения НОТ по категориям от 45 до 60, от 60 до 90, от 90 до 180 и более 180 дней показывает денежные средства, замороженные в товаре на складах. Важно работать с данным показателем в динамике и следить за показателями работы компании. При локальной работе отдельно в совещаниях по закупкам вести отчет по филиалам и их накопленном НОТ. В каких-то регионах товар может быть популярен, а в отдельных лежать мертвым грузом. Выявляя с помощью показателей такие моменты, необходимо перераспределять товарные запасы.

5. Оборачиваемость товарных запасов по компании и по направлениям. Есть много разных формул, которые учитывают коэффициенты и сезонность, а мы взяли простую, которую сможет рассчитать каждый сотрудник у себя в подразделении и отвечать за этот показатель по системе KPI. Оборачиваемость в днях = средний товарный остаток × количество дней в периоде: товарооборот за этот период.

Работа с показателем: как всегда, ничего особенного, но регулярно и обязательно необходимо анализировать динамику и отклонения от плановых показателей, выявлять причины этого и проводить мероприятия по их устранению.

Если вам необходим образец отчета отдела поставок, отправляйте мне отзыв о книге с вашими комментариями по адресу: [email protected], а в обмен я вышлю вам пример отчета с действующими формулами и методикой работы.

В нашей компании он выполняет непосредственно две функции:

1. Возврат дебиторской задолженности.

2. Предотвращение хищений.

Много экспериментируя с этим отделом и моделируя его, мы пришли к структуре, в которой за каждым региональным подразделением, а их три и в каждом по пять филиалов, был закреплен сотрудник отдела безопасности. Такую структуру мы выбрали еще и потому, что не смогли найти руководителя, удовлетворяющего всем нашим запросам, а, располагая достаточно сильными руководителями региональных подразделений, в конечном итоге получили достаточно оптимизированную и эффективную систему. Отдел продаж и отдел безопасности действуют согласованно и усиливают работу друг друга.

Итак, отчет сотрудников службы безопасности достаточно прост и лаконичен: он сводится к отчету о взыскании дебиторской задолженности и, если за этот период произошли хищения, к мероприятиям по их предотвращению.

Отчет о проделанной работе, командировках, детализированных мероприятиях и переговорах с компаниями-дебиторами мы проводим отдельно в ограниченном составе на совещании, посвященном дебиторской задолженности.

Расчет: план-факт по возврату дебиторской задолженности. План зависит от необходимости возврата по разным категориям дебиторской задолженности и составляется в соответствии с потребностями.

Работа с показателем: получая данные и сравнивая их с плановыми (желательно это делать по каждому филиалу), необходимо проводить анализ отклонений и вырабатывать мероприятия по их устранению, а также наблюдать за динамикой дебиторской задолженности, контролируя ее в соответствии с сезоном.

Его основной задачей, помимо стандартных, является борьба с дебиторской задолженностью. Отчет отдела прост, но для общего дела необходим и разбивается по категориям – о количестве составленных претензий, поданных исков, судебных решений и работе с исполнительной службой. Правильно составленная претензия с расчетом всех штрафных санкций и пени за просрочку платежа на определенную дату, а также прогноз этих же данных на момент принятия судебного решения – все это, как следует из нашей практики, оказывает сильное влияние на должника. На этапе составления претензии возврат дебиторской задолженности составляет 70 % от общей суммы просрочки. Заказ на составление претензии по взысканию долга делают сотрудники отдела продаж или службы безопасности.

Расчет: в количественном выражении относительно каждой категории. При необходимости мы составляли план, особенно это важно под конец года. Получалось так, что во всех отраслях бизнеса, в которых я работал, конец года совпадал с концом сезона. Следовательно, если в вашей отрасли сезон не совпадает с концом года, необходимо брать в расчет две критические даты для максимального возврата дебиторской задолженности: конец года и конец сезона, причем не только вашего, но и ваших покупателей, – отдельно по каждому сегменту.

Почему конец года? После новогодних и рождественских праздников происходит длительное и, как правило, с опозданиями распределение бюджетов, начиная от государственного и заканчивая бюджетами отдельных коммерческих подразделений компаний. Иногда бюджет принимают после праздников, а распределяют уже после марта. Возврат долгов в таком случае вы получите нескоро. Если же поспешите, то, поскольку до конца года все компании стараются освоить бюджет полностью, следовательно, и возвратить долг будет проще.

Что касается конца сезона, то в этот период обычно происходят ошибки с финансовым планированием, затраты превышают валовую выручку и образуется кассовый разрыв, следовательно, оплату придется ждать до следующего сезона.

Работа с показателем: с данным отчетом необходимо работать как по план-факту, так и по фактическим данным.

Если бизнес вашей компании не связан с логистикой и транспортом, то целью данного отдела является доставка товара между подразделениями, от поставщика или с регионального склада на точку продаж. Самые интересные соображения касательно этого отдела я бы хотел представить в своих будущих книгах. Сейчас же хочу отметить, что работой над показателями отдела пренебрегают, а вот мы смогли сократить свои расходы на доставку на 50 % и увеличить оборачиваемость активов компании, что уже напрямую связано с финансовыми ресурсами.

Как мы провели нужные нам изменения и мероприятия по оптимизации работы отдела? Очень просто – работая с отчетами. Изначально экспериментируя с данными, мы не могли найти нужные показатели. Поиски были долгими и вызывали затруднения. Однажды мне удалось пообщаться с одним из создателей крупной транспортной компании, который смог направить нас в нужную сторону. Работая над целью отдела и его целевыми показателями, мы смогли получить данные, с помощью которых, экспериментируя, определили наиболее выгодные для нас возможности. Цель отдела – как можно дешевле доставлять товар.

Расчет: показателей всего два:

1. Стоимость доставки 1 единицы товара за отчетный период рассчитывается просто:

Стоимость всех доставок ÷ Количество доставленного товара.

Разумеется, если у вас разные категории товара, сильно отличающиеся габаритами, то необходимо делать такие расчеты по каждой категории.

2. Скорость доставки одной единицы рассчитать сложнее – потребуется либо складская программа, ведущая учет с момента оплаты и учитывающая возможности отгрузки с отсрочкой платежа, либо придется рассчитывать доставку вручную. Зато работа с данным показателем позволяет резко увеличить оборачиваемость активов компании.

Расстояния между филиалами разные, некоторые затруднены паромной переправой, и потому мы их делили на пять категорий: до 100 км, от 100 км, до 400 км, 400–800 км и доставка с паромной переправой. Кроме того, функционировала доставка за счет клиентов нашим транспортом. В каждой из категорий до сих пор находим возможности экономии.

Работа с показателем:

1. Стоимость доставки одной единицы товара за отчетный период. Мы ставим вопрос: как сделать ее дешевле? Выдвигаем разные версии, просчитываем варианты, прописываем мероприятия. Далее устанавливаем план по показателю и внедряем мероприятия, делаем анализ отклонений и ставим вопрос снова. Разумеется, у данного показателя есть предел, но он непостоянный, ведь рынок меняется, как и цены на перевозки, вместе с сезоном. Так что показатель постоянно находится в динамике.

2. Скорость доставки одной единицы товара. В некоторых случаях этот показатель даже важнее первого, ведь от него зависит оборачиваемость оборотных средств и, соответственно, размер прибыли. Работая над открытием новой компании и посчитав наши очень ограниченные оборотные средства, мы пришли к выводу о том, что, только повышая оборачиваемость, сможем выйти в прибыль. Данный показатель помог нам работать над повышением скорости доставки.

Разумеется, это лишь основные показатели отдела логистики, но, используя их, мы в конечном итоге пришли к тому, что он стал обособленным подразделением и занялся доставкой грузов и экспедицией не только наших товаров, но и других компаний. Показателей у него теперь много, но основными остались два вышеназванных.

Производства, на которых я работал, нельзя сравнить с производством, допустим, вертолетов или самолетов. Основные же принципы везде одинаковы, и если ваше производство достаточно сложное, то вам, несомненно, необходимы ERP и TOC, а желательно одно в другом. Но показатели, представленные ниже, можно уже сегодня вывести и использовать для получения результата, пока внедряются сложные системы ERP и TOC.

Производственных показателей много, и, если за всеми следить, можно пропустить главные. На заводах по производству восстановленных шин, а также в производстве ворот и дверей мы смогли вывести главные и зависимые показатели. На отчетных заседаниях совета директоров необходимо контролировать и мониторить главные показатели, но ограничиться лишь ими опасно. Вывод главных показателей не означает, что можно забыть о второстепенных. Для оптимизации ресурсов надо установить полную зависимость одного показателя от другого (эти зависимости мы будем рассматривать в моей следующей книге – про материальные ресурсы). Нужно уяснить: если основной показатель не выполнен – это следствие невыполнения второстепенного показателя или нескольких показателей. Если имеются отклонения, анализируется вся цепочка показателей, причем второстепенные не всегда зависят от производства.

Расчет:

1. Количество произведенной продукции – самый главный показатель, который надо планировать. Зависит он от ряда других показателей: оборачиваемости материалов, запасов необходимых материалов на данный момент, работы оборудования и человеческих ресурсов. Количество же произведенной продукции определяется ее продажами. Планирование объема производства начинается с того, что вы реально можете продать, и далее смотреть, какие материалы нужны для получения данного объема необходимых товаров, – есть ли они на складах поставщиков в нужном количестве, их цены и альтернативные заменители. Затем двигаться по цепочке к финансовым ресурсам, ведь если мы запланировали производство соответственно продажам, нашли материал, а денежных средств на его приобретение нет, то и произвести необходимое количество продукции уже не сможем. Все ресурсы являются ограничениями, согласно которым планируется объем производства.

Далее планируются человеческие ресурсы и оборудование для производства данного объема. Предположим, мы запланировали выпуск 3000 пирожков со сгущенкой и учли все ограничения по сырью и финансам, а наши четыре производственника не могут справиться с таким объемом за 8-часовой рабочий день, поскольку их производительность составляет только 1500 пирожков в смену. При этом все производство уже оптимизировано и операции доведены до наивысшей эффективности. В таком случае привлекаются новые сотрудники для повышения производительности. Допустим, мы добавили на производство еще двух человек и смогли выпускать 2250 пирожков. Дальнейшее добавление сотрудников уже не приведет к увеличению производительности, так как это не позволит оборудование. Дополнительно докупать его обойдется дорого, или же оно, возможно, вообще не поместится на нашем производстве. Тогда необходимо организовать вторую смену, из шести имеющихся сотрудников вывести двоих во вторую смену и добавить к ним еще двоих. Показатель теперь составит 3000 пирожков.

2. Показатель чистой прибыли производства несложно рассчитать, если мы возьмем компанию, продающую только собственно произведенную продукцию. Сложнее, если отдел продаж реализует еще и товары, произведенные другими компаниями. Важность показателя возрастает, если у вас много сырья, материалов, незавершенного производства и готовой продукции. Производство при небольшой маржинальной прибыли в таком случае может быть убыточным, особенно если товар сезонный. Важно спрогнозировать это заранее. Необходимо в этот период изыскивать возможности для оптимизации затрат, складских запасов материалов и сырья, незавершенного производства и человеческого ресурса.

Если компания имеет в ассортименте другие виды продукции, которые закупаются как на территории внутреннего рынка, так и за его пределами, или же ее продукция занимает в ассортименте небольшую часть, то в таком случае рассчитать чистую прибыль производства обычно бывает сложно. Какой процент затрат из фонда оплаты труда продавцов переложить на затраты производства, как распределить затраты на администрацию и управление? При большом производстве, когда товар продается и через филиалы, и через франчайзи, точность расчетов может страдать. Поэтому мы используем показатель точки безубыточности и делаем расчет, позволяющий увеличивать или уменьшать производство, соответственно увеличивая или уменьшая количество сотрудников, затраты на аренду, электроэнергию, фонд оплаты труда и т. д. Составленная таким образом табличка полезна для анализа, поскольку все показатели связаны между собой и при изменении одного изменяются все. Завершающим показателем будет прибыль от производства и прибыль на одного сотрудника.

3. Себестоимость и наценка. Цена на рынке определяется спросом и предложением, наценка же, с одной стороны, ограничена ценами на рынке, с другой – себестоимостью, показателем, который в динамике может определять маржинальную и чистую прибыль. Себестоимость можно запланировать, она зависит от стоимости материалов, объема производства, логистики и человеческих ресурсов. Наценка, следовательно, планируется исходя из рыночной цены. Если нам необходимо себестоимость понизить, то устанавливается именно заниженный показатель. Заказом материалов занимается у нас на производстве руководитель завода. Если же заказом будет заниматься отдел поставок или закупок, то установим для него мотивацию по KPI.

4. Договорные обязательства. При производстве продукции на заказ необходимо выполнять данные обязательства вовремя, иначе можно потерять репутацию и клиентов. Показатель берется из документа, который размещен на Google-диске, доступен производству и отделу продаж. Можно просматривать заказы онлайн каждый день и узнавать, что взято в производство и что уже выпущено. В документе указывается дата получения заказа, дата планируемого и фактического выпуска. В мировой практике больше 90 % продукции, выпущенной вовремя, считается отличным показателем. У нас он доходит до 100 %.

5. Рекламации. Существует мнение, что качество и количество – несовместимые понятия. Повысишь производительность – пострадает качество. Однако я, будучи сторонником золотой середины, обойтись без показателя по рекламациям не могу. Поэтому рекомендую его использовать. Рассчитывается он просто – по отношению рекламаций к произведенной продукции. Для каждой отрасли есть свои средние показатели, к которым нужно стремиться. Если у вас показатели выше, над этим нужно срочно работать, иначе неминуемо произойдет падение продаж или прекратится рост компании. Если же показатели ниже средних по отрасли, то нужно сделать так, чтобы об этом знали все, даже в том переулке, где никогда нет света.

Работа с показателем:

1. Плановое количество продукции – важный показатель, который устанавливается согласно всем ресурсам и элементам производства, и не только. Если он не соответствует плану, необходимо срочно мониторить отклонения и налаживать работу по их устранению. Для этого я рекомендую просматривать план-факт производства каждый день, сверяться с ним и понедельно изучать его на совете директоров. Кроме того, в совокупности рассматривать показатели продаж, производства и логистики. Показатели этих подразделений сильно зависят друг от друга. Так, не вовремя произведенная или поставленная продукция отразится на продажах. Непроданная продукция отразится на денежном потоке, а он, в свою очередь, может повлиять на закупку материалов. Ограничения по данным показателям можно устранять, добавляя сотрудников, мощности, отсрочки платежей, овердрафты, работать в рамках факторинга с клиентами, тем самым сокращая дебиторскую задолженность.

2. Показатель чистой прибыли выявит появление убытка, а его нам важно отслеживать в динамике. Кроме того, сравнивать его с оборотными средствами, которые при убытке сокращаются. Просчитывать, когда возникнет критическая точка, когда оборотные средства будут израсходованы при сохраняющейся динамике и потребуется срочно останавливать производство или же пережидать несезонность, набирая обороты по готовой продукции уже под сезон. Многие предприятия, не отслеживающие этот показатель, набирают кредитов и отсрочек платежа, что в дальнейшем приводит их к банкротству.

3. Показатель точки безубыточности особенно полезен, если не выполняется показатель планового количества продукции. По табличке точки безубыточности можно определить, сколько вам необходимо сотрудников для производства запланированного объема. Если сотрудников больше, чем требуется, их можно использовать на других направлениях, отправить в отпуск или задействовать в субботнике, капитальной уборке, ремонте, а в крайнем случае перевести в другое подразделение. Запустив однажды завод и отслеживая данный показатель, мы почти год балансировали на точке безубыточности. При этом арендуемую территорию использовали для других целей и открыли новый вид услуг, который помогал нам зарабатывать на непрофильном направлении в период простоя производства. Так мы сохранили всех сотрудников, сократили расходы на производство и в нужный момент его запустили на новом витке, когда оно вновь стало актуальным.

4. Показатель себестоимости продукции влияет на прибыль, и потому мы отслеживаем его понедельно, а при его отклонениях – ищем возможности для их уменьшения. Варианты снижения себестоимости могут быть разными – от смены поставщика и экономии на арендной плате до использования других материалов и модернизации производства. Дополнительно же мы рассматриваем план по наценке. Показатель наценки достаточно самостоятельный, хоть и зависит от себестоимости продукции и рынка. Но наценкой мы можем регулировать продажи, и при большом спросе на определенный производимый товар наценку необходимо поднимать. Это может исправить ситуацию с дефицитом материалов или мощностью какой-либо производственной линии да еще и принести дополнительную прибыль. Если же спрос слабый и возникает профицит, наценка уменьшается, проводятся соответствующие акции.

Примером может служить целенаправленное повышение наценки, которое мы делали при производстве товара с высоким спросом, но и с дефицитом материалов для его выпуска, предварительно договорившись с нашим конкурентом о дополнительной наценке, при которой и он, и мы могли зарабатывать достаточно для того, чтобы выйти на высокую прибыль. Это произошло в момент изменения таможенной пошлины на шины из Китая, когда повышение цены на них повлекло за собой повышение цен на все позиции шин. Наш конкурент упорно сопротивлялся изменению цены, хотя производить именно эту позицию не мог ввиду отсутствия на рынке материалов, и мы даже совместно не могли удовлетворить спрос. Конкурировать с ним и понижать и без того низкие цены не было смысла. Тогда мы просчитали с ним рентабельность наших заводов и дефицит производства, после чего мне удалось убедить его зарабатывать все же больше в рублях и сравняться с прибылью в долларах до повышения курса. Так мы смогли наконец сделать выпуск продукции рентабельным. При этом у нас появились средства на модернизацию производства и повышение качества продукции. В дальнейшем наш конкурент вообще отказался от производства и стал заказывать все у нас, тем самым сведя на нет свои производственные расходы.

5. Перед тем как внедрить отчет по договорным обязательствам, мы теряли клиентов, выражавших недовольство постоянным смещением сроков. Ввод такого показателя оказался полезен, поскольку мы выявили неточности в заказах материала и в логистике, когда клиенты теряли время, ожидая готовую продукцию, а их клиенты тоже теряли время, и так продолжалось по кругу. Исправив ситуацию, мы получили довольных клиентов, новые заказы и упрочили свою репутацию. Если данный показатель падает ниже отметки в 90 % выполненных заказов, мы начинаем анализировать причины и устраняем их. Если же его не использовать, то причин невыполнения заказа в срок может найтись очень много. В одной компании даже говорили раньше: «Ввиду особых условий, сложившихся при непредвиденных обстоятельствах…» При введении же такой отчетности возникает прозрачность действий и ответственность у исполнителей. Любые отклонения будут зафиксированы и проанализированы. Главное – делать это на регулярной основе и беспристрастно. Ответственным за исполнение должен быть сотрудник, материально мотивированный на отслеживание показателя.

6. Показатель рекламации, как и наценки, очень гибкий. Его можно применять как для увеличения вала, так и для повышения качества. Но сразу скажу, что качество важнее вала, а однажды возникшая дурная слава вследствие высокого показателя брака распространится очень быстро и будет долго устойчиво держаться. Единственный способ быстро ее нейтрализовать – заменить брак у всех покупателей товара. Так поступают автомобильные компании. Всего лишь из-за 10 поломок, допустим, неудачно установленного тросика открывания капота, он будет заменен на 100 000 автомобилей. Планируя вышеназванный показатель для разных целей, необходимо отслеживать его, а при отклонениях – выявлять проблемы и их устранять.